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1、1,第十章 部门划分与 组织结构的类型,2,3,某地方是生产传统工艺品的企业,伴随着我国对外开放政策,逐渐发展壮大起来.销售额和出口额近十年来平均增长15%以上.员工也由原来的不足200人增加到2000多人.企业还是采用过去的类似直线型的组织结构,企业一把手王厂长既管销售又管生产,是一个多面全能型的管理者.最近企业发生了一些事情,让王厂长应接不暇.其一:生产基本是按定单生产,基本由厂长传达生产指令,碰到交货紧时,往往由厂长带头,和员工一起挑灯夜战.虽然按时交货,但质量不过关,产品被退回,并要求索赔;其二:以前企业招聘人员人数少,所以王厂长一人就可以决定了.现在每年要招收大中专学生近50人,还要
2、牵涉到人员的培训等,以前的做法不行了.其三:过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作,现在这方面工作太多,临时抓人去做已经做不了做不好了.凡些种种,以前有效的管理方法已经失去作用了. 问题:请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施.,4,一、 组织部门化的定义与原则1. 组织部门化的定义 按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。 2.组织部门化的基本原则 (1)因事设职和因人设职相结合的原则 (2)分工与协作相结合的原则 (3)精简高效的部门设计原则 (4)突出核心的原则,5,二、组织部门化的基
3、本形式,职能部门化：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。产品或服务部门化：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，是一种典型的结果划分法。 地域部门化：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。顾客部门化：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。 流程部门化：按照工作或业务流程来组织业务活动。,6,按职能划分的部门化组织图,人事部,总经理,财务经理,总经理办公室,法律事务部,研发经理,营销经理,生产经理,采购经理,7,优点：突出业务重点，确保管理的权威性;符合专 业化分工的要求，有效发挥员工的才能。缺
4、点：不利于开拓远去市场或按照目标顾客的需求 组织分工；助长部门主义风气，使部门间难 以协调配合；不利于“多面手” 式的人才成 长。,8,供应部经理,A产品经理,按产品或服务划分的部门化组织图,人事部,总经理,总经理办公室,法律事务部,财务部,研发部,B产品经理,营销经理,财务经理,生产经理,供应部经理,营销经理,财务经理,生产经理,9,优点：促进不同产品或服务项目间的合理竞 争；加强对企业产品或服务的指导和调 整；有 利于“多面手”式的人才成长。缺点：需要更多的“多面手”；存在本位主义倾 向；导致管理费用的增加。,10,按地域划分的部门化组织图,人事部,总经理,日本市场部,法律部,澳大利亚市场
5、部,中国市场部,韩国市场部,财务经理,营销经理,生产经理,采购经理,研发部,财务部,11,优点：鼓励地方参与决策和经营；灵活决 策；减少成本和风险。缺点：地区主管比较稀缺，且比较难控制； 机构设置重叠导致管理成本过高。,12,按顾客划分的部门化组织图,市场部经理,法人团体部,批发商部,零售商部,13,优点：能满足目标顾客各种特殊而广泛的需 求，获得用户真诚的意见反馈；发挥自 己的核心专长，创新顾客需求，建立持 久性竞争优势。缺点：增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和 冲突；需要更多能妥善处理和协调顾客 关系问题的管理人员；造成产品或服务 结构的不合理，影响对顾客需求的满足。,14,燃煤供应部,送
6、配电部,锅炉部,汽轮机部,发电机部,维修部,人事部,生产部,财务部,按流程划分的部门化组织图,总经理,15,优点：充分发挥技术优势，易于协调管理，对市场 需求反映敏捷，容易取得集合优势；简化了 培训，形成良好的学习氛围。缺点：会产生部门间的利益冲突；权责相对集中， 不利于培养“多面手”式的管理人才。,16,混合部门化组织图,营销部,人事部,财务部,研发部,总经理,产品A,产品,顾客,顾客,地区,地区,生产部,销售部,财务部,新新广告公司是拥有三百余名职工的大型广告公司，就广告业务来说，具体工作内容有：1、与老顾客建立固定联系，搜寻新顾客。2、对承揽的广告业务进行文字创作和艺术创作3、对广告内容
7、进行电视制作、电台制作、报纸制作、杂志制作或路牌制作，以及其他制作。 4、调查各种新闻媒体的性质、栏目、时间、版面、价格，决定整段时间、整段版面、整段地段购买，还是分别购买，并与新闻媒体保持联系。5、帮助顾客设计陈列方式、包装样式或商品分配办法6、帮助顾客调查市场估计潜力、确定广告影响等。,新新广告公司的组织结构,18,第二节组织结构类型,一、一般组织结构设计1、简单结构2、职能型结构3、分部型结构（事业部型结构）4、矩阵型结构 5、任务小组结构6、委员会结构,19,1、简单结构组织图,王经理,营业员小刘,营业员小李,营业员小张,营业员小陈,20,2、 职能型结构示意图,总经理,财务部经理,市
8、场部经理,生产部经理,人事部经理,研发部经理,销售部,广告部,运行部,装配部,劳资部,培训部,21,优点：适应了大生产分工合作的要求，提高了专业化 管理水平，同时减低了设备和职能人员的重复 性，减轻了高层管理者的责任压力，使其能专 心致力于最主要的决策工作。缺点：各职能部门往往会片面追求本部门的利益，部 门之间缺乏交流合作，且矛盾冲突会增多，这 又会增加最高主管协调、统领全局的难度，加 大完成任务的压力。另外，由于受各职能部门 狭窄的专业知识限制，职能结构难以培养出“多 面手”式的管理通才。,22,3、事业部型结构示意图,赫尔希食品公司的分部型结构,董事会主席兼首席执行官,赫尔希国际分部总裁,
9、赫尔希加拿大分部总裁,赫尔希软糖分部总裁,赫尔希巧克力美国分部总裁,赫尔希冷藏食品分部总裁,23,事业部C,营销,人事,公司总裁,财务,事业部A,战略规划,事业部B,车间,产品开发,财务,24,优点： 使高层管理部门摆脱了日常繁杂的行政事务，可以专注于公司的战略决策事务。 各事业部独立经营，充分自主，可以更好地以顾客为中心促进资源的有效整合。 有利于调动经营者的积极性，培养“多面手”级管理通才。 有利于发挥经营者的灵活性和主动性，提高对市场竞争环境的敏捷适应性，使公司较早适应未来的竞争与挑战。缺点： 每个事业部都有完备的职能部门，由于机构重复，会造成管理人员增多和管理成本增加。 各事业部之间的
10、相互支持与协调比较困难，限制了组织资源的共享，容易出现各自为政的部门主义倾向，导致组织总体利益受损，并影响到组织长期目标的实现。,25,4、矩阵型结构示意图,项目A,设计组,合同组,制造组,采购组,会计组,人事组,项目B,设计组,合同组,制造组,采购组,会计组,人事组,项目C,设计组,合同组,制造组,采购组,会计组,人事组,项目D,设计组,合同组,制造组,采购组,会计组,人事组,设计工程,合同管理,制造,采购,会计,人事,26,优点： 加强了各职能部门的横向联系，实行了集权 与分权的较好结合，有利于发挥专业人才的 潜力，有利于培育各种人才。缺点： 纵向与横向的双重领导，易造成工作中的相 互扯皮
11、组织关系的复杂性对项目负责人的要 求较高。,27,5、任务小组,28,6、常务委中会组织结构图,29,30,（一）网络组织结构示意图,项目管理小组,制造厂商,独立的研发和咨询机构,广告代理商,代理销售商,二、新型组织结构设计,31,（二）、虚拟企业设计,1.虚拟企业的内涵 William Davidow和 Michael S. Malone在 1992年给出了虚拟公司的定义：“虚拟公司是由一些独立的厂商、顾客、甚至同行的竞争对手，通过信息技术联成的临时网络组织，以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的。它既没有中央办公室，也没有正式的组织图，更不像传统企业那样具有多层次的组织结构”。,3
12、2,2. 虚拟企业的特征,1、以柔性技术为基础保持技术领先 2、以信息网络为依托实现资源整合 3、网络组织结构能够快速响应环境变化 4学习能力是企业竞争优势的最终源泉,33,3、虚拟企业产生的背景,一方面，技术革命的加速发展使产品生命周期不断缩短，新产品不断向高级化、复杂化方向发展，单个企业的经营资源已不足以保证企业在技术飞速发展时代继续生存和发展，国内化经营转变为多单位、多功能、多视角经营的现代国际经营联盟，企业间开展跨国合作。 另一方面，在经济与技术发展不平衡规律的作用下，国际竞争的结构发生了重大变化，发展中国家为发达国家的技术输出提供了市场环境，而发达国家则需要当地企业的配合来扩大产品的
13、市场影响，需要同当地企业联合起来共同遏制其他竞争对手，这在客观上为西方跨国公司突破三边联盟的模式，寻找新的管理策略提供了条件。 随着计算机技术、信息技术、网络技术、现代通讯技术等技术的发展以及人工智能理论的日趋完善和广泛应用，虚拟化管理策略，已经逐渐渗透到西方各类企业的经营管理之中，而且以融合外部资源为特征的虚拟企业正迅速崛起。,34,4、关于虚拟企业几个重要问题的讨论,虚拟企业与传统企业管理模式的区别 1、实现了核心功能与部门的分离 2、由纵向管理转向横向管理 3、信息流支配物质流 4、从命令控制到集中协调,35,虚拟企业成功的关键因素,1全新的经营理念 2培养核心能力 3充分利用信息社会提
14、供的新技术、新工具 4选择合作伙伴，建立绩效评估体系,36,虚拟企业经营形式,1、业务外包 2、企业共生 3、策略联盟 4、虚拟销售网络,37,如何构建虚拟企业,1、培育、保持和提高企业的核心竞争力2、实行跨文化的管理3、对各层人员提出更高要求,38,（三）团队组织结构,工作团队：为了实现某一目标而相互协作的个体组成的正式群体。,高效团队的特征:清晰的目标相关的技能相互信任一致的承诺良好的沟通恰当领导谈判技能内外部支持,采用团队形式的原因:创造集体精神提高决策速度员工多元化提高绩效管理层有时间进行战略性的思考,39,要精简组织机构，其难度就好比教一只大象跳舞。惠普公司首席执行官约翰杨（John
15、 AYoung），在1990年初，开始认识到公司的行政机构是如何拖延决策的过程。在技术决策问题上无休止地开会，结果使开发过程延期了一年多。比如，仅仅为公司开发出的第一代计算机软件取个名字，竟用了9个委员会，近100人讨论了7个月时间。着手改革。取消公司的委员会机构设置，并采取措施实现组织扁平化。他将计算机业务分为自治的2个集团：一个集团经营通过代理商销售个人微机、打印机和其它产品业务；另一个集团负责向大顾客推销计算机工作站和小型机。将公司集中的销售力量一分为二，使每个计算机集团拥有自己的营销队伍。“我们正在做更多的生意，正在以更少的人将产品更快地送出去”。成功：在1991和1992年间，惠普公司的季度利润增加了40%。,
