跨文化管理理念课件.ppt

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1、.,1,跨文化管理与文化整合,第四讲,.,2,第一节 中美日企业文化差异,企业文化的地域环境： 中国为典型的东方儒家文化 美国为西方科学文化 日本文化为儒家文化科学文化价值理念不同： 中国文化着眼于社会，强调企业的社会责任 日本文化着眼于“家族”，强调团队利益 美国文化重个人，强调个性及利益,.,3,美国以“科学”为本 日本企业文化以“人”为本 中国国以“思想、精神”为本美国管理是“划龙舟式” 日本的管理采取“抬神轿式” 中国的管理“很难说”,.,4,中美日文化精神比较,.,5,经典案例,迪士尼公司为什么会兵败欧洲？,.,6,第二节 文化差异与文化冲突,.,7,引例：吉利与沃尔沃合作的文化冲突

2、 海外收购中，跨国文化很难兼容。这就像西餐的刀叉和中国的筷子相遇、欧美的汉堡包遇到中国的馒头、豆腐。吉利的汽车文化与沃尔沃的汽车文化俨然不同。一个散发着“农村青年”气息，另一个则保留着欧洲豪华名车的高贵血统，83年的贵族气质和13年的 草根特色相遇，能够产生一往 情深的爱恋吗？,吉利跨国并购：两种文化的交叉,.,8,跨文化cross-culture涉及跨国界的和不同民族的不同文化交遇时的状态和现象； 六大理论价值取向理论 美国学者克拉克洪和斯乔贝克的价值取向的变奏提出此理论：对人性的看法；对人与人关系的看法；对人与自然环境关系的看法；活动导向；空间观念；时间观念。,一、文化差异的内涵,.,9,

3、霍夫斯坦特“文化”定义：“文化”是在同一个环境中的人们所具有的“共同的心理程序”。文化不是一种个体特征，而是具有相同社会经验、受过相同教育的许多人所共有的心理程序。不同的群体、国家或地区的人们，这种共有的心理程序之所以会有差异， 是因为他们向来受着不同的教育、有 着不同的社会和工作，从而也就有不 同的思维方式。,霍夫斯泰德的文化维度理论,.,10,权力距离(power distance)不确定性避免 (uncertainty avoidance index)个人主义/集体主义(individualism versus collectivism) 男性度/女性度(masculine versus

4、 feminality)长期取向/短期取向 （long vs short term orientation）,文化差异的本质及描述指标,文化差异即是指因地区异同，各地区人们所特有的文化异同而产生的差异内涵和识别维度。 荷兰学者霍夫斯泰德的文化维度理论通过7年对多国雇员调查提出四项描述民族文化差异的指标：,.,11,权力距离：即在一个组织中，权力的集中程度和领导的独裁程度，以及一个社会在多大的程度上可以接受组织当中这种权力分配的不平等，在企业中可以理解为员工和管理者间的社会距离（距离大则等级多，距离小则相对平等）； 不确定性规避：程度低的社会中，人们普遍有安全感倾向于放松的生活态度并鼓励冒险；程

5、度高的社会中，人们普遍有一种高度的紧迫感进取心，容易形成一种努力工作的内心冲动；,.,12,集体主义与个人主义：关心的对象，利益的获取方式； 男性化与女性化：如男性化用男性度来衡量，数值越大说明该社会的男性化倾向越明显，反之则是女性化气质突出；男性气质突出的国家中，社会竞争意识强烈，财富功名是成功的尺度，社会鼓励赞赏工作狂，人们崇尚暴力解决冲突，其文化强调公平、竞争、重绩效，急功近利，工作第一；女星气质的国家则相反。 长期导向与短期导向：长期是基于未来回报的美德的培养，尤其是坚韧和节俭；短期导向是指与过去和现在相关的美德培养，尤其是尊重传统爱面子和履行社会义务。,.,13,文化冲突指两种或者两

6、种以上的文化相互接触所产生的竞争和对抗状态。 不同民族、社区和集团的的文化，有不同的价值目标和价值取向，并且常常各自以自己的文化为优越，视其他文化为危险物。当它们在传播、接触的时候，便产生了竞争、对抗甚至企图消灭对方的状况，此种冲突叫做文化冲突。文化的冲突是由文化的“先天性”或者文化的本性所决定的，是文化在不断发展过程中不可避免的一种必然现象。,二、企业文化冲突及类型,.,14,文化冲突主要分为：区域性文化冲突、集团性文化冲突、阶级性文化冲突、民族性文化冲突和时代性文化冲突。 文化冲突是一种常态；文化冲突是文化矛盾的必然结果，也是解决文化矛盾的进一步发展。,.,15,企业文化冲突： 企业文化冲

7、突就是企业文化发展过程中不同特质的文化在相互接触、交流时产生的撞击、对抗和竞争。其产生主要是由不同类型、不同模式、不同行业、不同区域、不同历史阶段的企业文化的不同特质所构成的基本价值观之间的过分悬殊造成的。其实质是人与人之间、群体与群体之间、组织与组织之间在价值观和行为上的冲突。 企业文化冲突的特征主要表现：（1）内在线（2）间接性（3）持续性（4）渐进性（5）全面性（6）交融性（7）客观性（8）自发性,.,16,企业文化冲突的表现： 显性文化冲突（语言行为上的表现）； 价值观的冲突； 制度文化的冲突； 经营思想与经营方式的冲突； 人力资源管理的冲突；,.,17,三、企业文化冲突的形成与管理,

8、1、企业文化冲突形成的原因外部环境因素；价值观差别；地位差别；个体差别；沟通误会。,.,18,2、企业文化冲突的过程 冲突是由不同形态的企业文化而导致的企业组织中人群之间的心理和行为对抗。这一冲突是在不同的阶段，表现出不同的企业文化冲突水平。 Mirvis和Marks（1992）提出企业文化冲突一般经历四个发展阶段：感知差异；放大差异；典型化；压制。 奥伯格研究认为企业文化冲突，经历四个阶段：蜜月阶段，冲突阶段，适应阶段和稳定阶段。,.,19,3、企业文化冲突的后果 导致的不良后果主要是：决策低效率；极度保守；组织涣散；沟通中断；非理性反应；怀恨心理； 企业文化冲突也有一些积极效果：有利于暴露

9、企业存在的问题；有利于文化的交融；有利于企业重新确定自身的文化，提高企业效率。,.,20,4、企业文化冲突的管理,Mirvis和Marks（1992）提出企业文化冲突管理分为三个步骤：重视双方文化；明晰双方文化；促进相互适应。 加拿大学者南希.阿德勒认为解决文化冲突的三种方案：凌越（dominance）;妥协（compromise）;融合（synergy）。,.,21,案例1：电影刮痧 电影刮痧讲述了一个美籍华人在美生活中遇到的一个困扰。影片男主人公的儿子感冒，恰逢爷爷来美探望，于是爷爷使用了一种古老的治疗方法刮痧，来治疗孙子的病。而这被美国人认为是不合儿童保护法的，于是福利院的人员将孩子强制

10、抱走，剥夺了其父母的抚养权。其后又展开了一些情节。,刮痧折射的文化冲突,.,22,案例2：种族歧视 不同人种之间由于文化观念、意识形态、肤色等方面的不同，引起彼此敌对的情绪。,.,23,四、跨文化管理的内涵和类型,.,24,跨文化管理又称为“交叉文化管理 ( Cross Cultural Management)”，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。,1、跨文化管理的内涵,.,25,2、跨文化管理的目的 在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找

11、超越文化冲突的企业目标，以维系具有不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用 企业的潜力与价值。全球化 经营企业只有进行了成功的 跨文化管理，才能使企业的 经营得以顺利运转，竞争力 得以增强，市场占有率得以 扩大。,.,26,跨文化管理的任务 跨文化管理包括跨越国界和跨越民族界限的文化管理。消除文化的差异是跨文化管理着力解决的核心问题。文化差异可能来自于沟通与语言的理解不同、宗教信仰与风俗习惯迥异、刚性的企业文化隔阂等诸多因素。,.,27,3、跨文化管理的发展阶段 第一阶段：克隆管理（移植） 第二阶段：文化互渗管理（嫁接） 第三阶段：文化融合管理（合金）,.,28,本国中心模式

12、（母公司高度集权） 多元中心模式（分权） 全球中心模式（集权与分权结合） 支配型文化（A+B=A） 分立型文化（各自为政 A+B=AB） 整合型文化（A+B=C）,4、跨文化管理的类型,.,29,五、跨国经营与文化整合,跨国并购：中国机会,.,30,跨国公司是一个国家竞争力的代表，是一个国家的利益在全球存在的象征。中国需要自己强大的跨国公司，需要将跨国经营的层面从产品制造环节，转向全球的经营布局，通过在全球范围内整合人才、技术、资金和自然资源，大大提升企业及整个国家的竞争力。 首先，中国需要通过企业的跨国经营，“以攻为守”地应对新的世界贸易格局。 第二，中国应该抓住当前的战略机遇期，推动企业跨

13、国经营。 第三，中国企业的跨国经营布局已具备一定的现实基础。,1、中国企业跨国经营的必然,.,31,首先是中国企业缺乏核心竞争力的挑战。“工欲善其事，必先利其器”。具备核心竞争力的一个重要标志，是能以更低的成本提供类似的产品和服务。其次是人才管理的挑战。人才是核心竞争力的运用主体，由本土人才、国外华人、所在地的人才三部分组成。第三是经济情报收集和决策管理机制的挑战。国际市场竞争千变万化，充满不确定性，情报收集和决策管理机制的重要性凸显。第四，国内服务业发育不足，协调跨国经营过程中，产业资本和金融资本的关系相当艰难。最后，中国企业跨国经营对国家鼓励政策的制定和执行，提出了重大挑战。,2、中国企业

14、跨国经营遇到的挑战,.,32,美国学者玛丽.弗列特认为，通过对差异的整合可以实现冲突的建设性。 企业文化整合是指企业文化在发展过程中将相异或矛盾的文化特征在相互适应、认同后形成一种和谐、协调的文化体系。整合不是联合，也不是混合，而是摒弃自己文化的弱点，吸取其他文化的优点。特别是当有不同文化的族群杂居在一起时，他们的文化必然相互吸收、融合、涵化，发生内容和形式上的变化，逐渐整合为一种新的文化体系。,3、跨国经营的企业文化整合内容,.,33,企业文化整合不是将两个或多个企业的文化简单叠加或拼凑，而是将其优秀的部分进行融合与升华，是在共性认识的基础上建立起的具有连续性和一致性的新文化，是对两种或多种

15、不同文化进行整合重塑，是借机创新的过程。包括：经营宗旨的整合；企业精神的整合；道德行为准则的整合；组织机构的整合；物质文化的整合； 企业形象的整合。,.,34,相互尊重的原则；平稳过渡原则；充分沟通原则；专人负责原则；求同存异原则；系统整合原则。,通过文化整合，解决企业文化中的文化混乱、文化冲突和文化建设的盲目性和滞后问题，使企业文化获得良性发展。,企业文化整合的基本原则,.,35,企业文化整合模型,有效整合双方企业文化，建立起新的企业文化要通过认识双方文化制定整合目标确定企业文化整合模式制订企业文化整合计划新文化的推进与实施企业文化整合的测评这一程序进行。 企业文化整合模式主要包括：同化模式

16、（一个文化群体自愿完全接受另一个文化群体的个性、文化和实践的过程）；融合模式（两种或多种文化相互一体化的进程）；分离模式（几个不同的企业在文化上依然保持相对独立性，文化变动不大）；破坏模式（造成文化个性的破坏，又拒绝采用新的文化）；,.,36,企业文化整合过程,文化整合是一个动态、复杂的过程，整合的目的是使新的企业精神文化、物质文化、行为文化和制度文化在目标企业中的和谐统一。 企业文化整合的执行途径：（1）企业文化培训传播；（2）企业文化考核；（3）企业文化研讨会；（4）主题活动；（5）非正式组织传播；（6）媒体传播；（7）企业文化的显性形式表达；（8）管理者的示范作用和要求；（9）企业考核、

17、晋升等制度规章；（10）企业工作环境的设计。 企业文化整合过程，首先是从物质文化、行为文化、制度文化开始磨合，最后才是精神文化的磨合，让企业精神文化被目标企业的员工接受。,.,37,4、跨国公司行为基本守则,尊重基本人权和自由尊重基本生存权、自由权、安全及隐私权；不因种族、肤色、性别、宗教、语言、信仰不同而歧视；尊重当地文化价值和标准降低对当地经济政策的任何负面影响与当地经济和发展政策保持一致；避免对通货和国际收支的不良影响；遵守有关当地股权参与的政策；对纳税提供真实信息；公平纳税；使用当地原材料,.,38,保持高标准的当地政治参与避免非法卷入当地政治；不进行贿赂或不正当支付；不干预当地政府的内部关系转移技术扩大向发展中国家的技术转移；适应当地需求调整技术；尽量从事当地研究和开发；给予使用技术公平的营业许可保护环境遵守当地环境保护法；积极保护环境；修复公司经营对环境的损害；帮助建立当地标准；准确的估计并彻底公开公司对环境的影响；建立监测环境影响的标准消费者保护遵守当地消费者保护法；准确适当的安全说明,.,39,思考题： 1如何识别文化差异？如何控制和利用文化差异？2文化冲突的涵义？简述文化冲突对企业经营管理的 影响？3企业管理面临哪些价值冲突？4简述跨文化管理的内涵？说明跨文化管理不同类型各 自的优缺点？5实施跨文化管理，有哪些主要的对策？6跨国经营中，如何进行企业文化整合？,