薪酬福利管理讲解课件.ppt

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1、薪 酬 福 利 管 理,薪资满意度,第六章 薪酬福利管理,第一节 薪酬管理概述第二节 基本薪酬设计第三节 激励薪酬设计第四节 企业福利制度第五节 薪酬制度的完善与创新,第一节 薪酬管理概述,一、薪酬管理概述二、薪酬理论三、确定薪酬策略的流程四、薪酬设计的影响因素,一、薪酬管理概述,含义：员工因向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳，实质是一种交易或交换关系。构成：外部薪酬：员工从自身以外得到的各种形式的回报。经济性薪酬直接薪酬：员工薪酬的主体部分，也叫核心薪酬，包括基本工资和激励薪酬间接薪酬：福利，也叫边缘薪酬非经济性薪酬：私人秘书、宽大的办公室、舒适的工作条件，等等。内部薪酬：员工

2、自身心理上感受的回报。,员工薪酬的构成,薪 酬,工资,福利,基本工资,基础工资,工龄工资,职务工资,津 贴,岗位津贴,工作津贴,激励工资,佣金提成,效益奖,成就工资,基本福利,特殊福利,奖金,全勤奖,生产奖,不休假奖,年终奖,伤病补助,庆贺慰问,抚恤金,社会保险,带薪假期,养老保险,医疗保险,工伤保险,失业保险,法定节假日,带薪休假,病假,婚假,探亲假,事假,丧假,工伤假,带薪旅游,退休金,医疗费,宿舍设施,交通设施,制服,工作餐补贴,福利设施,住院慰问,教育训练,住房补贴,住房信贷,住房公积金,购车信贷,交通工具,交通补贴,通讯工具,通讯补贴,生育保险,分红,薪酬体系,二、薪酬理论,1.市场

3、条件下的工资确定理论边际生产力工资理论均衡价格工资理论集体谈判工资理论人力资本理论2. 工资效益理论3.激励理论需要层次理论；双因素理论；需要类别理论；期望理论；公平理论（自加）；4.分享理论,边际生产力工资理论,提出者：克拉克，至今仍是最流行的工资理论；理论前提：充满竞争的静态社会，4个特征：产品市场和要素市场都是完全的自由竞争；年年都用相同的方法生产同等数量的相同产品；资本设备数量固定，但可最有效配合任何数量的劳动力；同行业工人只有单一工资率。劳动边际生产力：在资本技术一定的条件下，每增加一个单位的劳动力所带来的产量增加；劳动的边际生产力递减理论要点：从劳动力需求方解释工资决定；工资取决于

4、劳动的边际生产力，当工人所增加的产量大于其工资时，雇主会继续雇佣员工，直到最后那名员工所增加的产量等于其工资为止。,均衡价格工资理论,提出者：马歇尔从劳动的供给和需求两方解释工资水平的决定；需求方：工资取决于劳动的边际生产力；供给方：工资取决于：劳动者及家属的生活费用以及接受培训和教育的费用；劳动的负效应：劳动引起的不舒适和不愉快，需补偿；理论要点：工资是劳动需求和供给均衡时的价格。,边际生产力工资理论和均衡价格工资理论对从水平上和趋势上决定长期实际工资的基本要素给出了令人信服的解释，这两个理论仍是工资理论的主流，是现代西方工资理论的主要基础。,集体谈判工资理论,集体谈判：工会和雇主或雇主组织

5、所进行的谈判。提出者：庇古；克拉克。理论要点：在一个短时期内，工资的决定取决于劳动力市场上劳资双方在谈判中交涉力量的对比。工会提高工资4方法：限制劳动力供给；提高工资标准；改善对劳动的需求；消除雇主在劳动力市场上的垄断。希克斯提出了集体谈判过程的模式，（P121）比较准确地描述了劳动力供求双方的行为轨迹；实际上是工会起作用的工资理论，用实用主义解释集体谈判在劳动力市场上的作用，通过集体谈判可以确定某个公司或产业部门在各个时期的短期工资水平。,人力资本理论,提出者：美国经济学家舒尔茨、贝克尔创建主要观点.资本分两种：物质资本和人力资本；人的劳动能力不是天生的，而是通过大量稀缺资源投入形成的，劳动

6、能力同样具有资本形态，也就是人力资本；人力资本是指体现在劳动者身上的以其数量和质量形式表示的资本，包括知识、技能、体力等；人力资本对现代经济增长的贡献远大于物质成本；人力资本是现代经济发展最重要的内生变量和决定性要素；,人力资本投资的种类,有形支出，又称直接支出、实际支出，包括教育支出（最主要的投资形式）；保健支出；为寻找更好的就业机会而进行的劳动力流动支出；收集劳动力价格信息等；无形支出，即机会成本：投资期间不能工作或不能全日制工作而放弃的收入心理损失（精神成本/心理成本）学习艰苦，找工作好难人力资本收益率公式（P123）,2. 工资效益理论,工资效益：指工资投入所产生的直接经济效益，即支付

7、一定量工资生产多少产品或创造与实现多少价值，反映投入的工资成本所能得到的利润。工资效益是决定工资水平的重要依据。工资效益统计可以量化反映实行某种薪酬制度所取得的经济效益，统计指标包括：每百元工资产品产量=产品产量/工资总额（百元）每百元工资产品产值=产值/工资总额（百元）每百元工资利润额+实现利润总额/工资总额（百元）工资效益可分解为一定的工资带来的劳动量和一定劳动量带来的产出，而产出又等于总产值减物耗价值（见P123），提高工资效益的手段包括：增加工资带来的劳动量；增加劳动的产出量；,3.激励理论需要层次理论,人的需要由低到高分为五个层次：生理需要；安全需要；社交需要；（低层次需要）自尊需要

8、；自我实现需要；（高层次需要）只有未被满足的需要才能产生激励作用；只有低层次的需要满足后，才能产生高层次需要；同一个人不同时间有不同需要；同一个时间不同的人有不同的需要；同一个人同一个时有多种需要。运用：找准人的需要并制定相应的薪酬制度,3.激励理论双因素理论,使员工满意的因素是由工作本身引起的，叫激励因素，或内部因素，与工作本身有关，能导致满意，有激励作用。这类因素的缺乏会导致员工没有满意，其改善则能增加员工的满意，激励员工的积极性和工作热情。当员工对工作满意时，倾向于内在归因，认为是自己努力得来的。 使员工不满意的因素往往是由外界环境引起的，称为外部因素或保健因素或维持因素，其缺乏会导致不

9、满意，但其改善只能消除不满意，但不能使他变得满意，也不能真正激发工作积极性和工作热情。当员工对工作不满意时，倾向于外在归因。满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。先消除不满意，再增加满意，并重点放在激励因素上；双因素理论和需要层次理论的关系,导致不满意的因素,有激励作用的因素,%,%,发生频率的百分比,安全感,地位,与下属的关系,个人生活,与同事的关系,薪酬,工作条件,与上级的关系,监督,公司的政策 和管理,成长与发展,信任,责任,工作自身,认可,成就,25,双因素对员工的具体影响,3.激励理论需要类别理论,三类需要：成就需要、权利需要和亲和需要成就需要高者：追求成就感，愿承担责

10、任，能承受适度的风险，喜欢及时得到绩效反馈；有挑战性的工作对其有激励作用。权利需要高者：喜欢支配影响别人，重视权利和影响力；权利、地位对其有激励作用。亲和需要高者：重视被别人接受、喜欢、追求友谊与合作；融洽的上下级关系和同事合作关系对其有激励作用。,3.激励理论期望理论,动机=效价期望工具效价：员工对某一报酬的偏好程度，报酬必须能满足员工的某种需要；期望：员工认为通过自身努力能完成工作任务的信念，也就是实现绩效目标的可能性；工具：员工对完成工作任务后能获得薪酬的信念；,反馈,3.激励理论公平理论,（O/I）a （O/I）b,（O/I）a （O/I）b,（O/I）a =（O/I）b,（O/I）a

11、 （O/I）b,当事人,参照人,不公平感,公平感,高兴、不安,减少投入增加报酬,O=报酬（工资、奖金、津贴、福利、晋升、荣誉、地位等）,I=投入（工作数量和质量、技术水平、努力程度、资历等）,增加投入,基于公平理论的激励对策,薪酬三大公平的含义:内部公平-员工薪酬与岗位价值大体相当外部公平-员工薪酬与市场水平大体相当个人公平-员工薪酬与个人、小组业绩相当加强体制改革，贯彻效益优先兼顾公平、按劳分配、多劳多得、奖勤罚懒，建立公平公正的人力资源政策和制度；薪酬调查：确保外部公平；职位分析与评价：保证内部公平；绩效管理，并将绩效与薪酬挂钩，保证个人公平；加强教育培训，让员工正确客观地评价自己与他人的

12、“投入”与“收入”的比例。程序公平和结果公平：前者对后者有很大影响。,4.分享理论,含义：作为工资的一种形式，利润分享使员工报酬多少与企业利润直接相关，是员工参与企业税后利润分配的一种形式。缺陷：员工收入不仅取决于本人的努力和生产量，还取决于影响企业赢利状况的众多因素， 个人努力、个人绩效和薪酬间的必然联系，因此利润分享的激励力量有限；形式：无保障工资的纯利润分享：风险过大，收入完全不稳定；有保障工资的部分利润分享；按利润的一定比重分享；年度或年终一次性分红；利润分享理论的提出者：马丁魏茨曼,薪酬战略与企业经营战略、人力资源战略、员工的态度与行为表现、企业经营业绩、企业竞争优势等要素之间的关系

13、：,薪 资 的 战 略 定 位,吸引，保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标提升员工满意度,顾客忠诚程度提高5%，造成利润增加25%到85%满意度极高顾客再次购买的意愿是满意度一般的顾客的6倍,薪酬福利管理十大基本问题,薪酬福利设计模型,三、确定企业薪酬策略的流程,1.掌握薪酬调查分析的结果；（注意可比性）2.理解企业文化和企业员工薪酬观念；3.理解企业战略企业薪酬策略的目的是实现企业战略；薪酬策略的制定应以企业战略为转移；企业战略的内容以及企业战略和薪酬策略的关系：确定企业战略，并将企业的战略目标的分解作为考核员工、薪酬激励的重点；确定应具备的和已经具备的关键成功要素和资源，尤其是确定应具

14、备的和已经具备的人力资源，企业的关键成功因素是薪酬分配的重点，以激励员工产生最大的绩效；确定实施计划和措施；4.掌握相关政策；,5.了解员工需求确保在员工绩效目标和薪酬需要之间建立联系；6.了解企业人力资源规划和财力状况了解企业人力需求和供给、市场劳动力供求状况和财力；7.了解企业生产经营特点和员工特点；8.制定薪酬策略薪酬策略回答两大问题：薪酬水平的市场定位；如何支付工资以影响员工绩效；薪酬策略的内容：激励员工具备企业所需核心竞争力的方法；支持和监控员工实现战略、激励员工产生最大绩效的方法；确定薪酬的每个构成要素需要做什么，才能支持企业战略、企业文化和价值观。薪酬策略的5个要点：,薪酬策略的

15、5个要点,微软和惠普的薪酬策略,1.薪酬三大基本形式、功能及特征,四、薪酬设计的影响因素,四、薪酬设计的影响因素,2.薪酬设计的影响因素：个人因素：员工的基本素质；劳动量；工龄；其它因素；职位因素职位高低和类别；工作条件；企业因素企业经济效益；企业发展阶段；企业薪酬哲学；企业所处行业；社会因素 政府政策和法规；劳动力市场；社会经济状况；,企业不同经营战略下的薪酬策略,企业不同发展阶段的薪酬策略,四、薪酬设计的影响因素,2.薪酬设计的影响因素：个人因素：员工的基本素质；劳动量；工龄；其它因素；职位因素职位高低和类别；工作条件；企业因素企业经济效益；企业发展阶段；企业薪酬哲学；企业所处行业；社会因

16、素 政府政策和法规；劳动力市场；社会经济状况；,第二节 基本薪酬设计,一、基本薪酬的含义即基本工资，根据员工的基本素质水平以及所在职位价值确定，即分别以能力和职位价值为基础发放；是企业按照一定的时间周期，定期向员工发放的固定报酬，分小时工资、月薪和年薪等形式；是员工薪酬构成的主体，也是确定其它部分薪酬的主要依据。二、基本方法三、基于工作的薪酬结构设计程序三、职位评价方法四、薪酬市场调查五、基本薪酬结构的确定和完善,一、基本方法,1.基于技能的薪酬方案以对员工技能的分析和评价作为设计基本薪酬结构的依据；设计必须解决的几个问题：能力是什么？（知识、技术、关系和流程）如何根据企业的需要确定企业所需要

17、的能力？如何确定能力的价格？如何准确地衡量员工的能力？如何根据员工能力给员工定工资？,1.基于技能的薪酬方案,优点：有利于创建高弹性工作团队；有利于促进交叉培训；有利于促进员工不断提高能力水平；缺点：需要周期性更新能力评估体系，重新鉴定员工技能，增加管理的难度；可能导致薪酬和培训费用太高；（对50家美国公司的研究发现，与能力挂钩的薪酬体系有40%失败，主要原因是工资成本平均上升15%，培训成本上升25%）当员工达到技术顶峰时可能产生挫折感而离开公司；能力的利用问题；适用范围：实力雄厚的高科技企业,能力模型在薪酬设计中的应用通过能力评估决定工资水平,能力 标准 评估结果以客户为导向 3 2团对协

18、作 3 3业务技能 3 3培训与辅导 3 2变革与思考 3 4平均 3 2.8,评估结果/标准 =93%其工作水平为 标准工资的93% =150093%=1395Compa-Ratio=93%,2.基于工作的薪酬方案,含义：以职位评价和薪酬市场调查的结果为依据来设计基本薪酬的结构，能较好地处理薪酬的内部公平和外部公平问题。基于职位的薪酬体系的前提条件：员工对组织的价值和贡献，主要体现为其职务价值。每个员工的工作范围和工作内容非常固定，从而能够明确界定其职位内涵，并能够对其职位价值进行较为准确的评价严格的金字塔型组织结构。每上升一个组织层级，人员越少，但每个人对组织的价值和贡献越大。即管理层级每

19、上升一级，员工的薪酬也就要提高一个大的幅度，而不管上一个级别的管理者在能力和素质上是否真正比下一个级别的员工要高。,三、基于工作的薪酬结构设计程序,1.职位分析与评价，确定各职位相对价值；2.划分职位等级；3.薪酬市场调查和结果分析；4.了解公司薪酬战略和财务支付能力；5.确定各薪酬等级的中点（控制点）薪酬标准；6.确定各薪酬等级的薪酬差距；7.确定各薪酬等级的薪酬幅度和档次；8.确定具体计算办法。,基于职位的薪酬体系设计流程,薪酬竞争策略：领先型、匹配型、滞后型,四、职位评价,含义：岗位评价是对企业所设的岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评价，也就是确定岗位在企业整个岗位体系中的相

20、对价值。岗位评价是对岗位价值的判断，进而纳入薪酬等级。前提岗位分析，收集工作信息对企业各岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境和承担该职务所需的资格条件等进行系统分析，得出职位规范和工作说明书等文件的过程。方法：观察法、面谈法、工作日写实法、典型事件法、问卷调查法、工作实践法,岗位评价的功能和原则,目的：发现和确认不同岗位在企业战略目标实现中的地位等，为改进管理和合理确定薪酬提供依据，确保内部公平。岗位评价3功能：在企业内部建立一般的薪酬标准；确认岗位之间的相对价值和薪酬差距；使新增岗位与原有岗位之间保持适当的薪酬相对性；岗位评价4原则：评价的是岗位而非员工；员工

21、参与，提高认同感；结果经审核确认后公开；根据企业发展情况调整评价结果,职位评估的步骤,成立职价评估委员会进行职价估工作规划培训评价委员会和参与者与评价参与者进行沟通制定职位评价手册选择标准职位对标准职位进行分析和评价根据标准职位，确定所有职位的等级应用职位评价结果,基准职位的四个要求,1.在很多组织普遍存在；2.工作内容相对稳定；3.市场工资率公开；4.重要工作要求互不相同。,岗位测评的四种方法,岗位测评方法,职位排序法,含义：由负责岗位评价的人员根据工作说明书及其对工作的经验认识和主观判断，对各工作在企业中的相对价值进行整体比较，并排序。 （1）定限排列法：将相对价值最高与最低的岗位选择出来

22、，作为高低界限的标准，然后将所有岗位按其性质与难易程度逐一排列。（2）成对比较法：将所有岗位成对比较优点：简单方便，易理解、操作，节约成本。缺点：评价标准宽泛，很难避免主观因素；要求评价人员对每个岗位的细节都非常熟悉；只能排列各岗位价值的相对次序，无法回答岗位之间价值差距。适用范围：岗位设置比较稳定；规模小的企业。,成对比较法实例,2.职位归类法,将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较来确定岗位的相对价值工作程序：（1）岗位分析并分类；（2）划分并定义岗位等级；（将每类岗位分成若干等级并明确定义等级标准(在每类职务中要挑选代表性职务并对该职务主要职责和规格进行描述；等级数的多少取决于岗位的程度

23、，正比关系；定义等级是分类法中最重要和最困难的工作)例子：销售类职位等级定义（见下页）（3）评价套级；（4）岗位评价完成以后，以此为基础设定薪酬等级。优点：简单明了，易理解、接受，避免出现明显的判断失误 。缺点：划分类别是关键；成本相对较高 ，定性评价。适用范围：各岗位差别明显；公共部门和大企业管理岗位 。,销售类职位等级定义,54,职位分类法,文职的分类制度,3.因子比较法,因子比较法是对职位排序法的改进职位排序法根据个职位的总体价值对所有标杆职位（即基准职位）进行排序，而因子比较法是根据所确定的薪酬因子，对各薪酬因子进行排序,关键 智力要求 体力要求 技能要求 职责 工作环境工作 Ment

24、al Requirements Physical Skill Responsibility Working Conditions 工作 A 1 5 2 3 3工作 B 2 4 4 1 6工作 C 3 6 1 6 4工作 D 4 1 6 2 1工作 E 5 3 5 5 2工作 F 6 2 3 4 5图1 把每个factor下 哪个工作最强调这个factor哪个次强调注：六级是最高级,因子/要素 （Factors）,关键岗位 脑力运用 体力运用 技能运用 责 任 工作环境 现在市场率 岗位A 0.40（1） 2.00（5） 0.40（1） 0.75（3） 0.30（4） 3.85 岗位B 1.75

25、（2） 1.50（4） 1.95（3） 0.20（1） 2.20（6） 7.60 岗位C 2.15（3） 2.05（6） 2.70（5） 4.10（6） 0.35（3） 11.35 岗位D 3.00（4） 0.25（1） 2.80（6） 0.40（2） 0.10（1） 6.55 岗位E 3.20（5） 1.35（3） 2.50（4） 2.50（5） 0.25（2） 9.80 岗位F 4.10（6） 0.75（2） 1.80（2） 2.10（4） 0.70（5） 9.45图2中，把市场工资分配到每个工作的诸多factor上 并垂直排列出大小,因 子 / 要 素,狗和男人的比较,因子计分法步骤1,

26、1.划分岗位系列不同部门岗位差别很大，常使用多种点值方案，每个岗位系列均要制定一种方案，但对于一些比较小的企业来说，为追求简便，往往只选择一种方案。2.工作分析，获取岗位信息，选择基准岗位3.选择薪酬要素岗位系列不同，薪酬要素不同4.界定薪酬要素确保评价人员在应用时一致5. 划分并定义要素等级等级的多少取决于各薪酬要素的相对权重及各等级界定与相互区分的难易程度；权重大，等级界定越容易，相互间越容易区分，则级数越多，反之则反，每个要素的等级数可以不同，但具体数目应限制在可以清楚区分岗位的水平上。划分等级后，要进行等级定义，包括简要描述等，作为各岗位在该要素方面的等级评定依据。,职位评价系统七因素

27、的比重The Weighting of IPE Factors,岗位要素举例,=,岗位价值,因素一 ：职业技能,因素二 ：沟通技能,6.确定各要素的相对权重根据各要素对职位价值的贡献程度设置，不同的岗位系列，各要素的重要性不同。7.确定各要素及其各等级的配点先确定评价方案的总点数。要求总点数能准确清晰地反映不同职位之间的价值差异，一般来说，待评岗位数量越多，岗位价值差异越大，则总点数多一点，否则可以相对少些。用总点数乘以各要素的相对权重，即为其配点；用各要素配点，也就是该要素的最高点数，除以其级数，即得最低点数，同时也是第一级的点数和各级间的点数差，然后，用级数乘以点数差即得各级点数，由此形成

28、职位评价点数表。,因子计分法步骤2,职位评价点数表,评估方案总点数为500点；各要素相对权重为：决策40%；解决问题35%；知识25%,8.编写岗位评价指导手册9.根据评价量表对职位评分计点，确定各职位点数根据职位评价量表对待评岗位在各要素上的表现进行评估，得出职位在各要素上的分值，并加总求和得到该职位总的点数，此点数即为该职位对本企业的相对价值。10.将所有被评价职位按点数高低排序，根据总点数幅度建立职位等级结构。,要素计点法步骤3,职位等级结构,要素计点法,优点：能够量化；可以避免主观因素对评价工作的影响；可以经常调整 。缺点：设计比较复杂；对管理水平要求较高；成本相对较高 。适用于岗位不

29、雷同；岗位设置不稳定；对精确度要求较高的企业。,5.岗位薪酬因子评价量表,P131看书讲解,一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，这是衡量岗位评价工作好坏的重要指标。所选专家在群众中应有一定的影响力，这样才能使最后的评价结果更具权威性从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人进入专家组，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。同时，专家组的构成不能全部由中高层干部组成，必须适当考虑基层工作人员。,专 家 组 成 员 的 素 质 以 及 成 员 的 总 体 构 成 情 况将 直 接 影 响 到 岗 位 评 价 工

30、作 的 质 量,结合企业的实际情况，运用国际通用的岗位评价表专家组成员就具体指标进行充分的讨论，以求取得共识磨刀不误砍柴工。在理解以求得共识的过程中就算多花点时间，也是绝对必要的。,在 用 到 某 个 具 体 的 企 业 时 ， 由 于 企 业 的 实 际 情 况 各 异 ， 专 家 组 成 员 对 评 价 表 各 项 指 标 理 解 的 差 异 ， 都 会 影 响 到 岗 位 评 价 的 质 量 。,筛选责任因素,确定评分原则,专家组评定,影响因素排序,循环比较,代表公司利益，而不是某个部门的利益。您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须以岗位说明书为基础。如

31、果岗位说明书的描述不够充分，我们需要与岗位任职者的直接主管联系。不要激烈争吵。,岗位评价小组工作规则,（一）调查策划阶段1.明确薪酬调查的目的 2.确定本企业所要调查的岗位 3.确定所要调查的企业与岗位（行业、地域、性质、规模等相近，样本量足够 ）4.确定所要调查的数据和时间段5.选择调查方式（二）调查实施阶段6.进行薪酬调查（三）结果处理阶段7.数据的整理与统计8.数据分析9.绘制市场薪酬曲线,四、薪酬市场调查,1.明确薪酬调查的目的,整体薪酬水平的调整（确定企业的工资政策线）薪酬差距的调整，检验职位评估的结果调薪政策的调整具体岗位薪酬水平的调整评估竞争对手的薪酬成本,2.确定本企业所要调查

32、的岗位,薪酬调查通常只包括基准岗位，而且一定要对所选择的基准岗位进行最新的严格的职位说明，以便被调查企业能将本企业中的职位与被调查的职位相比较。同时职位说明书不可太长，通常不超过一页半纸，当然也不能太短，否则所提供的信息不充分不准确，导致被调查企业判断不准确从而影响最终调查数据的质量。并要求使用比较常见的或被普遍使用的职位名称，并写上类似名称、岗位层级、直接上司等。将被调查职位进行功能和层次划分,3.确定所要调查的企业和岗位,原则：选择所聘用的劳动力与本企业具有可比性的企业。选择地域、行业、性质和规模等相同的企业，并根据岗位的功能和层次有所区别。,数目：可根据企业的人财物力和时间及目的有所不同

33、，但通常要求调查10家以上企业。采取薪酬领先策略的企业一般只与几个支付高薪的竞争对手交换数据，咨询公司进行的全国性调查一般超过100家企业。同时根据调查目的有所不同。,可供选择的五类调查对象：同行业中同类型的其它企业；其他行业中有相似岗位或工作的企业；与本企业雇佣同一类劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业；本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业；经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均符合一般标准的企业。,确定调查岗位：遵循可比性，选择同类岗位。,4.确定所要调查的内容和时间段,两类资料,基本资料：包括公司名称，历史背景，员工人数，财务信息以及公司的合作者等。目的是了解该公司的规模、支付能力和对劳

34、动力市场的影响程度。,核心数据：包括基准职位描述（保证可比性），基准职位的实际工资和有关公司总薪酬支付方面的信息。注意：全面原则，包括货币性与非货币性项目，但把所有的薪酬成分都包括在内相当困难，并使调查变得复杂而不实用。,确定调查的时间段：明确收集薪酬数据的起始和截止时间。,5.选择调查方式,企业之间相互调查适合那些有着良好对外关系的企业委托商业性专业性咨询公司调查主要用于难以在同类企业找到对等岗位或该企业属于新兴行业时，准确性时效性针对性都很好但成本很高当购买专业咨询公司的薪酬调查报告时，一定要求有工作说明书调查公开的信息用于了解宏观信息，针对性，准确性，时效性都不好，只能用于宏观的把握和参

35、考调查问卷（主要是电话调查和邮寄调查）用于调查大量、复杂的岗位时。,6.进行薪酬调查,最大的困难是如何让其它公司同意参与并积极配合通常要求在36个月内完成。当自行调查时，可以将调查对象纳入合作范围，对方负担一定费用，获得专项调查报告。尽量直接向企业总经理或人事部经理寄发问卷，以保证回收率。尽量上门发送和收集问卷，如不能则用特快专递、传真和电子邮件的方式，以保证问卷回收的及时性。问卷回收后要及时核对，以便及时与填答者沟通和修改，对于有疑问的问卷，一定要对方解释并记录在案，以便以后查阅。在被调查的公司填写问卷时，做好解释和指导工作，以便其准确填答。,7.数据的整理与统计,问卷回收后即整理，保证时效

36、性。统计口径要一致。数据检查：通过职位描述核对职位匹配的程度，找出并剔除可疑数据。统计要准确真实，不仅注意所填写的数字，还要注意卷面和数字之间的逻辑关系。统计最好分两组一前一后进行，相互核对，确保无误。采用双向统计，既统计填答的情况，也统计漏答的情况，两者之和必须与总数相等。最好采用统计软件，以减少误差，又利于数据的处理和分析。,8.统计数据的分析,数据排列百分位数；频率分析没有给出准确的薪酬水平数据，只能了解到该企业的平均薪酬情况时使用；记录各薪酬额度内各企业平均薪酬水平出现的频率，从而了解这些企业薪酬的一般水平。回归分析分析两种或多种数据之间的关系，找出影响薪酬水平或者薪酬差距或者薪酬结构

37、的主要因素以及影响程度，并对进一步发展趋势进行预测。制图,注意：薪酬调查的数据一定要真实、可靠。,S0（平均市场工资线）,工资等级,工资,SH,SL,25%,25%,75%,50%,25%,9.绘制市场薪酬曲线（百分比线）,工资政策线的范围,绘制市场薪酬曲线（回归分析）,注意：两者均取中位值,外部竞争性示意图,获取薪酬调查数据的8点注意,为保证数据的准确性、可靠性和时效性要注意八个问题：1.职位的描述是否清楚? 职位职责是否严格界定？职位层次是否清晰?如果调查包括多职级职位，是不是能代表这些层次的职位?最好有多份调查来解决同类职位的问题。2.调查数据是否在有效期以内?时间不得超过半年。3.选择

38、的劳动力市场是否合适?调查的地区应当与本地区类似。4.哪些公司提供了薪酬调查数据?要注意调查公司、部门的权威性。公司的调查和分析经验、能力。,获取薪酬调查数据的8点注意,5.是否报告了数据采集方法?应当是大规模的数据采集为好。6.是否报告了数据处理方法?需要了解使用了哪些统计手段和方法。7.平均数、中位数、25P和75P之间的关系如何?是否同时提供非加权平均数和加权平均数?这需要提供多年的数据。8.每年参加调查的对象是否一致?要强调调查参与者的稳定性利于历年结果的相互比较。,五、基本薪酬结构的确定与完善,含义：指同一组织内部不同职位或不同技能所获薪酬水平之间的对应关系。强调薪酬等级的多少、不同

39、薪酬等级之间薪酬级差的大小和决定薪酬级差的标准。构成内容：1.薪酬等级2.薪酬水平和薪酬政策线（确定各薪酬等级中点薪酬标准）3.薪酬级差4.薪酬幅度5.薪酬重叠,薪酬结构的含义与构成,薪酬结构：指同一组织内部不同职位或不同技能所获薪酬水平之间的对应关系。强调薪酬水平等级的多少、不同薪酬水平之间薪酬级差的大小和决定薪酬级差的标准。,薪酬结构的构成：薪酬的等级数量；各薪酬等级对应的薪酬幅度；相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系。,薪酬结构,典型的薪酬结构,a: 最低点 dc : 级间重叠区b: 最高点 e-f , f-g : 级差a-b :级宽 e-f-g :基本工资政策线,1薪酬等级设计,薪酬等

40、级三个要点（结合看P135的表6-4）薪酬等级设计以岗位等级作为依据。岗位等级要以岗位评价结果为依据，根据岗位评价得到的每个岗位的最终点数，划分岗位等级，薪酬等级与岗位等级相对应。（P132薪酬等级计算例子）薪酬等级的数目和区间宽窄是一重要决策，需要考虑许多因素,薪酬等级数目需要考虑的因素及总原则,企业的规模（岗位数量的多少）岗位价值的差别大小管理层对于薪酬分配的价值观（鼓励拉大收入差距还是缩小收入差距）薪酬政策线的斜率，越大越多企业文化（是否能接受较大的收入差别）薪酬管理的便利,总的原则：没有绝对标准，但不能多到职位价值稍有差别就处于两个不同的等级，也不能多到两个职位价值差别很大却还处于同一

41、个等级，否则，岗位价值差别很大而薪酬差不多或岗位价值差别很小而薪酬差别很大损害内部公平性，实践中平均在10-30级之间。,等级数目的影响因素,2.薪酬等级设计,薪酬等级三个要点（结合看P135的表6-4 ）薪酬等级设计以岗位等级作为依据。同一薪酬等级内部划分为若干档次，以反映在同一岗位级别上的员工在能力和绩效上的差别。也就是说，在确定了员工所在岗位所对应的薪酬等级之后，可以根据员工个人能力水平不同进入该薪酬等级的不同档次，并可以根据绩效评估结果逐年调整。但员工薪酬变动范围一般不超过该薪酬等级的上下限，除非岗位变动。薪酬等级间的标准可以重叠，以弥补由于晋升机会少而造成的矛盾。新的理念主张不同层级

42、之间重叠度不同，低级别小重叠度，高级别大重叠度。,新酬水平,薪酬等级,321,654,987,121110,151413,181716,1 2 3 4 5 6,2.薪酬水平和薪酬政策线设计,薪酬水平：指企业支付给某职位的平均薪酬，其目标有两个：控制劳动力成本水平，吸引、激励和维系员工。外部竞争力：指不同组织间的薪酬关系与竞争对手相比组织的薪酬水平。薪酬水平的三个层次能够吸引并保留适当员工所必要支付的薪酬水平企业有能力支付的薪酬水平实现企业战略目标所要求的薪酬水平薪酬水平的四类策略：领先；跟随；滞后；混合；不同的薪酬项目其水平也可不同。根本目标是在市场既定的薪酬水平上设定一个对公司有利的最优报酬

43、水平。,市场薪酬线、薪酬政策线与薪酬水平策略,领先型,不同的竞争性薪酬策略对应的薪酬政策线,用最近的市场数据，绘制市场薪酬曲线，回归处理预估市场工资水平，更新薪酬调查数据确定薪酬水平策略用平滑方法决定本企业各薪酬等级的中点薪绘制企业薪酬政策线，把薪酬水平策略变成实践,设计企业薪酬水平和政策线的内容,S0（平均市场工资线）,工资等级,工资,SH,SL,25%,25%,75%,50%,25%,绘制市场薪酬曲线,更新薪酬调查数据,竞争对手支付的薪酬是经常变化的，尽管竞争对手的薪酬调整是没有规律的，但就实践而言，通常假定是有规律的，当一项薪酬调查经过3-6个月收集资料、编码和分析后，得到的数据往往过时

44、了，而且，薪酬设计针对的是未来一段时间企业的薪酬水平，因此，为保证所设计的薪酬水平具有竞争力，在薪酬决策正式完成之前，要根据未来一段时间预测具有竞争性的薪酬率，对薪酬调查数据进行更新。通常需要考虑以下几个因素：市场经济预测的趋势；企业运行的经济环境和经理人员的判断，还有市场平均薪酬的历史增幅。 实际上，这处决于你的薪酬策略和如何将薪酬策略落实到实践中去。,更新薪酬调查数据示例,计划年年初：1月1号,当年1月1号,程序员的实际工资=50000元,调查完毕，参与者报告1月1号的薪酬,今天：分析调查提出建议,预计年末增加5%,实施计划,预测程序员的市场薪酬=52500元,重新调查,预计计划年末增加6

45、%,计划年年末：12月31日,预测程序员市场薪酬=55650元,滞后 领先/滞后 领先,更新到这个位置在计划年度支付52500元,在计划年度支付54052元,更新到这个位置在计划年度支付55650元,计划年年中,103,确定和调整市场薪资曲线,确定公司结构政策:,滞后政策结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配,开始Start,结束End,计划年度Plan Year,确定公司结构政策:,领先政策结构与计划年度末期的竞争性薪资相匹配,开始Start,结束End,计划年度Plan Year,确定公司结构政策:,领先滞后政策结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配,开始Start,结束End,计划年度Pla

46、n Year,相对市场平均水平，本企业采取何种策略？如领先/滞后策略，领先滞后的具体比例。,薪酬水平决策需要解决的基本问题及其影响因素,需要解决的基本问题,S0（平均市场工资线）0,工资等级,薪酬,SH,SL,25%,25%,75%,50%（当年1月1号）,25%,设计企业薪酬政策线,计划年企业薪酬政策线,11.3%,把薪酬策略变成实践,图53三条工资政策线结构,直线型薪酬政策线,曲线的工资结构政策线Y=abx,工资等级,X,工资,Y,7,6,5,4,3,2,1,1,2,3,4,5,6,7,8,9,曲线型薪酬政策线,3.薪酬级差,薪酬级差的含义薪酬级差的设计思想,指相邻两个薪酬等级之间薪酬标准

47、（主要指各等级中点薪酬）相差的百分比，表明不同等级的工作由于其复杂和熟练程度不同，所支付的薪酬也不同。反映了薪酬随等级的增长速度。也指同一等级内相邻两个薪酬档次之间相差的幅度。薪酬级差可用绝对额、级差百分比或薪资等级系数来表示。确定薪酬级差首先要求确定最高等级的薪酬和最低等级的薪酬之间的比值，通常需要考虑以下因素：最高与最低等级工作内在价值的差别；法定最低工资标准；市场可比的工资率；企业薪酬支付能力；薪酬政策倾向。,薪酬级差的含义,4等,5等,6等,4等的档差,5等的档差,6等的档差,6等的档差 5等的档差 4等的档差,薪酬级差太小，不能体现薪酬分配的激励原则，会影响员工积极性；差距太大可能造

48、成员工不团结，也可能使薪酬成本过高。在确定等级间的级差时，要充分考虑等级之间在劳动强度、复杂程度、责任大小等方面的区别，以达到激励目的。薪酬级差反映了岗位之间的差别，由于岗位级别越高，岗位之间的劳动差别越大，工作价值差别越大，所以高级别间的级差要大，低级别间级差要小一些。同等级中不同档次之间的薪酬差别反映了员工能力的差别，在同一薪酬等级中，高档次间的级差要大，低档次间的级差要小。但在实际操作中，一般为了简化薪酬管理，经常将同一个薪酬等级中的不同档次之间的薪酬差距，也就是档差，设计为一样的 。级差与等级数量的多少有直接关系，等级多，级差小，等级少，级差大。,薪酬级差的设计思想,级差设计的经验数据

49、（理想状态）,5-10职员/生产线8-15专业人员及经理层15-25 主管及下属之间30-35% 高级管理层,薪酬等级结构的建立,薪酬,职位等级,10 11 12 13 14 15 16 17 18,市场薪酬政策线,本公司薪酬政策线,薪酬区间,基层,中层,高层,4.薪酬幅度,薪酬幅度的含义设计薪酬浮动幅度的原因有关薪酬幅度的几个概念及其相互关系确定各薪酬等级对应的薪酬浮动幅度薪酬幅度的影响因素,设计薪酬浮动幅度,薪酬幅度的含义及其设计原因,含义：指在同一个薪酬等级中，最高档次的薪酬标准与最低档次的薪酬标准之间的薪酬差距。,同一薪酬等级上的员工其个人能力水平有高低不同，其个人绩效也有区别，而且员

50、工总是希望自己的薪酬呈不断上升趋势。薪酬幅度可以作为薪酬控制的工具，浮动的最高点是企业愿意支付给该等级职位的最高薪酬（顶薪点），最低点是企业愿意支付的最低薪酬（起薪点）。并不是所有的企业都使用薪酬浮动幅度。以技能为基础的薪酬制度通常不考虑绩效和资历因素，为同一等级的技术等级制定了相同的薪酬率，许多集体谈判合同也是为同一职位确定相同的薪酬率，通常根据该职位薪酬调查的中位值确定。,薪酬上限（顶点薪）=H；薪酬下限（起点薪）=L；该薪酬区间的中位值=M；薪酬幅度百分率（薪酬变动比率）=X；有：M=H+L/2； X=H-L/L100%由可得出：H=2M1+X/2+X；L=2M/ 2+X。 通常先确定M