《KIS合作伙伴辅助经营参考手册.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《KIS合作伙伴辅助经营参考手册.docx（28页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、伙伴经营参考手册金蝶软件KIS合作伙伴辅助经营参考手册金蝶软件（中国）有限公司青岛分公司目录一、前言2二、KIS新伙伴的盈利模式分析31.1做高31.2做多41.3做大41.4做久41.5做专41.6做早41.7做增值41.8做定位51.9做老客户51.10做名牌5三、制定策略5四、如何低成本运作KIS产品61、对KIS产品运作存在认识误区62、KIS营销与过去财务软件时代的营销有很大不同63、优秀的伙伴必须深刻了解厂商的战略意图，才会坚定你的选择74、KIS运作时需要考虑的核心要素85、伙伴要充分关注KIS营销中服务产品的设计106、KIS的四大优势127、KIS客户资料报备问题128、KI
2、S运作案例分析13案例1：13案例2：15五、如何组建团队161、招聘途径及方法182、招聘模板(参考)193、模式化管理204、绩效制度参考21六、哪几个方法可以迅速增加业绩?26七、产品演示4要点26一、前言为实现金蝶与合作伙伴联手更加有效的开拓KIS市场，积极配合伙伴的业务开展，充分调动伙伴的积极性，树立伙伴的信心，最终提升业绩目标，金蝶公司秉承“伙伴至上”的渠道战略，青岛分公司特单独整理了一些相关资料，希望借助这些经验能为伙伴们实实在在的干些事情。伙伴与金蝶公司最终能走到一起，相信都是抱着长远经营的思路而展开合作的，怎么能让新伙伴快速成长、发展起来这是金蝶公司和伙伴们都非常关心的环节，
3、故这就是整理本手册的初衷，希望本手册里所提到的内容能帮助新老伙伴在实际工作中少走些弯路，能按照正确的、科学的、完善的步骤，按部就班开展工作，本手册仅供各伙伴经营参考使用。手册里若有提的观点或方法有误，请还伙伴们多提宝贵意见!正确的做事，做正确的事！二、KIS新伙伴的盈利模式分析我为什么要做软件代理？做金蝶的KIS代理商还需要考虑这些盈利模式干吗？10块进的15块钱往外卖不就行了吗？如果您在加入金蝶伙伴渠道之前有过这样的想法，不妨再进一步往下看。很多想做软件代理商的伙伴们之前有硬件供应商、网络集成商、代理记账公司、会计师事务所等等，这些公司之所以想涉足软件领域，都在综合考虑一个问题：公司的多元化
4、经营(利润突破)或公司转型问题。u 没有核心应用的产品不能保有客户忠诚度；u 没有延续性的业务方向不能带来持续的利润；u 没有客户忠诚度，持续的利润就会枯竭；u 没有持续的盈利模式，公司不能壮大；1.1做高销售业务和服务业务向高端转型，从服务型公司到更专业化的公司转变。1.2做多良好的客户基础与政府关系，具备做批量销售的条件，只有KIS业务达到一定的经济批量，才会带来最大化的投资收益，依据自身条件多建立利益联盟伙伴。1.3做大往往伙伴因能力的问题经常出现大单小做，小单做没的情况，这里的做大指两个方面，一方面要将项目争取做大，这样利润有所障；另一方面是要将公司做大做强。1.4做久任何伙伴在业务开
5、展过程中都会遇到或多或少的挫折，持续经营最为重要，不要因为遇到一些困难而退缩，只要认准了，需要逆向思维，既然困难已经摆在面前了，就不要再去重复困难有多大，而应该考虑如何解决目前这些困难？通过什么方式来解决？由谁去解决？什么时间去解决？等等。1.5做专任何伙伴在某一块业务领域做的好，都是因为他做的专业。这里的“专业”是指要专业化经营。1.6做早市场越成熟，利润率越低；越晚介入此片领域，对手发育之后，我们的竞争优势就会丧失，改造一个市场竞争格局远比初创市场格局来的艰难。1.7做增值伙伴需要一块新的增值业务来提升公司整体业务收入，财务软件销售与业务与公司人员配备具有良好的结合点，如何在客户资源这座金
6、山上挖出更多的金子？1.8做定位找准自己的位置，在市场竞争中如何能成功的存活10年、20年、50年。1.9做老客户其一，老客户，不仅仅指伙伴已经发展的金蝶老客户，只要是伙伴公司里业务的客户，统统属于老客户的范畴，将客户资源的充分挖掘，做到所有的客户资源共享。其二，单指已经发展成金蝶的客户，我们有的伙伴在每年收取的实施服务费上就能收取30万，这都是纯利，将精力放在老客户身上2/8原则就是这个道理。1.10做名牌每个模式有它所独特的业务做法、每个模式建立在供应商与经销商双赢的基础上、经销商的利润可来自于多个不同模式的组合。三、制定策略“先谋后动”伙伴们要结合自身企业的特点及优劣势分析，正确、科学、
7、合理的制定相关的策略，只有策略制定的恰当再加上持续有效的执行才会“事半功倍”。伙伴们在成长过程中前期时间普遍依赖的是“关系营销”，“关系营销”会占销售业务的绝大部分，但随着公司业务的不断开拓及基础管理不断完善，公司会逐渐走向正规的市场化运做。在制定策略方面需考虑的内容：制定业务发展策略、市场推广策略、品牌宣传策略等。在制定计划方面需考虑的内容：市场推广计划、团队建设规划、人员提能计划等。切记，任何工作都可以进行量化！四、如何低成本运作KIS产品1、对KIS产品运作存在认识误区一些新加盟的KIS伙伴则采用过去销售财务软件的方式卖KIS，成立销售部、服务部，然后就开始一单一单的卖产品，也没有仔细想
8、过现在的价格，销量，利润以及公司的成本究竟是否划算？市场环境究竟变化在哪里？总之做业务考虑的不周详。很多伙伴由此产生了误区。大的伙伴认为做KIS不赚钱，小的更觉得不能得心应手，有的伙伴则认为做KIS发展二级渠道越多越好，可以省去自己直销的麻烦。总体来说，这些方法大多数是靠人员数量的增长来带动销售业绩的增长，但是成本和利润的增长是否一致呢？怎样才能最大化营销？这种惯常的方法究竟会有什么样的问题？为什么会有这样的差距？核心在观念和方法的掌握上。要完全以“客户导向”，即分析客户的需求为出发点来进行二级市场活动的策划，KIS也是一样。你对你的KIS客户群体做过了解分析吗？他们在那里？你怎么联系到他们？
9、这些活动你可以操作并真正有效吗？后续可以跟进吗？新加入的伙伴一开始不懂产品不懂培训，也可能要到两个月后才从培训转向市场销售。这些空档期你应该作些什么呢？举办这些宣传活动如何才能和你的业务很紧密的联系起来？你见过没有训练的士兵一经招募就投入战场并开始发动对战略目标的进攻了吗？因为你根本没有仔细考虑为什么要做KIS？准备怎么做？2、KIS营销与过去财务软件时代的营销有很大不同我们发觉今天低端财务软件产品的客户群购买的需求发生了很大的差别，竞争对手的心态发生了很大差别。2.1 以前大家都要上财务软件，客户群体庞大，现在需求变得很明细: 有低端的理财软件，进销存软件，财务业务一体化软件、中高端的需要管
10、理软件。他们希望厂商提供的是一站式服务，而不是孤立的服务。客户群体开始有了明确的细分，不可能一炮轰出一片天地。2.2 小企业的数量增长比过去更加庞大，而且其中有90以上活不过3年，但是很多公司一开始就要一个简单实用的软件，需求定位也是多样化，因为竞争的需要。2.3 过去的产品1万元左右，打个8，9折可以快速卖出，现在卖产品可能打的价格较低，我们销售的利润在哪里？我们必须把成本考虑进来，以批销代替零售，低成本渠道运作。2.4 KIS与K/3是有机联系的！KIS产品不象K3，在一个单子上面K/3赚钱很多。但是它不需要培养很多实施人员。在打单的时候你也不用担心由于许多行业化的需求使得你要花很多精力与
11、对手竞争。同时也不用担心你的应收帐款很多。这意味着KIS销售不能和K/3一样的队伍编制，一样的薪酬体系考评，一样的市场运作手法，他们是阴阳的互补，因为KIS客户将来会有一部分成为K/3的客户。2.5 竞争弱势中包含着竞争优势。一艘大船可以声名远扬，海上运行速度也很快。但是他无法快速转向，指挥也很复杂，小舢板有它的劣势也有其优势，适合在复杂的水道和水路崎岖的地方快速行驶。我们应该看清产品的定位，然后再设计它该如何运作，这样就可以事半功倍。不幸的是，我们很少有人仔细分析过KIS等同类产品及低端产品渠道的市场环境的变化。2.6 竞争对手的业务都不像过去那样单纯而聚焦，敌人内部也存在力量制衡和资源分配
12、问题，好的产品不见得有好的营销结果，因此，需要我们整体均衡，打差异化。3、优秀的伙伴必须深刻了解厂商的战略意图，才会坚定你的选择各位合作伙伴！无论你和哪一个厂商合作，你都必须关注厂商的战略意图！很多IT行业的优秀代理从不首先在乎原厂商优惠他两三个点的折扣，而是在乎厂商为什么要推这个产品？这个产品在公司营销战略中占什么地位，发展方向如何？对伙伴的支持政策如何？等等。伙伴随着厂商的快速成长而成长是大家都期盼的事情。我们目前的渠道政策核心就是4个字“竞争导向”。我们将全力支持有能力发展、愿意快速发展及弱势地区有发展潜能的优质（意识及能力，不仅仅是业绩）伙伴，这是我们渠道支持的定位。有的个别伙伴不理解
13、，因为都从狭隘的内部竞争角度考虑，但是如果看一下目前金蝶处的剧烈市场竞争环境，大家就会理解我们的渠道政策和目前的市场竞争环境是密切相关的。我们渠道如果不强大，如果仅仅是数量增长，根本没有意义。我们发觉一些KIS伙伴出现了一些运营问题，伙伴和我们信息的共享速度还不够快，并没有完全共享到好的做事方法。我们如何避免在营销过程中出现问题，如何更加有效的低成本运作KIS产品。4、KIS运作时需要考虑的核心要素我们通过KIS运作明显感觉到：一，小企业需求逐渐旺盛；二，竞争激烈软件价格越来越低，利润摊薄。三，产品差异化不明显。四，必须改变零售为批发模式。五，有针对性的低成本渠道运作取代了过去大规模的巡展及无
14、区别的市场宣传。既然客户群体发生变化，KIS的运作不可能把高中低的客户都拉过来，应该定位在年销售额在3000万以下的企业。这些群体分布在各个角落，你可以依靠跑单是跑不过来，依靠广告，但也许广告的效应并不好。所以最核心的一点就是，你一定要知道小企业的客户有何通道寻找，客户资料在哪里？一般在财政局，税务局，事务所，等等这类机构。你要发挥你的想象，找到相对应的资源，你就能够在最短的时间内，锁定你的小企业客户。你没有这些资源，就去找有资源的公司合作。找到了客户资料，下一步，如何快速的把信息传递给客户呢？怎么能让企业知道你的公司在代理金蝶软件？我们推荐大家直邮和电话营销、简单的彩页。当你在一个地级市场找
15、到了很多家小企业，你就要根据这样的特色，设计直邮广告。直邮需要的成本很低，每一份仅需几毛钱。但是可以让客户知道你是金蝶的伙伴，你有什么样的产品，如何可以联系你。这个阶段可以取代你增加销售人员的成本。电话营销，每天销售人员跑动的过程可以通过电话营销实现。你可以在公司花低薪聘用一名嗓音甜美的女士，给她做电话营销培训，培训金蝶的KIS产品营销说话术，让她准备好客户许多奇怪的问题。她一天打一百个电话，就可以搜索出很多的商机。可以节约成本。电话营销告诉客户我们是什么样的公司，产品促销的内容，可以为客户提供的解决方法，了解客户究竟感不感兴趣，如何后续联系跟踪，我们回答的速度一定要非常快，最好准备一个应付各
16、种客户问题的文档，将一段时间我们的电话记录整理再归集，形成资料库。渠道运作第一要点就是：要考虑什么样的渠道模式适合什么样的产品销售，渠道成本是很重要的考虑因素。网络渠道，直邮渠道，电话营销渠道，零售渠道，增值业务渠道，直销团队渠道，大客户渠道等等，这些不同渠道成本是不一样的，过去我们只擅长于12种渠道，我们也没有考虑渠道的经济学。直邮和电话营销、宣传彩页是我们向渠道伙伴大力推荐的。直邮设计有很多学问，不是千篇一律的照搬。电话营销渠道中你的电话营销小姐一定要是对金蝶产品和渠道政策体系非常了解，这些需要我们自己来设计，每个地区会有不同。我们找到了小企业客户的资料，然后通过这些渠道形式更换原来的高成
17、本渠道运作，成本就是伙伴的利润。第二步，如何变零售为批发？这就是改变你的销售模式。我们必须设法调动、聚集二级市场的小企业到一个地方。客户找到了，培训可以集中，服务可以集中，市场宣传也就有了发力点。总之，调动所有的人到一个地方，成本可以降低，如果有限的几个人四处跑动去追逐千百个点，就是成本浪费。如何解决人力成本？你必须改变渠道结构。有的公司借助网站来提供下载和培训。打电话通知客户下载哪些根本不需要派人去送的东西，一定需要面授的在培训基地（和学校联盟）完成。如何屏蔽价格竞争？你需要运作一些游戏，将整个销售环节从直线（商机促销销售服务）变为闭环。直线意味着方方面面都会有对手的进攻，闭环意味着对手无缝
18、可钻。KIS渠道运作三步曲：u 通过正确的渠道寻找到小企业客户群体u 设计不同的渠道通路将KIS及你的信息传递给渠道客户，并打开需求u 通过借助政府、市场、客户的各种关系进行不同类型的模式运作，摆脱单一直线式销售。希望新加盟的伙伴，不要一开始还象以前一样，一想市场就想到打广告，做活动，再销售可以但不要局限这些方法。因为这是最普通的方式，对手也和我们一样在做，你凭什么超过对方？我们应该先从会计师事务所、税务事务所，金税、财政，等等一切有可能拿到KIS目标客户资料的地方展开紧密合作，控制资源，然后通过设计直邮，海报，传单，大规模寄给客户或者放在小企业会计人员经常到的地方（报税大厅，会计电算化培训点
19、，财政局）。总之要让目标客户第一时间看到KIS，看到做KIS的你，知道怎么联系你。接着开始改变内部销售队伍结构，启动电话营销，有条件的设计网站，集中服务培训，然后通过和一些政府关系的合作，或有针对性的市场活动（聚集目标客户到一个地点），这些成本是不高的，但是比你过去的狂轰乱炸要有效的多。在这个基础上再作些常规市场就非常有效的多。一些弱势地区伙伴说，此地金蝶品牌不高，我需要造势升温，固然不错，但是市场仅靠一家升温是不够的，一把火不能炼钢。你必须考虑你的经济成本。5、伙伴要充分关注KIS营销中服务产品的设计我们每天通过电话无偿的给客户做服务，但是我们没有细分究竟哪些客户需要那些不同层次的服务。服务
20、可以分为现场服务、电话服务、增值服务、解决方案服务、外包服务等等，按收费标准可以是按照次数和包年，KIS又根据服务的地域远近分不同距离的服务，比如地级市和县区的客户服务，还有及时响应的时间，1小时快速服务，24小时服务，产品服务可以分为安装服务，初始化服务、维护实施服务、IT系统租赁服务等。每个服务人员每天都接很多电话，但是我们可以设计不同服务支持的产品卖钱。包年服务可以分为多少时间，多少次。在我们生活中可以看到电信运营商经常设计不同需求的产品推向市场，就是按照不同的客户需求分割成不同的服务打包，有针对性的获取应得的客户利益。本质上都是一样的。见图。这是一个金牌伙伴设计的KIS服务产品体系，虽
21、然不复杂，但是我相信99%的伙伴都没有做过。我们在服务产品营销组合上，究竟做了哪些工作呢？这个设计就是服务产品的设计，K3也是一样。以往我们谈服务收入就以为是CSP收入，理解的很简单也很狭隘。这个伙伴总经理开始在公司内部推行时，遭到了服务部老员工的反对，因为老员工习惯了为客户服务，有求必应，没有考虑公司的成本和利润，同时因为这种新的考核模式刺激了他们，需要他们更加主动的变“沉默式”服务为“有声”服务。他们设立了一个电话营销服务专岗，开通了收费的电话服务，专门聘请了一个嗓音甜美的女生，告诉客户不同的KIS产品服务内容，并向客户推荐适合的电话服务包及其他的服务包。也有另一类客户，认为包年服务更好，
22、他们会发服务包的报价单或卡给客户自由选择。这个金牌伙伴自从开始电话服务后4天之中他收到了3100元KIS电话营销服务费（就是仅仅给客户提供日常的电话咨询，平时我们都是免费的）。虽然不多，但是他很激动，认为这是一个模式的创新，金蝶对核心伙伴的培训给他们创造了价值。另一个西南区的KIS伙伴，他也在卖服务。打了一个包：包括一张KIS多媒体光盘、一本KIS培训教材、一定时间的电话服务包，免费的1人次会计电算化培训课程，一共2000元卖给老客户。这其实是一个变种，将客户的小需求打包，增加服务包的内涵，再卖给客户。总结：我们一定要注意依靠有效的渠道运作，然后开始关注自己的服务产品设计及服务体系。我们希望大
23、家意识到：销售KIS能赚钱，服务KIS也能赚钱，通过销售让服务赚钱，通过服务再促进销售挣钱。二级市场的软件代理业务就是服务行业，你的定位不是销售公司，是本地化的服务公司，你将自己的特色服务加上金蝶的产品卖给客户，形成你的服务品牌。服务做的越好，伙伴的生存空间就越大。6、KIS的四大优势第一：金蝶的产品平滑升级。这点可以屏蔽掉速达。速达这类公司最大问题，产品没有升级空间。最近他们一个伙伴要求加盟金蝶。我们问原因，他说，做速达软件，过两年，老客户他们不是买金蝶就是用友，这样的客户没有升级的空间，我们代理还有发展空间吗？航天金税也曾经是速达最大的伙伴，现在和金蝶合作比较愉快，这也是一个很好的例子。第
24、二：符合中国中小企业信息化管理实践的产品。第三：高性能价格比，KIS的整体价位比用友Tong低20%左右。第四：简单、灵活、实用、高效7、KIS客户资料报备问题 我想提醒伙伴关于客户资料报备问题，我们提到产品卖出去以后，必须要录入金蝶CRM系统，如果没有这样的报备，第二年我们会终止合作。我们既然开放给渠道合作，我们一定会按照伙伴的立场来运营这个产品，直销不会介入做。但是我们也和大家一样，必须对金蝶客户群体进行分析并研究需求改进。如果客户资料没有录入，那么金蝶将会失去他们对现有客户需求把握的方向，失去KIS升级产品研发的方向。8、KIS运作案例分析我们要求批量运作，因为我们看重的是低端客户群体的
25、数量，有客户就有赚钱的机会。就像我们去麦当劳，我们以为他们挣钱的是汉堡，其实他们的汉堡不赚钱，他们的可乐，饮料更挣钱。我们通过一种低端产品，最大限度的覆盖客户群体，然后慢慢的在客户群体上面开展他非常稳定的没有竞争的赚钱业务，这是很多K/3大代理愿意去做的根本原因。我们想象一下，如果你没有足够数量的客户做支撑，你是不是觉得很心虚？市场竞争导致产品销售利润摊薄的情况下，你靠什么渡过困难时期？市场需求突然启动的时候，小企业迈入成长性轨道开始冒出需求的时候，你到哪里去摘果？是摘自己的果子方便，还是抢别人的果子方便？案例1：金蝶推出迷你版后，在一个县级市场，一个伙伴进了50套迷你版，通过宣传一个个去跑，
26、两个月后只卖了十几套。那个伙伴找到了金蝶渠道经理，这位经理就帮他分析市场，发觉这个伙伴公司不大，78个人，只有技术力量，但是没有批量运作的实力。这个渠道经理又与当地财政局会管科进行了交流，发觉在这个县城里，小企业的会计算化推进很慢，政府希望加速信息化建设，但是没有方法。我们还发现当地有一个培训基地，这个基地可以让很多人来进行培训，费用不高。这些孤立的条件因素加上金蝶公司推出的KIS产品，四个因素如何有效运作在一起形成一个渠道模式？这个渠道经理开始了思考。一方面，新上任的财政局会管科科长年轻有为，想作些事情提高政绩，他们是对财会人员非常了解，同时有影响力，但是不可能通过发文强制要求购买；培训基地
27、有培训的实力但是无法找到更多的批量学员；代理懂产品和技术可以培训销售，但是实力不够强，金蝶有产品和社会品牌但是需要借力发挥。如果给你这4个因素，你是否能想到一个很好的渠道组合模式，推进KIS的销售？我们做到了！种种因素使得这个经理设计了一个闭环的KIS运作模式。首先，我们在和会管科科长谈话时，我们提到，大家都需要一个政绩体现，而提高电算化普及率刚好可以体现这个政绩，金蝶可以帮助政府运作，这一点对他们很重要，他们非常认同。如果采用培训的方式，我们让会管科排列出小企业名单，让这些企业能够到指定的一个场所接受培训，我们培训他们会计制度及电算化知识，这个应该是可行的。我们要求为了提高地区电算化水平，我
28、们要求对培训的结果进行相应考核以保证培训质量。每个单位来12个人，交纳XXX元培训费。两天培训，学员食宿费自理。培训结束通过考核的客户，金蝶集团将免费（或低价）送你一套迷你版。实际运作时，每次批量客户不低于50家一轮，基本上，80的客户可以通过，会得到赠送的软件，客户很欢喜。金蝶代理抽调一个免费技术人员作为培训老师，地点在我们找到的那个培训基地。活动结束后，金蝶公司与财政部门共同就此进行社会效应的市场宣传。这是一个四方获益的合作：金蝶、代理、政府、小企业会计人员。这里面如何计算收益？收入和成本需要我们事先计算，我们的成本就是软件成本（金蝶），培训基地使用费（很低），收入是培训费，考核通过的客户
29、概率带来的收益，等等。细节我就不展开了，但是结果就是，我们很快销售了一批软件并且可以持续运作。什么是渠道运作？这就是运作！我们的分销经理应该要有这个能力帮助伙伴一起策划这种运作模式，这才是优秀的渠道管理。在这个闭环的运作中，你不用担心会有应收帐款，因为我们满足了不同角色的需求；这里没有价格战，因为这是个环环相扣的闭环运作，所以对手插不进去。我们后来得知这个科长不久便升为局长，因为他自己借助这些政绩做了一些内部宣传，以及其他因素使他个人也获得了成功。这个模式在很多地方做了进一步的推广，北方区有个K/3金牌代理以前是不屑做KIS，通过此事立刻想到，他和当地财政税务关系非常好，他也可以做这样的事情，
30、不过他攻的不是财政而是税务，很快就销售了100多套。东北区也有一个会计师事务所的KIS代理，通过关系运作，批销了很多KIS软件。这些都是这种模式的一个多样化表现。伙伴们为什么还有这些优质渠道资源的浪费？只要有这个现象出现，就说明我们的渠道工作做的还不够细。不是要求大家按部就班的按照以上方法去做，希望大家在谈到一种渠道商业模式运作时，一定要想的很充分。有什么样的机会可以去运作？将其联系在一起。运作的越丰富、范围越广泛，带来的收益就更大。单纯的销售不叫运作，而是买卖关系。无论你现在业务量有多大，都要牢记你的业务需要有广泛的客户量支撑，你是二级市场的代理，如果你没有客户量，你就不能和对手持续竞争。真
31、正深层的业务关系潜藏在你与客户的紧密联系当中。这就和中国的人口一样，当人口达到一定数量，就有规模，规模就产生市场，有市场就有需求，有需求就有供应，就会有人来要求与你合作，你就可以在上面搭建不同的营销和服务模式。你和一级市场的金蝶分公司在公司治理上面临的营销环境不一样。你不是分公司，你将来可能会遇到SAP、微软、神码这样有竞争力的厂商的渠道伙伴和你在二级市场竞争时，你期盼在HR、资本、管理架构等方面胜出对手可能是不现实的，尽管你在努力。但是庞大的客户基础和很好的服务营销运作可以牵制抵御他们进攻的速度。对二级市场的代理来说，客户量就是公司的生命，而不是眼前的一单两单的利润。案例2：金蝶迷你版运作时
32、，某代理(简称K，现在是白金级代理)对迷你版没有很大兴趣，我们反复通过以上的思路交流后达成共识，K开始分兵在KIS上的运作，因为数据表明K市竞争对手每年有很多的业绩来源于小产品，说明这个市场很大，为什么让对手独占这么多小客户基数？我们即使在K/3上击败了对手，但无法通过K/3客户达到播种的效果，将来对手可能依靠庞大的客户群体在ERP市场上和你继续竞争，这是最可怕的威胁。K代理决定开始运作迷你版后，我又担心年底业绩冲刺时他的分兵作战会侵占K3营销力量，建议他设立市场部单独运作KIS的渠道，把地县的会计事务所、软件公司聚集到代理公司，与二级渠道谈为什么和如何做迷你版，代理谈公司将在渠道和技术支持上
33、给予二级渠道什么保证。谈完后，大家都有兴趣，但需求的量不高，都认为拿个5套，10套可以开始运作一下试一试效果，那么我们通过K代理预定50套分流下去，并建立渠道监控机制（避免价格战）。大的核心伙伴可以通过二级渠道迅速的去分流，但是缺点就是渠道层级不能多于2层，否则市场就会很乱，同时监控机制一定要事先建立，如果谁违规，哪怕你销售能力很强请你立刻出局。渠道要公平，法则必须事先建立，没有信誉度的渠道不如取消。金蝶公司非常欢迎和有一定实力和规模的伙伴合作，但很多新加盟的公司，千万不要以为你在当地名字很响，规模很大，就按照你的方式埋头做KIS。你一定要和当地的税务，金税，会计事务所合作，找到他密切相连的渠
34、道，并捆绑，采用低成本的直邮和电话营销方式。然后再按照刚才的模式运作，这样才可以提高你的销量，发挥你的势能。因为我们更有经验。五、如何组建团队伙伴招人的心态及现状：1、 希望招到合适的人员，有经验的人员、能吃耐劳的人员(这样的人哪个公司都想招)。2、 销售人员似乎很好招，满马路都是人，还怕招不到？3、您公司目前的现状是因岗定人还是因人定岗？4、如果能从竞争对手那里能挖人来就好了5、如果招来的人不合适(不出业绩伙伴还要负担高额人工费)怎么办？带着这些疑问，我们来逐一分析。首先，要看每个伙伴选择金蝶什么级别的代理，代理级别直接对应着结算任务，代理级别和结算任务再加上伙伴们对当地市场的预测和分析，伙
35、伴们在组建团队时心里就有概念了，在团队人员数量搭建方面，让我们借鉴金蝶公司总结出的经验，请参照下表：分城市分等级，标准化人员考核伙伴级别城市等级授权产品销售+技术人员要求金蝶KIS金牌合作伙伴2级标准/专业7+54级标准/专业4+2金蝶KIS银牌合作伙伴2级标准/专业5+34级标准/专业3+25级标准/专业2+16级标准/专业2+1金蝶KIS认证合作伙伴2级标准2+14级标准1+15级标准1+16级标准1+17级标准1+1城市等级明细表市县行政级别城市级别青岛市区市2级胶州县6级平度县6级莱西县6级即墨县6级胶南县6级烟台市区市4级莱州县6级蓬莱县6级招远县6级龙口县7级莱阳县7级海阳县7级栖
36、霞县7级威海市区市4级荣成县6级文登县6级乳山县6级日照市区市4级五莲县7级莒县县7级潍坊市区市4级诸城县6级寿光县6级昌邑县7级临朐县7级昌乐县7级青州县7级高密县7级安丘县7级1、招聘途径及方法1、 人才市场现场招聘：注重大型人才招聘专场会，每个城市每年都会有定期的较大规模的招聘会。2、 在人才网办理常年招聘：办理常年招聘的费用比每次参加人才招聘会节省，需要注意的是要经常维护招聘信息，否则招聘信息容易“沉底”。2、招聘模板(参考)XX有限公司期待您的加盟本公司系金蝶(国际)软件集团XX地区XX(级别)合作伙伴，因公司发展要求，特招聘金蝶财务软件、金蝶进销存软件、金蝶ERP企业管理软件销售人
37、员（实施服务人员）。岗位：客户经理人数：XX人(男女不限)岗位职责：准确把握客户需求，与客户建立合作关系，完成公司下达销售指标任务。岗位要求：1、 有职业发展计划者优先录用；2、 有软件销售、使用经验者优先录用，例如：金蝶、用友、浪潮、速达等公司产品；3、 对薪资收入要有高标准要求者；4、 性格开朗、善于与人交流沟通、普通话标准、有团队协作精神；5、 专业：财会专业、计算机专业、市场营销专业优先考虑；6、 有软件行业工作经验者优先录用；备注：根据经验建议新伙伴招聘KIS销售人员以财务专业为主，这样新招的人员上手会较快。一般伙伴公司里都没有单独设立HR部门，在招聘时主要会看重应聘人员的外貌、言谈
38、举止、工作经验等。建议伙伴们在人才市场招聘完后，有初步意向的人员再到公司里做进一步的面谈，这样可以更进一步的了解每位应聘人员具体情况。面谈时要多了解一些最基本的内容，例如：1、 学的专业，为什么会选择销售或技术岗位？2、 这之前有无相关的工作经验？取得了哪些成就？3、 为什么会离开以前的公司？等等，通过类似这些基本的问题可以帮助伙伴初步判断应聘人员的心态及素质、修养。3、模式化管理公司就是军队，不管是男孩女孩，新人只要进了伙伴的公司就要像进了军队一样，这一点就需要伙伴们下苦功夫考虑如何实施了。伙伴们不仅要为员工创造一种学习型的气氛，同时还要创造出一种内部竞争、优胜劣汰的环境，让员工们有一种危机
39、感和紧迫感。从试用期员工开始就要实行模式化管理，说白了也就是让员工知道、明确自己在某一时间内要符合公司的要求，必须要达到什么样的能力，我们要求伙伴对员工的管理要严格而不是苛刻。员工加入团队后，要让他们时刻感受到公司的领导在关注他，关心他的成长过程，让员工们认为在伙伴的公司里有发展前（钱）途，要让员工时刻保持着饱满的工作激情。同时制定一套可行有效的薪资体系及日常工作管理办法，以下列制度为例作为参考：4、绩效制度参考Date: 2007-01-1To: XX公司软件事业部Cc: XX公司From: 软件销售部Subject: 2007年度销售薪资制度 根据销售部门2007年业绩考核指标，同时为鼓励
40、销售团队成员积极提升业绩创造利润，公司特颁布本薪资制度。一、基本月薪1、 正式员工基本月薪级别销售代表每月基本月薪按“基本月薪级别”浮动。“基本月薪级别”分为A、B、C、D、E、F六级，根据“每月回款”确定，每月回款额即当月收款额。“基本月薪级别及基本月薪”对应如下表：基本薪资级别ABCD年度指标（RMB万元）302015101月回款/全年任务的4%2月回款/全年任务的3%3月回款/全年任务的8%4月回款/全年任务的8%5月回款/全年任务的7%6月回款/全年任务的10%7月回款/全年任务的8%8月回款/全年任务的9%9月回款/全年任务的11%10月回款/全年任务的9%11月回款/全年任务的11
41、%12月回款/全年任务的12%基本月薪（RMB元）注：基本月薪中已包含每月的午餐补贴110元、住宿补贴60元；2、基本月薪绩效评估各级基本月薪的20%作为绩效评估薪资，由部门经理按月考核并提交总经理审批。各项考核指标权重：指标项目考核标准考核权重新增商机量5条有效新增商机/月60%日常考勤上下班、会议、部门活动、培训出勤率100%20%销售工作文档工作文档检查合格率90%以上20%二、业务补助销售代表每月业务补助按“基本薪资级别”浮动，具体对应如下表： 单位：RMB元基本薪资级别ABCDE通讯补助交通补助注：通讯补助标准为每月通讯补助上限，超过标准部分由员工自己承担。业务补助在当月工资中发放。
42、 三、销售提成1、月提成月提成比例按每月净回款浮动，其计算方法为：月提成每月净回款（即销售毛利）提成比例每月净回款与月提成比例对应如下表： 单位：RMB万元每月净回款(即销售毛利收入)公司提供的商机提成比例自主挖掘开发的商机提成比例提成比例（1）每月净回款计算方法：（直销）KIS每月净回款(即销售毛利)软件销售价格每月扣款每月扣款软件进货成本+业务招待费+佣金其他伙伴分成其他规定扣款（项目合作）K/3每月净回款(即销售毛利)=金蝶公司按分成协议的分成比例返还的金额每月扣款每月扣款佣金支持费用其他伙伴分成其他规定扣款（2）每月扣款的计算期间为：每月1日至30日(有31天的月份按31日为截止日期)
43、2、特别提成奖励（仅限于k/3产品） 符合以下条件之一的销售合同，在原提成点数基础上追加奖励1个点（奖励不重复）。 （1）成交折扣（软件许可协议部分）标准报价60%的合同（实施服务费用不低于合同总金额的20%）；（2）合同总金额超过3万，首次付款比例合同总金额50%的合同；（3）合同总金额超过10万，且首付款比例合同总金额30%的合同；3、年度提成（年终奖）年度提成计算方法为：年度提成年度净收款提成比例年度净回款与年度提成比例对应如下表： 单位：RMB万元年度净回款(即年销售毛利总收入)（）AB1010010年度提成比例 四、服务人员销售提成服务人员提供有效(有质量、有意向购买软件)的客户商机
44、，客户由服务人员自行完成销售、回款过程，销售提成按毛利XX计算，销售部直接发放给服务人员；若服务站服务人员提供销售商机，销售、回款过程由销售人员协助完成的，服务人员销售提成按毛利的XX计算，销售人员销售提成按毛利的XX计算，提成发放给销售人员，服务人员的提成由销售人员支付。五、实施服务人员提成制度另行发文。六、最低限价制度 此处主要规定销售人员的最低销售价格权限七、末位淘汰制度进行时间：1次/季度，即3月30日、6月30日、9月30日、12月31日。每季度末根据每位销售人员本季度末累计回款额排名顺序进行优胜劣汰，即淘汰回款额最少的销售人员。若出现多个淘汰名额(即多数销售人员本季度累计回款额为0
45、)，则权衡销售人员在日常工作中的绩效考核进行淘汰。此制度循环执行。本制度由2007年1月1日起开始执行，以前制度如与本制度有冲突，以本制度为准。 本制度由XX公司负责解释。 签署： XXXX公司 2007年1月1日例：试用期假设为三个月试用期第一个月时间工作内容第一周1、 了解掌握伙伴公司的日常管理制度；2、 了解掌握金蝶公司发展历程及金蝶文件、伙伴的公司文化；3、 了解掌握金蝶公司的基本状况（http:/，）；4、 了解掌握金蝶公司的产品种类及各个版本、各个功能模块产品资料册；5、 熟记金蝶KIS产品报价体系，不要教条的背报价单，要灵活运用；6、 每周坚持写有意义的工作总结及可执行的周工作计划；第二周1、 检查第一周工作的掌握情况；2、 接受KIS迷你版功能演示培训，要求1周内必须掌握KIS迷你版的功能特点，可以做10分钟的演示讲解；3、 接受电话营销技巧培训；4、 开始搜集企业相关信息，为电话营
