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1、WBSA商务策划核心教程要点百问1、 问：中国策划的智慧经典及其作者的主要观点是什么？ 答：中国策划的智慧经典主要是孙子兵法、三十六计、资治通鉴以及三国演义等部著作。 孙子兵法是我国2500年前大军事家、谋略家孙武所著它以军事理论专著的形式，总结了春秋末及以前的战争经验，奠定了中国古典兵学的理论基础，全书共十三篇，5000余字，现被纳入哈佛大学的经济学课程。其箸名观点有“不战而屈人之兵”、“攻其不备，出其不意”、“故上兵伐谋，其下伐交，其下伐兵，其下攻城”、“将者，智、信、仁、勇、严也”“故知胜有五：知可以战与不可以战者胜，识众寡之用者胜，上下同欲者胜，以虞待不虞者胜，将能而君不御者胜”、“知
2、彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆”、“凡战者，以正合，以奇胜”、“故其疾如风，其徐如林，侵掠如火，不动如山，难知如阴，动如雷霆”等。 三十六计是一个流传性读本，是以古代占卜书易经为依据发展而来的。全书有36条计策，如“瞒天过海”、“暗渡陈仓”、“声东击西”、“反客为主”、“远交近攻”、“空城计”、“美人计”、“走为上计”等。 资治通鉴是北宋著名政治家、史学家司马光历经19年创作完成的历史巨著，上起战国（公元前403年），下到五代（公元959年），记事一三62年，系统地总结了封建统治的经验教训，涉及政治、军事、文化、经济，是“管理与策划的交融体”，宋神宗认为这部书
3、“鉴于往事，有资于治理”，并赐名为资治通鉴。后来又有很多人续写这部书。 三国演义是在三国志的基础上，由元末明初的小说家罗贯中著。中国四大名著，分别讲述了人世间的四个关键字：红楼梦中的“情”、水许传中的“义”、西游记中的“斗”、三国演义中的“谋”。三国演义中“谋”的化身是诸葛亮（公元一八1-234年8月），字孔明，人称卧龙，与庞统（字士元、人称凤雏）齐名，竞争使诸葛亮上岗。他首先完成了刘备的生存问题，后又部分解决了刘备的发展问题。在与另一位谋略家、为曹操服务的司马懿的斗智中，因策划执行体系不完整、下级策划人才水平较差（如马谡），管理与策划不协调（刘备的后代无管理才能）等原因，诸葛亮“出师未捷身先
4、死”，但其“鞠躬尽瘁，死而后已”的忠诚、敬业精神一直为后人称道。 2、 问：策划的原始含义是什么？ 答：“策”的古文字为竹字头下加一个宋字，“宋”是声音音量的计量单位，表示巨大的声音。“策”原为驾驭车马的工具，类似鞭子，但比普通的鞭子击打的力度大许多，“鞭策”一词由此而来。“策”是打破表面的意思，在“策划”组词中是“道破天机”揭示深藏在商务背后的规律的含义；“划”的古文字为“画”，是形成深刻的“蓝图”的意思，在“策划”组词中是“引导潮流”领先时代的含义。所以，“策划”就是道破天机，导引潮流。 3、 问：策划与管理的关系是什么？ 答：决策是指明方向，管理是保证执行，是路和车的关系。策划是决策的众
5、多产生方式中的一种。在具体实践中，往往是策划在先，管理跟进，策划一般力图快速见效，在许多情况下起到推迟经营危机的作用。管理一般循序渐进，靠人力资源逐渐地消除经营危机。它们的功效产生的特点好像“西药”和“中药”的关系。“中西医结合疗效好”，策划与管理并不矛盾，缺一不可。 4、 问：策划与咨询的关系是什么？ 答：策划业是咨询行业中的一个分支。策划是制造“复印原件”，其他咨询方式多是做复印机（咨询公司）与开发复印纸（创造用户和市场）工作。一般地，大型的咨询机构都有两人组成部分，一个部分从事策划，创造知识，创建原始的案例库；另一个部分从事传统的咨询，传播与推广知识，用原始的案例库中的解决方案去破解同类
6、新客户的问题。 5、 问：策划在商务中的6个宏观作用是什么？ 答：（1）改变企业（下同）发展方式（松散向集约、规模向质量、产品向品牌和资本等）；（2）改变发展目标（多元向专业或相反、地区向国际、上下游移动）；（3）避免死于非命（发现生存空间，发现生存资源或手段）；（4）节约资源（避免盲从、避免盲动）；（5）提高速度（避免无效经营环节、精密使企业可持续稳定地增长）；（6）促进竞争（相互启发使产业经营更加富有科学、技术和艺术性，使经营成为乐趣）等。总之，策划可使国家决策向民间经济决策的转化高效、顺畅、充分。 6、 问；策划在商务中的3个主要微观作用是什么？ 答：（1）提高岗位职能（会计+策划=财务
7、；财务+策划=资本运作；电子技术+策划=电子商务；人事管理+策划=人力资源开发）；（2）提高决策质量（没有策划的计划多是空话；没有策划的规划多是废话；没有策划的优化多是套话）；（3）提高人才竞争力（没有策划创新意识和素养的学士、硕士、博士都可能是“近视”）。7、 问：商务策划师在企业中的四个典型作用是什么？ 答：（1）组织与协调组织协调使用专业人士完成商务任务；（2）借鉴与汲取借鉴商务经验与汲取商务教训；（3）识别与破译识别市场机会与破译市场信号；（4）顾问与咨询担当重大企业问题顾问和提供日常经营问题的咨询。8、 问：wbsa商务策划的概念是什么？ 答：商务策划是经济组织为了谋求自我生存的最佳
8、环境和市场竞争的必要优势而进行的创新或精密型的决策思维方式。理解要点为生存环境、竞争优势、创新性、精密型、决策、思维方式。9、 问：商务策划的三个基本特征是什么？ 答：a相对新颖性或精密型：相对于策划者自己以前的思维更加新颖或精密、相对于实施对象的认知水平更加新颖或精密（也许一个方案对于策划者来说是陈旧的，但对于实施企业来说是新颖的，“入世”后国际咨询机构往往把他们的成熟经验当成全新课题，让中国企业付出科研费）、相对于时代的进步程度更加新颖或精密（划时代的新商务思路较少，但若有划时代的新思维，就会形成一道新的商业风景线，发现或发明者会长期大受其益）。但不能过于新颖和精密（如新颖到让管理人、决策
9、人无法理解的程度，则无法实施）。 b相对超前性：相对于其他决策者思维形成所需的时间超前（策划者想到时可能会有很多人想到了，如不超前，则可能在策划方案实施时突然遇到意想不到的竞争者）；相对于决策者认识降解所需的时间超前（策划的思想要转化为决策人的思想，这往往要有一个过程）；相对于管理者行分解所需的时间超前（决策人要把他的思想变成全体员工的行动，也需要一个过程）。但不能过于超前（过于超前一般难以让决策者和管理者接受，过于超前也可能在行动时机成熟之前露了公司秘密，反而启发了竞争者。策划不仅要追求空前，还要追求绝后）。 c可操作性：可三层（决策层、管理层、操作层）思维降解；可多层（董事长、总经理、职能
10、部门、一线经营人员）行动分解。策划具有很强的相对性，我们不能跨越时代（不能用今天的策划眼光去评价过去的策划新颖性）；不能跨越区域（不能用东部的眼光去评价西部的企业创新）；脱离策划对象（不能用ibm的标准去评价国内小型电脑企业的经营方法）去评论一个策划的好与坏。10、 问：wbsa商务策划的五领域的关系是什么？ 答：从战略到营销，策划的分支门类数量总体上呈递增趋势，说明后一个策划领域是前几个策划领域的延续，是为前几个策划服务的，营销策划可以说是前述策划成果的最终体现环节。战略策划管企业全过程，生态策划管企业状态和平衡，融资策划管企业“吃”入的“营养”，管理策划管企业“消化”和“吸收”，营销策划管
11、企业输出由营养转化而来的动力，进而实现企业的社会价值和其产品（服务）的市场价值。在具体的策划中，一般地没有绝对的策划领域界限，一个综合性很强的策划方案很可能包括了多个甚至全部的策划领域。11、 问：简述商务策划的思维模型及商务策划的主要工作流程。 答：商务策划的思维模型主要有5个方面： （1） 决策基因（policy-making gene）：包括经验、知识、信息、思维方法。经验最稳定，知识次之，信息最不稳定；思维方法是经验、知识、信息的结合方式。四个要素像资产一样，呈配合和结构性的关系。决策基因的三个功能整理、判断、创新。 （2） 整理功能（straighten）：一般由多个决策点加决策目标
12、构成。整理的功能体现在决策上。决策环是因人的社会性产生的，人们受周边人的影响把经验化的流程呈环状固化在大脑中。有时，把几个决策环连接起来，形成一个大决策环，表面上看是新的，而本质上是对社会旧经验的继承。 （3） 判断功能（judge）:沿决策环正向思维和逆向思维；以考查不存在竞争劣势决策点为目的；需要与竞争对手的决策环比较。整理、判断后可作出一般决策。 （4） 创新功能（create）:以改造决策点为目的，把某决策点作为决策目标形成新的决策环后加以思维。 （5） 决策基础（foundation）：由政治、经济、文化、科技信息构成。把经过整理、判断、创新的决策环放在决策基础上论证后形成有决策支持
13、意义的策划案。商务策划的主要工作流程是： （1） 策划：即策划方案的开发制作。 （2） 决策：即把策划思维结果转化为决策命令，是把策划者的思维成果变成决策者思维后，再由决策者表达出来的过程。 （3） 实施：即通过管理体系实施策划方案。12、 问：简述ok策划模型各个符号的意义及其相互关系。答：图中各个符号的含义如下： y轴决策基因，是策划者的内在决策能力。 圆周决策环（circuit）,是策划者外在表现出来的整理能力。 p1、p2、p3pmpn决策点（policy-making link）,是策划者整理出来的决策条件。 a点决策目标（objective）,是策划者利用决策点所要达到的最终目的。
14、 b点决策对象（object），是策划者服务的对象，是策划决策的受益者。 f2线决策基因的判断功能，是策划者外在表现出来的判断能力，主要核对各个决策点是否正确，因为即使局部创新成功，也必须建立在其他方面正确的基础上，才能使整个决策环产生一个完整的、正确的商务思路。 f1线决策基因的创新功能，是策划者外在表现出来的创新能力，主要用于寻找对某一（或多个）决策点在正确的基础上再进一步加强，带动整个决策环进一步优化。 x轴决策基础，是策划者人事策划工作时，决策对象的外部环境，包括政治、经济、科技、文化等因素。一三、 问：简述商务策划的整理过程。 答：a实事求是地反映客观事实。b有序排列客观事实。c有意
15、重组客观事实。整理是排除想象因素的过程，是培育点子到创意、创意到策划方案的“营养材料”。整理分三个方面：决策基因整理、决策环整理、决策基础整理。整理工作离不开信息、市场调查、企业摸底、资料收集等常用技术。14、 问：简述商务策划的判断过程。 答：a点对点比较看潜力。b环对环比较看实力。c外围比较看势力（决策基础因时代、地域不同而不同）。判断是认定优势与劣势因素的过程，是决定策划是否值得展开或继续的前提。判断主要针对决策点和决策目标的正确与否展开。判断工作离不开分析技术、企业诊断、技术经济分析、市场研究等常用技术。一五、 问：简述商务策划的创新过程。 答：a寻找使一点更强之路。b寻找使目标更高之
16、路。c指出可夯实各点联系的更细微之处。创新是克服劣势因素、发挥优势因素、塑造新优势因素的过程。16、 问：点子、创意与策划之间的关系是什么？ 答：点子是创新思维形成的创新决策点；创意是未加以论证的新的决策环；策划是经论证的决策环。17、 问：策划工作的具体含义是什么？ 答：策划：即策划方案的开发制作。策划方案开发有时是由一个策划者独立完成的，有时是由一个组织或小级完成的。小组开发涉及到计划、分工、组织、协调、内部验收、外部调研、自身投入条件的审查核实等事项；个人独立完成策划方案的开发比小组开发在组织上简单一些，但其可靠性保证方面远不及有组织的群体开发，在智力开发领域由一个智力系统进行质量保证是
17、大势所趋，所以个人策划也要注意时间的计划性、与横向部门的协作关系、充分汲取最新策划知识、收集与加工外部信息等问题。这里所说的“策划”是属于一项企业内部的管理工作范畴，而由整理判断创新三阶段组成的“策划”链条是属于思维范畴。一个策划思维较好的策划者不一定能够开展好策划工作。一八、 问：决策工作的具体含义是什么？ 答：决策：即把策划思维结果转化为决策命令，是把策划者的思维成果变成决策者思维后，再由决策者表达出来的过程。一般格式为：总体描述、要点解释、要点依据。在策划论证中描述、解释、依据相互修正或补充。在改写策划方案过程中，在策划者向决策者阐述策划思想过程中，要尽量把策划者的语言习惯转变为决策者的
18、语言习惯；企业内部论证应分阶段进行，避免使讨论失去方向；外请专家论证应分层面进行，避免不同层次的专家相互难以对话；要尽量把策划案中闪光点谦虚地“让给”决策者。19、 问：策划实施的主要步骤是什么？ 答：实施：即通过管理体系实施策划方案，是把决策者的思维变成管理者的执行与行动的过程。 a策略：首战后动员、动员后首战。 b讲稿：用企业惯用语改写。 c动员：决策层动员（动员到细节出理想）、管理层动员（动员到脉络出理念）、操作层动员（动员到概念出方法），与策划案执行无关的人员不能列为动员对象。 d讨论：策划者带动核心层，核心层带动决策层，决策层带动管理层；设奖为措施，修正为目的。 e执行：对比原战略分
19、层改正、目标分解、程序明晰、人事充分、制度严格、验收标准。 f总结：分清策划、决策和管理三者的责任。20、 问：何为企业战略的五个要素？ 答：p1指出目前的机会、已有基础与未来发展的关系。 企业战略机会具有时代性和社会性，产业升级机会、技术进步机会、市场开放与成熟机会等都不是企业所能制造的。 p2指出企业为达到战略目的或目标而应有的手段。 企业战略手段主要包括企业品牌、产品品牌、技术研发体系、市场网络、企业文化、公司体制、公共关系形态、人才水平等。 p3明确战略目的，充分体现企业的价值观。 企业战略目的首先要实现投资者（资本家们）的理想，同时，好的战略目的也兼顾着职工们的普遍理想和社会道德所崇
20、尚的理想，是资本拥有者、职工、社会三方价值观的统一和概括。“得人心者得天下”之理在企业战略目的定位方面也是适用的。 p4明确战略目标，把战略目的具体化。 企业战略目标有多种定位方法和口径，主要有企业在行业中的地位、市场占有率、利润、营业额、国际市场空间、技术领先程度等。 p5把达到战略目标的途径分解出若干战略步骤。21、 问：何为机会推理？ 答：机会推理从获得第一个市场机会开始，按预测的社会环境演化的规律，本着不断抓住可利用的机会的原则，规划企业前景。这种思路相当于“从小看大”、“从源头推理河的流径”。其优点是容易把握，符合一般人的思维习惯；其缺点是竞争性不强，难以超过同行竞争者。22、 问：
21、何为远景反推？ 答：远景反推按预测的未来某一时代的远景来规划企业的未来目的与目标，然后反过来推导到目前。这种思路相当于早年立志，从小论证未来努力方向。其优点是竞争性强，直接面向未来目标，若对未来预测正确，则战略成本较低；其缺点是风险较大，一旦预测失误则前功尽弃。23、 问：何为手段充分应用？ 答：手段充分应用本着充分发挥现有优势、利用已有手段的原则，追求利益最大化。这种思路相当于“充其量发展”。采用这种思路的优点是可以实行不定量的发展计划，只要求企业按质量标准尽快、尽多即可；缺点是对发展质量标准和经营手段的描述要求十分准确，并具有较强的可操作性。采用这种思路有个必要条件，策划对象必须拥有独特的
22、核心竞争力。24、 问：企业核心竞争力是什么？ 答：企业核心竞争力：企业有某一个（或多个）独特的竞争优势手段，并且这些手段可以稳定地、高效地体现在企业经营的各个方面，形成了一种良性循环机制，构成可标准化运行和复制的经营发展模式。25、 问：战略策划方案的总体描述格式是什么？ 答：战略策划案一般由三个大的部分组成（这种方案构成也是其他领域策划方案的通用格式之一）： a战略总体描述的语言结构：机会、手段、步骤、目标、目的。 b战略要点解释的语言结构：理论、模式、案例、外部环境、特色、远景、意义、注意事项。 c战略要点依据的语言结构：资料意义、资料来源、资料价值、资料原始版。 a部分一般比较精炼，篇
23、幅较小，逻辑性强，一目了然，便天记忆，便于掌握。一般最高决策者注意此部分（参考2000年2月17日原理考试分析题第5题及标准答案）。 b部分是a部分中所有重要观点、名词、步骤等的解释，篇幅较长，主要供决策班子中负责发展规划的领导审阅。 c部分是b部分的参考资料，篇幅更长，它使决策者能够产生信任感，是供系统研究者翻阅的。26、 问：企业的转型指什么？ 答：企业转型系指企业的增长方式发生重大变化时的那一刻企业的特殊生态。要对企业发展的转型时间、方式、困难等有所估计，转型时容易产生企业重大危机。企业战略规定了三个战略步骤，加上两个转型期，实际上是五个阶段，但两个转型阶段容易被忽视。27、 问：首战必
24、胜是指什么？ 答：战略实施的关键是第一次战略行动，涉及到信心的树立，涉及到新优势的原始积累。首战必胜就是战略实施的第一次行动必须成功。28、 问：战略性策划是什么？ 答：在策划的各种理论中，有“战略性策划”和“战术性策划”两个常用的概念。“战略”与“战略性”是两个不同的概念，战略是指企业整体或某一方面的发展过程方案，而“战略性策划”是泛指一切面向未来、着眼于整体、具有系统性的方案制定，与“战术性策划”是一对29、 问：分析获利机会与战略机会的区别。 答：战略机会是指：因外部环境如政治、经济、文化、科技等的变化，而给企业带来的发展机会。获利机会是指：在企业经营过程可能出现的一些机会，在这些机会中
25、企业可获得利润。企业战略机会具有时代性和社会性，产业升级机会、技术进步机会、市场开放与成熟机会等都不是企业所所能制造的。企业赢利机会与战略机会是分属两个层面的机会，企业赢利机会常有，而战略机会不常有。一旦出现战略机会，而企业没没抓住，则可能产生危机，影响到企业的生存。30、 问：维度是什么？ 答：维度是描述企业经营幅度的概念。维度法核心观点是企业维度与企业经营幅度成正比，与企业经营内在关联程度成反比。即企业经营幅度越高，企业经营内在关联程度越高其维度越低。 31、 问：热度法是什么？答：热度法是衡量企业收入效率、频率的一种方法。核心观点：一个企业依据其收入频率进行项目分类，一般分为日遇收入项目
26、、月遇收入项目和年遇收入项目；把各类项目的实际收入次数统计出来作为计算依据，对各收入次数进行收入额加权平均，求出它们的和就是企业的热度值。32、 问：硬度法是什么？答：硬度法是指企业向其控制的企业投入资本和管理的组合情况的定量度量方法。具体计算方法为：用企业管理所覆盖的自我投入资本额除以企业资本额与管理覆盖资本总额之和。欠资部分的资本额按承诺数目的半数计算，共管（共同管理）按半个管理覆盖范围计算。33、 问：资本中的三要素是什么？答：资本有三个组成要素资源、关系、知识。资源一般用货币来表示，它以资金、有形财产来体现，资源决定着资本的数量；关系是指原始资本为新增资本可能提供的市场供应和采购的条件
27、，是资本质量的决定因素之一；知识是资本拥有者使用资本的熟练程度，决定于资本拥有者的素质、经验等，是资本质量的决定性因素之一，有时，资本的知识部分还可以在一定法定比例范围内转化为资本的数量（我国规定不超过20%）。所以，与政治经济学和国家对资本的法律态度相比，商务策划学的资本定义是有独特之处的，资本应当是“有形资源当量、对新增资本成长的支持度、资本拥有者驾驭资本的熟练程度三者的总和”。34、 问：资本三个要素之间的关系是什么？答：资源、关系、知识之间的合理结构决定了资本的质量。资本的数量和质量可以相互转换，如用资本的资源量采购策划人才，以提高资本的创新知识含量。仅仅有钱只是拥有资本的必要条件，还
28、要有驾驭资本的能力，还要看资本原始积累的产业能否对于新产业有所支持。财富要积累、智慧须增长、事业应延续，唯有如此方可持续成长，从而造就出大公司来。35、 问：什么是融资概念？答：融资即企业必须获取的生产经营要素或经营资源。资金、品牌、技术都是融资的主要内容和对象。把融资仅仅看成是获取资金的手段是片面的，当然资金可以方便地转化力任何其它生产要素，所以，融入资金也是融资策划常见的课题。充分实现企业生态价值是融资策划的最终目的。36、 问：什么是内部股份制？答：企业全体职工或部分职工和上级主管部门组成有限责任公司，股份合作制只是一种过渡式的公司形式，股份制的正式形式只有合同法中规定的两种：有限责任公
29、司和股份有限公司（后者可发行股票）。股份制不仅是融入资金资源的工具，也是融入智慧资源的主要工具。37、 问：什么是上市融资？答：上市融资，主要有五个步骤改制成产权明晰的股份有限公司，注册会计师律师证券商推荐，证券监督协会和证券交易所批准，摹集社会股份投资，股票挂牌上市交易。中国境内上市有主板上市和二板上市（创业板上市，原计划2001年开通）。二板主要接纳高科技领域的中小型企业股票上市，上市的企业条件比主板要求低，但企业上市后被监管得更加严格，防止股市危机。美国的二板证券市场叫那斯达克（音译）。境外上市融资的主要概念包括：b股境外或国内用外币投资在境内上市；h股中国政府控股的、按大陆法律运行的公
30、司，在香港上市；红筹股受香港法律管制的大陆在香港注册并上市的公司股份；蓝酬股英资或港资控股的香港上市股份。38、 问：什么是投资基金？答：投资基金，是聚集众多个人投资者的资金，交由专门的投资机构管理，由投资专家具体操作运用，根据设定的投资目标，将资金分散投资于特定领域的资产组合。投资基金分证券、产业、风险投资三类，风险投资基金把投资具有高增长潜力的项目（如网络项目），与项目创始公司合股成中小企业，培育一段时间后，争取在创业板股票市场上市，选高价位退出资本，这是投资基金机构的典型操作模式。所以，高科技项目公司愿把投资基金机构作为主要融资对象。39、 问：bot是什么？答：bot融资，buid-o
31、perate-transfer,即建设经营转让，bot是指基础设施建设的一类方式，有时被称为“公共工程特许权”，常见的操作方式是针对政府设立的基建项目（如道路、桥梁等），向私人公司招标（外国企业居多），中标公司投资建设，按约定经营一个时期（一般20年以上），期满后返还给政府。40、 问：tot是什么？答：tot融资，transfer-operate-transfer,即将建设好的公共工程项目移交给外商企业或私人企业进行一定时期的运营管理，条件是向政府（或建设单位）上交一定的资金，合约期满后，再移交给建设单位。41、 问：什么是无形资产融资？答：无形资产（im materiak assets）融
32、资指的是：企业努力构筑无形资产价值，注意及时获取其产权，把无形资产（商誉、网络域名、品牌、专利等）进行评估，在合资中把它记入资本金，使“虚”资产“实”化。42、 问：什么是特许权融资？答：特许权（special permission）融资，是把企业特有的知识、品牌、经营模式、技术标准等对其他企业进行出租、入优先股等方式经营，抽取特许金的融资方式。“特”要达到经营模式化、标准化、知识化、可复制化，并有核心竞争力长期支持。“特”是前提，“许”是目的。“许”需要有良好的心态、责任心、维护意识、严格的选择特许对象的标准。43、 问：什么是资本融资？答：资本融资是企业利用基本制度、机制、手段获取资源的一
33、种方式。企业资本通过上市，使资本流动性增强，同时把企业未来价值“拉近”到目前实现，使企业原有流动性较差的资本增值；股份制可以融入商业信誉和品牌价值；有人利用国有企业改制的机会，采取低估国有资产价值，尤其低估或不记无形资产的办法，买股份合资套值，非法向国有企业融资；一些大型企业转型时会甩掉一些非核心企业，一些企业由于错误地估计了产业前景或急等着变现而低价出售企业，这时候，适合的企业兼并这些待出售的企业，会有长足进展；企业股份上市后，为兼并、收购企业创造了方便的条件，同时也容易引来竞争者；两家同业企业合并会共同提高市场竞争地位，产业互补性企业间合并会提高企业的产业规模，进而提高市场竞争力，甚至造成
34、垄断。未来，随着市场经济的法律体系不断完善，对濒临破产的企业实行破产保护、投资银行为配合兼并者或收购者提供债券融资支持等资本融资机制与环境会越来越完善。44、 问：什么是品牌融资？答：品牌融资是企业利用品牌优势融入其它资源的一种方式。品牌是信誉，它可提供顾客从不怀疑的承诺，世界园艺博览会的品牌信誉可以在几乎为荒地的地方，在没有担保的情况下建起了博览城；品牌是一种永恒不变的质量象征，它为顾客提供着无法割舍价值，一个成功品牌可以连接很多品牌域内的优质产品，许多好产品因为没有品牌而向品牌企业“投降”；成功的品牌是核心竞争力的象征，它具有竞争者无法复制的特性，如果一个品牌全面包容且强势于另一个品牌，那
35、么消灭弱势品牌之后，会得到原弱势品牌所覆盖的几乎全部的市场资源。企业之品牌，就像军队之旗帜一样，具有极大的精神力量，其感化力和感召力往往是融资的杀手锏。45、 问：什么是产品融资？答：产品融资是企业利用产品技术或市场容量融入其它资源的一种。大而全、小而全不仅是计划经济进代僵化的投资经营体制的一种表现，今天，一些产品生产者仍怀有这种封闭的投资经营思想来组织产品经营。好的产品有两种典型情况技术先进、市场容量大。为先进的技术配套生产条件、为占领市场而配套经营条件，两者都不是顷刻之间完成的，不能变成畅销商品。要改变“大而全、小而全”理念带来的不利局面，就需要有产品融资思路。采取契约制，与各种有关的生产
36、企业形成产业联盟，等于别人替你事先准备了相关投资；采取生产许可证制、市场分配制等，借助别人的现有销售网络，实现产品可控制地销售。此外，企业在项目投资中要注意投资顺序，要把那些具有融资性的子项目排列在先。46、 问：简述融资策划步骤。答：融资策划的决策环上的决策点主要包括：战略条件、生态条件、资源定义、资源确定、融资途径及方法、确定代价资源等。如果条件允许，可以加一个决策点管理策划基准或条件。47、 问：企业典型管理组织系统结构是什么？答：（1）直线制从经理到工人实行垂直指挥，不设其他职能部门。主要优点：简单、决策快、效率高；主要缺点：决策量低、员工积极性差。（2）职能制设立若干职能部门，在其权
37、限内均有指挥权。主要优点：专业化程度高；主要缺点：协调难度大，容易形成机关作风。（3）直线职能制职能部门只作为参谋，指挥权集中于经理。主要优点：便于统一指挥；主要缺点：职能部门责任心差、管理链条长、决策效率低。（4）事业部制以最终成果形成的内在联系为依据，将相互配套的研发、采购、生产、销售等整合成一体，形成一个相对独立的利润中心。主要优点：决策离市场近、利于独立核算、利于调动积极性；主要缺点：资源重复、管理成本高、本位主义多。（5）矩阵式结构按职能划分的部门与按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织形式，每个成员均要在“条”和“块”两方面分别执行两个领导的指挥。主要优点；决策质量高、近期
38、利益与远期利益相结合、利于单位核算；主要缺点：机构臃肿，双向领导易发生冲突。（6）控股开支结构总部不直接负责管理和经营，而是在董事会层面进行持股控制。（7）网络型 利用现代信息技术手段建立的一种新型组织结构。核心机构精干，与外围机构靠协议维持关系，总体联系范围广，弹性较大。48、 问：什么是企业管理策划的目标？答：企业管理策划的目标是使企业人力资源与其它生产要素实现最佳配置，消化资源，实现资源增值，使企业更具竞争力地面向市场。人创造了新资源，新资源反过来要求人有更高的水准。49、 问：管理的主要现念是什么？答：管理就是通过别人完成任务。如果把管理中的人员按执行者到命令者排队，会形成“金字塔”现
39、象，发出命令的总是要少于执行的。如果倒过来，则一定是失败的管理（个别特殊情况除外）。一个人的行动能力和范围总是很有限的，所以，要放大人的作用范围，使人力与经营内容和范围相对应，就必须通过更多人来完成经营任务。所以，管理中经常化的问题是一个人如何面对多数人。群体要大于个体相加。把许多人团结得像一个人似的，这是人们的梦想。如果不加组织、协调、引导、制约，那么，人们的行动方向就是全方位的，其合力约等于零。为此，管理要把人组织在团队中，使人们的努力有一定的方向。管理就是发布可执行的命令。谈话、讲话、命令等都是人们影响其他人的语言方式。管理中命令是最复杂的语言方式之一，不仅要数量明确、质量标准明确，时间
40、量也要明确。还要根据接受命令者的文化水平和经历等因素，使命令语言环境合乎对象。50、 问：点衔接原则是什么？答；岗位之间、部门之间的联系必须具体化。管理连接需要表格和单证，这是管理具体化的手段。管理职责之间既不能重叠也不能空白。51、 问：高效率原则是什么？答：管理行为从发生到结束要尽量简短。52、 问：角色可转换原则是什么？答：岗位不可混乱，但岗位之间应便于相互了解，以提高跨岗位的理解能力，使工作质量有更深层的保证，同时也减少空岗风险。让每个管理者都能心怀管理全局去完成本职工作，这是管理策划的追求。53、 问：低成本原则是什么？答；尽量减少编制，靠机制和文化的激励，使管理系统中的人能够有效提
41、高关注力和持久工作能力。54、 问：互换性原则是什么？答：企业一方面要追求高复合型人才，又要防止由于高级人才的离去而引发人才危机，所以岗位职能的集聚与分解是经常需要解决的问题。55、 问：正确性原则是什么？答：管理的发生来源于决策、服从于决策，决策错误时，管理者无权修改。管理行为的发生有时后果具有不可挽回性，要有质量检验机制确保管理指令的确切无误。56、 问：渐变性原则是什么？答：管理体制一般不能一次性改变，要在保证经营连续的情况下进行改革，所以，管理策划的时间设计余量要充分。57、 问：有所侧重原则是什么？答；“小型企业下跳棋”，小型企业生存问题是最重要的问题，企业管理不能求全，要以抓住机会
42、为主，不能为了体现管理原则而背上沉重的管理人员包袱；“中型企业下象棋”，中型企业往往是那些有了稳定的经营领域，有了相对确定的竞争对手的企业，企业的管理功能需要齐全，因为管理水平是竞争的主要手段，法制化管理是必须的。“大型企业下围棋”，大型企业间的竞争往往是对市场、产业的制高点的竞争，占有“先手”是主题。58、 问：什么是企业文化？答：企业战略、企业文化和企业品牌相互关联，形成企业发展的软环境框架。企业战略中的战略目的、企业文化中的核心价值观、企业的理念识别系统三者往往是高度一致的。企业文化的建设过程是企业内外“愿景”最大限度求同的过程。资本拥有者、全体员工、客户群体、社会各界都对企业有一个抽象
43、的憧憬，它们尽量求同，可以使企业找到恰当的社会定位、市场定位、道德定位、自我定位。59、 问：管理制度的定义是什么？答：管理制度建设要讲时机。新建的公司没有制度不行，但埋头定制度，甚至连写制度的人也会忘记制度的内容，结果有制度没有多少人遵守。正确的做法是先搞一个综合性制度，逐渐分解、细化出专门制度来。如果每个制度的背后都有丰富多彩的企业经验、教训、故事，那么，制度就是企业的“家底”，就是企业教材。管理制度建设要分层次。会议纪要、管理纲要、暂行办法、规定等都是管理制度的形式，最好就某件事情从低水平做制度，不断升级，使最终形成的制度准确、稳定，避免朝令夕改。管理制度建设要有系统。管理制度也要进行管
44、理，不能政出多门，相互矛盾。管理制度建设要有原则。不能违背国家法律，违背国家法律的企业制度是无效的；制度要符合“三公”原则，公开、公平、公正；制度要实现管理中的现权利三者统一。60、 问：什么是市场细分？答：明确了营销的前置条件后，我们要研究市场，以市场为导向切入营销策划问题，“以销定产。” 首先，要在地理上确定展开销售的区域；其次，要确定预想的客户群的人文特点，如：注重社会地位、关心就业机会、在乎价格等；最后要描述客户的外在行为特征，如：随机购买、经常聚会、用不用传呼机等。经过这四个步骤，基本上就明确了产品（服务）的潜在客户群。根据客户的具体需求，再考虑竞争者（竞争性产品）的情况，以地理、人
45、文、心理、行为等特点，进行产品市场细分。一定要假设客户是被许多反对派包围着的、无知的、有行动障碍的、经常激动的、容易变心的上帝。在细分出来的市场中，确定开发顺序，开发顺序可按五个条件层次去思考，即五层次分析法：用得上、买得起、信得过、看得中、急着用。每增加一个条件，客户群的规模和数量会减少一次；在确定当前客户进行市场促销时，要与上述的思考顺序相反：第一次市场定位是那些既“用得上”又“买得起”又“信得过”又“看得中”又“急着用”的客户；在第一次市场定位促销取得成功后，再进行第二次市场定位，第二次市场定位是那些“用得上”又“买得起”又“信得过”又“看得中”的客户；依此类推，第五次市场定位是那些“用
46、得上”的客户群。也就是说，在市场定位时要把所有的客户摆成金字塔，最上层的客户是最好开发的，最低层客户是最不好开发的，从易到难，一步一步地把销售引向深入，一步步把市场规模做大。有些企业的营销方案齐备，但产品一直没有进入市场，其原因是在等待市场时机，即等待“急着用”的人群出现。61、 问：什么是产品内涵与外延？ 答：产品内涵是有用性、物质性、附加属性的统一，它分三个层次：（1）核心产品，即产品给予客户提供的最基本的效用和利益。如，照相机的核心产品是纪念、回忆、喜悦和不朽。（2）形式产品，即产品的实体状态和劳务外观，是核心产品的载体，主要包括：品质、外观、特征、式样、品牌、包装、规格等。（3）附加产
47、品，也称扩大产品，是在客户购买时所同时获得的全部附加服务和利益的总和，如提供送货上门服务、安装维修保养、质量保证等。 把确定了内涵的产品放到市场中进行产品定位时，一般要分三个层面去考虑产品的外延；回答产品是否有用或产品是做什么用的（可用性定位）；回答是哪些人使用或人们怎么用这种产品（可能性定位）；回答比其他同类产品更好用之处（可行性定位）。 按照产品的可行性定位，充分应用有关技术、工艺，进行新产品开发。同时，要立体地掌握产品的外延。在时间上明确产品的生命周期，在空间上要明确产品的组合。产品的生命周期主要包括导入期、成长期、成熟期和衰退期。产品组合主要有延伸产品线、扩充产品组、缩减产品组合。延伸
48、产品线主要包括三种形态：向上延伸。（向高档）、向下延伸（向低档）、双向延伸（向高低档次）；扩充产品组合是指增加产品线或产品品目。 有关产品组合的相关概念介绍如下： 产品线出售给同一类顾客群的，规格、款式有所不同的一组产品。 产品品目产品线内不同品种、质量、价格的特定产品。 产品组合的长度产品品目的多少。 产品组合的深度每一产品品目的规格、花色的多少，如一种牌子的牙膏有四种规格、五种口味，则该产品线的深度为45=20。 产品组合的广度企业有多少条产品线。 产品组合的相关性企业各个产品线在产供销等环节相互关联的程度。 包装也几乎成为产品的组成部分。包装策略有许许多多。典型的有：礼品包装、方便包装、
49、成套包装、类似包装、文化包装、拆改包装、分量包装、安全包装、复用包装、回收包装、附赠包装、纪念包装等。 62、 问：价格定位策略是什么？ 答：在确切了解产品的内涵和外延后，接下来就要给产品定价。总体上，产品定价有三种方法： 成本导向法按成本和预期的利润率确定价格。成本主要包括直接成本、间接成本、预期的销售成本。成本导向法又分三种方法：成本加成定价，即在单位产品成本上加百分比；盈亏平衡定价，考虑到销售额变化后，成本也在发生变化；边际成本定价，边际成本加边际预期利润计算销售价格。 需求导向定价法按客户的承受力来确定价格。 竞争导向定价法依据竞争对手的产品定价来确定本企业的产品价格。按上述方法确定的企业产品的价格中是初步的价格，
