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1、 推开这扇窗 王若雄著 OPEN THE WINDOW中国经济出版社 “三线一圆”企业管理新论 目录前 言 第一章 “三线一圆”管理理论概论一、 理论背景 二、 理论概述 第二章 企业发展的生命线业务线解析第一节 业务线的内容和要素 一、 业务线的内容 二、 业务线五要素 发展战略 产品开发 资 金 经营人才 市场营销 三、 业务线的衡量 第二节 业务线的延伸和扩展一、 业务线延伸的原则 二、 业务线延伸的途径 三、 业务线延伸的表现形式 纵向一体化 横向一体化 战略联盟 综合案例 第三章 企业进步的保障线管理线解析第一节 管理线的要素 一、 管理线的含义 二、要素分类： 宏观体系-公司治理结
2、构 微观体系 管理流程 计划 组织 协调 控制 创新 管理技术 第二节 管理线的基本思想一、 以人为本 二、以质量为本 三、以资本高效运营为本 第三节 管理线的成长 案 例 第四章 企业腾飞的翅膀品牌线解析第一节 品牌线的内容和要素 一、 品牌线的含义 二、 关于品牌 三、品牌资产对品牌线的衡量 第二节 品牌线的成长之道品牌运营 第三节 品牌线的延伸 第四节 品牌线的保护 案 例 第五章 企业长盛不衰的秘诀企业文化圆解析第一节 企业文化圆的含义 第二节 企业文化的发展背景 第三节 企业文化的特征和功能 第四节 文化圆的要素 第五节 文化圆的形成和发展 第六节 文化圆在企业管理中的作用 案 例
3、第六章 三线一圆的相互关系（理论核心）第一节 三线一圆的理论基础企业资源的组合及流转机制 第二节 图解三线一圆 第三节 三线一圆的相互关系及意义 若雄先生（作者小传） 附录：前 言小时候，家庭的熏陶和对艺术的爱好让我和音乐结下了不解之缘，那时候的梦想就是能成为一个伟大的艺术家。但时势和机遇却让我走上了兴办实业的道路，于是就有了自己的企业天泰。而天泰的成长，又让我有了新的梦想，梦想它有朝一日成为一个伟大的企业。八年来，我们依靠自己的聪慧和勤奋，在一步步靠近这个梦想。天泰成长所经历的风风雨雨，也经常让我思索，使我感悟，和所有的企业一样，我不把天泰的成功看作是一种偶然，也从来不认为天泰目前的成就就是
4、永远的成功。我知道，和人的生命一样，不管曾经是多么辉煌，天泰总有一天会走向衰亡的。我所努力追求的，就是要让我们的企业能够在历史的长河中，能够有一个更持久的生命周期。经常有人问我天泰何以能够成功，其实我并不认为企业的成功一定需要哪些特殊的原因，如果一定要回答，答案就是，我经常愿意用大部分的时间从深层次去思考和探究企业成长的要素，借鉴一些别人的经验，也创造一些自己的思想，其中当然也包括管理。在这个世界上，内涵最丰富的，变化最快的，与社会发展最密切的，也许就是“管理”这个词汇。当社会进步使资金、科技、人力积累到一定规模的时候，对于大部分企业而言，管理就成为了一种最稀缺的资源。勿庸置疑，在21世纪的经
5、济年代，企业胜负之争将主要取决于管理的优劣。中国市场是庞大而充满生机的，但历史的局限和目前经济环境的不成熟，使我们的企业缺乏足够的竞争力。我们经常看到，一些稍有规模的国际企业进入中国，毫不费力地长驱而入，到处攻城掠地，沿途还要打倒一大批中国企业。在熟知市场规则的国际经济巨头面前，我们就如同一群不懂事的婴儿。虽然我们也曾有一批优秀的中国企业试图冲击国世界五百强，但由于竞争实力的差距特别是管理的缺失，这些企业中途相继倒下。“太阳神、三株、巨人、飞龙、亚细亚、爱多、秦池”，这些曾是国人的骄傲已化为历史悲歌随风而逝。有着五千年灿烂历史文明的中国，在近代世界经济文明史上却没有留下太多的辉煌，工业革命没有
6、中国，诺贝尔奖没有中国，世界企业500强也没有真正有实力的中国企业，同样，有影响力的管理理论也没有中国。这不能不说是我们的悲哀。作为一个从事企业经营的管理者，我感受最深的，是中国企业管理水平的差距。国企改革持续多年的重重困难，让我们不得不在解决机制之后再度面对管理水平低下的难题，而管理的迷失又让许多被视作中国未来希望的企业新星们刚刚升起突然陨落。针对中国一些失败企业普遍存在管理问题，我初步总结了其管理者存在的五大缺陷：一、 缺乏科学观。许多的企业家并没有将管理作为一门科学进行严肃认真的对待，不去学习和研究，不善于借鉴成熟的经验，只是凭借一种激情和灵感在市场打拼。他们经常无视普遍的管理规律，不考
7、虑科学的战略和规划，不进行合理的资源配置，不讲团队，轻视集体的智慧。二、 缺乏全局观。首先表现为全面管理技能的不平衡。这些企业家中，往往不乏长于企业兼并、重组、扩张的资本运营专家，也有善于企业制度体系建设的管理专家，有精于品牌塑造和运营的策划专家，有深谙文化管理的人本专家。但却很少有人能综合运用各种管理要素。其次是缺乏宏观管理的知识和经验，由于没有管理高度，他们经常会陷入企业管理日常琐事的泥沼，事无巨细，样样亲为，不能站到宏观的高度经常性对企业管理的要素和方向进行自检和修正，以至于迷失方向而不能自拔。三、 缺乏生态观。企业是一个微生态系统，其资源是有限的，资源在循环流动中增值，企业的业务、管理
8、、品牌、文化各要素之间是关联互动、协调平衡的。这些管理者经常无视管理的生态法则，不讲求管理要素之间的平衡，不讲求企业发展的健康和可持续性，片面强调管理的单一因素，无法均衡配置企业资源，使企业的资源利用率很低，最后导致企业生态系统的紊乱。四、 缺乏艺术观。管理是一门科学，更是一门艺术。企业就像一首交响乐，同样的乐手，不同的指挥家会有非常不同的效果。一个好的乐队无法造就好的指挥家，而一个好的指挥家却可以将一个糟糕的乐队改造得优秀。用纯科学的方法管理企业必然难以奏效。而艺术是需要激情和创意的，这种东西难以获得，需要天生赐予，也需要企业家进行管理以外的长期修炼。五、 缺乏道德观。道德的沦丧是中国许多企
9、业经营者的悲哀。藐视法律，偷税漏税，造假卖劣，不讲信用，欠债不还钱，诋毁竞争对手，利润的诱惑使他们变得唯利是图。经营者道德的丧失必然会导致企业员工失去安全感，企业失去凝聚力，企业文化走向堕落，企业发展偏离方向，从而最终使企业会失去健康可持续发展的基础。 一句话概括，就是我们的管理者普遍缺乏一种企业成长最需要的企业家哲学和企业家精神。 在现代经济社会，企业竞争是场永不停歇的战争，优秀的管理就是最强大的武器，谁能掌握，谁就能赢得胜利。 经济全球化的浪潮正席卷而来，WTO的来临已脱去中国企业最后的保护盔甲。在这种挑战与机遇交织的历史时刻，我也在时刻思索，中国企业的落后，管理者的素质普遍不高固然是重要
10、原因，企业环境不良也是一大因素。其中很重要就是理论环境差，适合中国国情的管理基础研究不够，也缺乏成熟的理论成果来指导中国企业的成长。虽然中国有为数不少管理有素的企业，如海尔、华为、联想等，从自己的实践中总结出了一些管理经验，但这些经验还难以上升形成具有普遍指导意义的理论。当然，近年从国外介绍进来的企业管理理论也有不少，但能够针对中国企业现状有现实指导意义的理论还很比较缺乏。 因此，我一直试图在这方面作一些探索。有幸这几年来，自己所创办的企业一直保持较良性的发展，也一定程度上获得了社会的认可。通过几年实践和理论研究，本人总结出了一套尚显粗浅的“三线一圆”的管理心得，试图用一种更简洁的思维去重新构
11、筑一幅企业管理蓝图，也权作一门“理论”吧。作为一种探索，“三线一圆”通过总结和归纳出经营管理的四大要素，构建了一个更加宏观和明晰的企业管理平台。通过这个平台，我们可以从战略上把握企业发展的进程，检视和调整管理四要素之间的平衡，将企业始终保持在一个协调稳定的发展状态。 管理无止境，任何一门管理理论都只是一个历史的片段，都只能在一定条件和范围内发挥作用，“三线一圆”也不例外。但我仍衷心希望这本小书能给那些一直在为中国经济未来而战的企业家们一点点启示和帮助。 王若雄 第一章 三线一圆理论概述业务线、管理线、品牌线、文化圆是企业发展的重要因素。业务线是生命线，是企业生存与发展的基础。管理线就是企业生存
12、与发展的保障。品牌线是企业保持持久市场竞争力的源泉。文化圆是企业主流价值观及伴随的行为模式，它是企业发展的边界，是三线的保障。他们之间的关系是：三条线密切相关、相互制约、平衡发展，但自始至终，都在企业文化圆的包络中。只有四元素相互平衡和协调，企业才能健康、可持续发展。一、 理论背景因为工作的需要，研究了一些管理学方面的资料文献，尤其是当代国外先进的企业管理案例。感觉所说的企业管理要么是一些高深莫测的理论、数据，要么就是一些专题理论研讨，如某种特别管理方法，或是品牌营造、企业文化建设、业务拓展的一些思路等等，虽然很有启发性，但我常常不得要领，实践过程中也有颇多困惑。什么是企业？它到底包含哪些要素
13、？虽然几个世纪前亚当斯密就给予了我们明确定义，但这些问题仍然值得我们深入思考。还有，企业的成功要素有哪些，如何扩大企业的业务，如何建立有效的激励和约束机制，如何塑造品牌，如何建立充满生机与活力的企业文化和企业愿景，这些可能是每一个企业所热切关心的，也同样是我所关注和思考的。 在现实的经营实践中，不少速成速败的企业引起了我巨大的兴趣，我注意到一个比较普遍的问题，这些失败企业中某个因素在一定时间内非常强大、非常有效，但因为其它某个因素或某些因素出了问题，最终使企业走入了困境，当然也谈不上能够健康可持续发展。同时，我也结合多年来企业管理的实践，对国内外成功的一些百年企业进行综合对比研究，试图找到一种
14、更加有效的企业管理要素组合，和一种新的更加明晰的企业管理规律。通过总结，我将企业管理的元素进行了重新提炼，划分和定义，这便是“三线一圆”四要素。而且在我的头脑中，这些因素逐渐从孤立的状态形成一个有机的整体。它们不再是各自割裂的，而是相互联系，相互制约，骨肉相联，有机互动。这就引发了我从理论角度去思考这四个因素之间的关系，从而逐渐形成这样一个“三线一圆”企业管理理论。二、“三线一圆”管理理论概述（一）元素阐述1、业务线：业务线是指企业为市场提供产品和服务以至于再生产的价值创造的全过程，其中包括企业的经营业绩、赢利能力、发展潜力等，具体可以用企业年营业额、年获利能力等指标来衡量。 业务线包含五大要
15、素：经营战略、产品开发、资金、经营人才、市场营销。2、管理线：管理线是制度建设及各类企业标准实施流程的简称，它是企业生存与发展的保障。作为三线一圆中最复杂的要素，它涵盖的内容很广泛，其制度体系宏观上反映了企业的治理结构，微观上建立了对人（人力资源、组织结构）、对物（资产、技术等）、对事（行政、生产、营销等）、对过程（物流、信息流、资金流等）的一系列的管理标准、规章制度。而对各个管理单位实施的计划、组织、决策、协调、控制等管理行为就构成了管理的实施流程。管理技术的出现和发展为常规管理提供了更专业化的工具。管理线的优劣可以通过企业的管理效率和管理成本来衡量。3、 品牌线： 品牌线，是指企业在一定时
16、点上无形资产的价值总量。品牌线包含了企业品牌和产品品牌两方面内容。品牌有五大要素：市场的认同程度（知名度、美誉度、忠诚度）、品牌内涵、核心价值、品牌层次、品牌联想，而企业家的人格魅力也是众多优秀品牌不可或缺的因素。因为品牌含有太多的无形因素，准确量化比较困难，我们有时候就简单地选取企业无形资产或与之相关的各种广告投入作为衡量指标。4、 文化圆：企业文化圆，是指企业形成的共同价值观和共同愿景，是企业主流价值观及伴随的行为模式，它是企业发展的边界。企业文化是企业员工所共同持有的理念与期盼，这些理念与期盼能够有效地塑造企业内个人及团体的行为举止。企业文化是企业长年累月形成的一种企业个性，是企业的灵魂
17、，是企业发展的内在精神动力，同时也是企业应对各种危机最有效的武器。任何企业都有自己的企业文化，无论其管理者是否主导和推动，企业文化的产生和发展都客观存在，只不过，优秀的企业文化和不良的企业文化对于企业发展的影响是不相同的。企业文化包含显性文化和隐性文化。企业文化的衡量比较困难，需要与企业相关的内外人员进行评估，主要是测评企业文化对业务、管理和品牌的影响促进程度。（二）“三线”之间的均衡关系业务线、管理线、品牌线、文化圆是企业发展的重要因素。业务线是生命线，是企业生存与发展的基础。管理线是企业生存与发展的保障。品牌线是企业保持持久市场竞争力的源泉。文化圆是企业主流价值观及伴随的行为模式，它是企业
18、发展的边界，是三线的保障。他们之间的关系是：三条线密切相关，相互制约，平衡发展，但自始至终，都在企业文化圆的包络中。如果这些因素不能保持平衡和协调，企业就难以健康、可持续发展。可以用一个形象的比喻来解释四要素之间的关系，就如同人的身体，业务线是血肉，管理线是骨骼，品牌线是皮肤，文化圆是大脑（精神和思想）。四要素相互依存，相互影响，构成了一个完整的企业管理结构。（三）“三线”在企业发展不同阶段的变化 根据三线一圆的要素分类，企业的发展可以简单地归纳为几个阶段，在不同的阶段，“三线”的主导因素是不一样的。 1、企业发展初期；在企业发展初期，一切都是百业待举，百废待兴，需要形成自己的业务，业务是企业
19、生存的根本。这段时间可能二三年，也可能十年八年，这阶段中，业务线是主动力线。本阶段是企业生存和发展的第一道坎。2、 企业发展中期：管理线上升为主动力线，其他线相对次要一些。随着企业业务线迅速发展，企业面临的最大问题，是需要将庞杂的业务、大量的人员、复杂的资金流动纳入到一个有序有效的管理中。管理线能否建立健全并迅速适应和保障业务线发展是企业成长的第二道坎。3、 企业成熟期：品牌线上升为主动力线，这个阶段对企业来讲是企业发展的一个临界点，业务线和管理线发展到这个阶段，会达到相对稳定，而且会有一定的惯性，可以在一个轨道上自行运行。此时企业的重点是建立产品或服务在社会上的知名度、美誉度，而且企业的业务
20、增长将主要依靠品牌线的延伸。成熟期内企业保持相对稳定的发展态势。（四）企业文化圆是企业的灵魂企业成功的关键是有一个有效的健康积极的企业文化，健康、可持续发展是每一个企业梦寐以求的目标。实际上，文化圆贯穿在企业发展的各个阶段，它的诞生与发展伴随着企业产生和发展的始终。一旦企业形成了积极健康的文化圆，对三线的成长就会产生巨大的支持和促进作用。同时，我们还应该意识到这样一个问题，企业文化一经形成，虽然有其长期性、稳定性，但决非一成不变，它也是与时俱进，不断发展和完善的。三线一圆理论的另一个核心是：有意识的用企业文化这样的圆来约束三线的成长。（五）意义和价值在某种程度上，“三线一圆”是一种宏观意义上的
21、企业管理理论，它重点研究和解决的是宏观企业管理问题。它能够使企业管理者从宏观上认识和把握企业管理的四个基本要素，提醒和告知管理者将他们已掌握的管理理论或方法进行系统思考，了解它们之间的相互关系，不断审视、了解自己的企业，并及时调整企业各发展要素之间的关系，从而保证企业健康、可持续发展。第二章 企业的生命线业务线不同的企业处于不同的产业领域和竞争环境，有着不同的核心能力，其业务线的延伸策略也不尽相同。先做好，再做强，后做大，稳步推进，是大部分企业应遵循的发展规律，而一些能够获得更大市场机会的企业也可以超常规的扩张速度实现跳越式发展，但这应取决于它的管理线、品牌线、企业文化的协同作用强度。资方和工
22、人的紧密、亲切和个人之间的协作，是现代科学或责任管理的精髓。 弗雷德雷克温斯洛泰罗弗雷德雷克温斯洛泰罗（Frederck Winslow Taylo 1856-1915），世界上最伟大的管理学家之一，现代系统管理科学的创始人，西方管理学界公认的“科学管理之父”。泰罗出生于美国费城一个富裕的律师家庭，18岁时考入哈佛大学，本想攻读律师学以继承父业，后因眼疾不得不辍学，当了一名机械工。由于聪明和勤奋，在不到十年的时间里，便由一名普通工人升任工长、总技师和钢铁公司的总工程师，并经过自学取得了大学工程学位。泰罗从青年时代便热心于企业管理的研究，并在自己的管理实践中进行了一系列的实验，晚年则以其大部分的
23、精力从事写作和演讲，宣传他的管理理论。1895年他在全美机械工程师协会上发表了自己的第一篇论文计件工资制，此后，于1903年出版了工厂管理，1911年出版了著名的管理科学原理。在管理科学原理一书中，泰罗总结了四条基本原理：科学的动作研究；科学挑选和培训工人；与工人亲密协作；资方与工人工作和职责均分。泰罗还首次提出了计件工资、工作定额、标准化、直线职能制、管理的控制原理等概念。 业务线，是指企业为市场提供产品和服务以至于再生产的价值创造的全过程，其中包括企业的经营业绩、赢利能力、发展潜力等，具体可以用企业年营业额、年获利能力等指标来衡量。第一节 业务线的内容和要素企业是经济运动的主体，而经济运动
24、的结果则是市场不断地产生需求和从企业获得满足需求的产品。产品是企业与消费者建立联系的纽带，企业提供产品是通过发展业务得以实现的，因此，发展业务线是市场对企业的基本要求，是企业存在和发展的基础，是企业在市场中运动和变化的直接表现。就如同人体的血肉，业务线是企业的生命线，业务线包含了三层属性：一是它的市场属性，业务线的直接结果是提供适应市场需求的产品和服务，这是业务线最基本的功能；二是它的成长属性，业务线是一个连续的循环系统，资金产品消费者资金，它通过不断谋求更大规模的再生产，来获得自身的延长；三是它的价值链属性，从企业价值的角度看，业务线是企业价值系统的主要组成部分，其本质是价值创造和增值的过程
25、，它的每一个环节都在消耗一定的资源，但能创造更多的价值，所有环节的价值创造和增值就形成了业务价值链。可以这样系统地阐述业务线：它按照企业的经营战略，以经营人才（或称之为企业家）为主体，以技术为推动力，以一定的资金为基础，组合各种能够利用的生产要素和生产条件，生产出符合市场需求的产品，并通过合适的市场营销手段，将产品送达消费者手中，从而获得更多的资金，并由此产生更大规模的再生产和业务循环。可以看出，业务线是以产品为中心，技术为动因，资金为介质，营销活动为渠道，企业实现资产或价值增殖的过程。经营人才是业务资源的组织和控制者，业务线的核心因素是技术或服务，业务线的动力是资金流，业务线的成果表现为“营
26、销能力”，而指导和规划业务线发展的则是经营战略。业务线的成果一般可以表现经营业绩：产品和产品线（种类、属性、跨度）、总资产变化（增殖或削减）、产值、利润，市场成果：市场领域、占有率等。 从业务线的定义可以得知，业务线包含五大要素：经营战略、产品和技术、资金、经营人才、市场营销。一、经营战略随着世界经济一体化进程的加快，全球市场已经形成，巨大的市场规模给企业提供了无限空间和舞台的同时，也给企业带来了全球化的激烈竞争。孔子曰：“预则立，谋则胜”，诸葛孔明先生也曾云：“先计而后动，知胜而始战”，在市场经济的海洋上，缺乏一贯的稳定性和适应性的企业战略，无异于一艘没有方向的航船，迟早要为风浪所吞没。 在
27、哈佛商学院的MBA教程中，“经营战略与方针”被列入其教学内容之首，可见，战略在企业管理中的重要性。企业战略是着眼长远、适应企业内外形势而作的纲领性发展规划，它指明了在竞争环境中企业的生存态势和发展方向，进而决定了最重要的工作内容和竞争方向。我们这里沿袭哈佛对战略的定义：经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学决策，同时又是制定计划的基础。更具体的说，经营战略是在符合和保证实现企业使命条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对
28、策，合理地调整企业结构和分配企业的资源，用优势和劣势评价企业现状，进而选择和确定企业的总体、长远目标，制定和选择实现目标的行动方案。一套完整的企业战略必须能回答下面的几个问题：1、 企业对未来的设想是什么？ 2、 企业能提供或不能提供怎样的产品服务？ 3、 什么样的顾客群属于或不属于企业服务对象？ 4、 哪些地区属于或不属于企业的服务区域？ 5、 什么样的产品和市场代表企业最大的潜在客户和最重要的投资？ 6、 怎样的竞争优势能帮助企业成功？ 7、 企业需要什么样的能力来支持我们的竞争优势？ 8、 企业能获得怎样的经营成果？ 这几个问题集中于“什么”和“为什么”，从而使一个组织能够更长久的获益于
29、战略。（一）战略特点：很显然，企业战略有其明显特点的：1、 全局性。企业战略是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定。它规定的是企业的总体行动，追求的是企业的总体效果。2、 长远性。企业的经营战略，既是企业谋求长远发展要求的反应，又是企业对未来较长时期内如何生存和发展的统筹规划。对于大部分的行业和企业，如石油化工、钢铁、汽车、制药、电力等，一个战略至少经5到10年才可见分晓，农业则更长。3、 竞争性。企业战略最主要的内容是企业的竞争战略，针对来自各方面的冲击、压力、威胁和困难采取相应的行动方案。激烈的竞争是现代市场的主要特征，经营战略之所以产生和发展，就是因为企业面临着激烈的竞争，制
30、定企业战略就是为了取得优势，战胜对手，保证自己的生存和发展。4、 纲领性。企业战略规定的是企业总体的长远的发展目标、发展方向和重点、前进的道路，以及采取的基本行动方针、重大措施和基本步骤，都是原则性的、概括性的规定，具有行动纲领的意义，它必须通过展开、分解和落实等过程，才能成为具体的行动计划。5、 稳定性。企业战略的产生是科学而复杂的过程，一旦确定，必须保证其相对的稳定性，虽然现代市场瞬息万变，但在一段历史时期内，大部分行业的运行方向、特点和规律是能保持相对稳定的，这是企业战略稳定性的基础。企业不能在战略产生后跟着热点走，如，房地产热了就转向地产，保健品市场机会大就去搞保健品，网络发展很快又转
31、向网络，这种没有建立在科学的分析基础上的随意性战略调整是很危险的。6、 风险性。没有战略的企业必然没有机会，但有战略同样面临着风险，如果一个企业的战略制定出现偏向，其结果往往是致命的。全球最大的通讯设备供应商AT&T，其通讯技术、销售网络以及服务在业界堪称无可匹敌，但由于在战略上出现失误，没有充分重视互联网业务的发展，以思科等为首的竞争对手趁虚而入，占领了其相关业务的大部分市场，AT&T出现严重的战略危机，面临被购并的危险。（二）建立战略的依据 企业战略的建立主要来源三方面的信息。1、企业的外部环境分析：外部环境是指存在于企业周围、影响企业经营活动及其发展的各种客观因素于力量的总和。它包括宏观
32、和微观两个方面。宏观环境主要指政治法律环境、经济环境、和社会文化环境。（如下PEST图）政治环境：政府政策、政府管制、立法、国家政局经济环境：经济增长率、财政和货币政策、利率、汇率、消费、投资、通货膨胀社会文化因素：教育水平、生活方式、社会价值观、工作习惯、社会习俗企业技术环境：技术总体水平、技术突破、产品寿命周期、技术变化速度 PEST分析图微观环境包括直接影响企业生产经营的可观因素，如行业性质、竞争者状况、消费者、供应商、中间商及其他社会利益集团。（1） 行业性质。一个企业是否有长期发展的前景，与它所处的行业密切相关，身处高速发展的行业，对任何企业来说都是一笔宝贵的财富。（2） 竞争者状况
33、。竞争来自三个方面，首先是来自于行业的潜在进入者，其次是同行，第三来自替代产品的威胁，当知道了哪些方面构成了对企业的竞争后，要进一步从对手的规模、增长能力、赢利能力、经营目标及其对环境的看法、过去和现在的战略、组织结构和文化、制造和营销成本等方面判断其对企业的威胁程度，从而认识和评价竞争者的优势和劣势。（3） 顾客。企业是为满足顾客需要而从事生产的，企业依赖于顾客的需求而存在，因此，顾客对产品和企业的选择，让企业面临最大的压力。（4） 供应商。供应商的供货能力和条件，直接决定着企业的采购成本和质量，所以企业既要设法与一些主要供应商努力建立长期合作关系，以获取稳定的供应渠道和某些优惠条件，同时要
34、避免对某个供应商的过分依赖。许多跨国性的企业，一般能与供应商保持一种密切的合作关系，因此，他们能优先获得具有质量和价格优势的采购供应，这是许多中小企业难以具备的竞争力来源，如世界第二大零售商家乐福在中国组织采购时，明确规定，所有的供货商的价格必须在原有最低价格上再降低10%。（5） 中间商。中间商是协助企业推广、分配和销售产品给最终消费者的组织机构或个人，企业为了使自己的产品能更接近消费者，往往希望对中间商拥有较强的影响力乃至控制力。对于某些行业，如日用消费品，实际上，零售商作为大部生产厂家的中间商，已经具备了对市场全面的控制力，在许多国家，世界前几大零售企业实际占据了该地区大部分的销售份额，
35、在这种情况下，生产商的竞争力将更依赖于中间商的合作。（6） 利益集团。利益集团是指与企业发生相互作用和影响、其成员面临共同问题、有共同利益和要求的社会组织。竞争者、供应商、中间商都属于利益集团的范围，利益集团对企业实现其目标的能力与过程有着实际或潜在的作用，而且对企业的命运产生巨大影响。2、企业内部条件的分析：通过对企业内部条件的分析，确定和评价企业内部战略要素，从而发现企业的能力和不足，进而确定企业的战略地位。（1） 对企业经营的各种资源进行深入分析，分析资源的现存状况、利用情况、应变力、平衡力、适应力等，从而找出能影响企业经营活动的资源作为制定内部战略要素；（2） 通过有关分析方法，明确每
36、一内部战略要素的作用，即这些要素到底是形成企业经营优势，还是形成企业劣势，同时据此确定关键战略要素；（3） 根据上述分析结果，再结合企业外部环境的分析结果，就能确定企业的战略地位，从而整理出制定企业战略的依据。3、目标整合和战略制定方法：企业战略内容中，最重要的是战略目标，战略目标是在企业宗旨和战略分析结果的基础上形成的，包括长期目标和短期目标。长期目标是指企业在追求其宗旨的过程中希望达到的结果。一般包括：赢利能力、市场占有、生产能力、产品、资本资源、研究与创新、企业结构、人力资源、顾客服务、社会责任等。短期目标是管理者用来达到长期目标而确定的绩效目标。4、战略形成的方法基本上有四种形式：（1
37、） 自上而下的由企业总部的高层管理人员制定企业的总体战略，然后由各下属部门根据自身情况将总体战略具体化，形成系统的战略方案。大部分的中小企业和出于成长期的企业采用此方法。（2） 自下而上则正好相反，它是先民主后集中的方法，企业最高管理层对下属部门不作硬性的规定，而要求个部门积极提交战略方案，企业最高层在这些方案基础上，进行综合和平衡后形成正式的战略方案。（3） 上下结合的方法。建立专门的战略小组进行战略研究和制定。（三）企业战略的基础企业核心能力 现代企业的竞争，早已不再停留在于价格、质量、广告等容易学习和模仿的因素上，而是向更深层次发展。经济学家的分析表明，产业中长期利润率的分散程度比产业间
38、利润的分散程度要大3-5倍。因此，在大部分有市场需求能力的行业中，经营中超额利润的源泉不是所谓的产业差别，而在于企业所具有的特殊性。通过对造成企业绩效差异的原因进行深入研究，企业竞争优势的来源日渐清晰，这就是企业的核心能力。正是由于企业核心能力的不同，造成了企业创造利润水平的差异。天泰在制定企业战略时，就明确提出了“培育核心能力，实现快速发展，追求不断创新”的思想。90年代初，普拉哈拉德和哈默提出了著名的企业能力理论，它成为现代企业制定战略的基本依据。该理论认为核心能力是“组织中的积累性学说，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学说。”核心能力是一组技能和技术的集合体，而不是
39、某一项单个的技术或能力。核心能力是企业增强竞争力、获取竞争优势的关键。企业核心能力，有三个基本特征：1、 核心能力提供了进入多样化市场的潜能；2、 核心能力应当对最终产品中顾客重视的价值做出关键贡献；3、 核心能力应当是竞争对手难以模仿的能力。 核心能力不是一种最终产品，它能使企业持续获得有竞争力的产品。它也不为企业内部某一个成员或特定部门，它属于企业的一种综合能力，它不会因为某一成员的离去或某一部门的解体而失去。它是企业技术和技能的综合体现，是企业的整体能力，体现了企业整体的竞争力，是渗透在组织间的能力，其他企业难以模仿和复制。从这个意义上来讲，核心能力具有类似于企业文化的属性，难以模仿和复
40、制，这也是为什么许多企业学习优秀企业难以成功的原因。核心能力客观存在，但并非自发形成，它需要企业根据自身的资源条件和环境状况，逐步确立并有意识大力培养才能获得。中国不乏许多大型国有企业，但很少有明确核心能力的，当然，这除了企业缺乏意识外，主要是缺乏核心能力形成的机制。很难想象，一个连现代企业制度都难以真正建立的企业会认真考虑自己的核心能力。而且，核心能力的成长是一个长期性的过程，一种产品和一项技术都不能成为核心能力，只有无数次的成功累积才能产生核心能力。核心能力是不断发展的能力。企业的核心能力不是一成不变的，根据产品的特性或市场环境的变化，尤其是随着现代科技的发展，核心能力也应该不断得到充实和
41、发展，同时，企业在发展过程中，要果断的放弃不能成为核心能力的东西。例如，在微软的视窗面世前，苹果公司一直以其独有的图形界面操作系统深受消费者喜爱，很多软件商也开发了许多应用软件来支持它，所以，当时的苹果电脑占据了微型机特别是图形设计的主要市场，后来微软的视窗上市，给软件业带来革命性的变化，大部分软件商转向视窗系统开发相应的应用软件，而苹果的核心能力并没有得到发展，它固执地坚持自己的开发途径，在软件系统上，无法与基于视窗的应用软件兼容，使苹果机没有更多的应用软件支持，结果丧失了大量的用户，苹果电脑一度陷入破产的边缘。还有，摩托罗拉公司在90年代中期以前在模拟通讯和蜂窝电话技术方面有绝对优势，占据
42、了全球大部分的模拟通讯市场，但随着数字通讯技术的发展，摩托罗拉公司依然固守自己的模拟技术的核心能力，没有在数字通讯上投入更多的精力，反而让后起之秀NOKIA和ERSSON占据上风，拱手让出了大部分的移动通讯市场。维持核心能力的源泉在哪里呢？企业的学习能力和创新能力！形成有竞争优势的企业核心能力需要综合企业各方面的资源，但很重要的一条，建立有效的学习型组织才是企业核心能力保持长期活力的源头。20世纪80年代后，经济发展的知识化、信息化和全球化，竞争环境几乎将所有的企业都纳入了生机勃勃的变化中，这种环境下，需要企业比任何时候都要更重视持续地、更快地获取信息和知识。为此，就需要把企业建设成为学习型组
43、织。在这种学习型组织中，学习不仅是个人的学习，更重视组织团队的学习。在组织学习的过程中，努力实现组织内部会场组织之间的只是共享，以此提高企业的应变能力，使企业实现持续性的发展，建立竞争优势。彼得圣吉的第五项修炼，具体的总结了学习型组织的理论和实践。圣吉提出，要在企业组织中实现共同愿景、自我超越、团队学习、改善心智模式和系统思考的“五项修炼”，建立一个相互关联、彼此通融的“学习型组织”，使组织形成“学习持续改进建立持续优势”的良性循环。五项修炼是建立学习组织不可获缺的技巧和艺术。“共同愿景”能够为组织成员提供学习目标和动力，并使企业的学习由被动的适应型转向主动的创造型。只有实现了“自我超越”的人，才会投身到这种
