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1、采购与供应策略,CIPS采购与供应文凭Diploma in Procurement and Supply,什么是商业需求？,组织为了展开完成这些其活动并或实现其目标，需要一定的一些“输入” 。商业活动的规划者或以及“输入”的使用者，以各种不同的方式这些需求通知采购职能。采购的任务就是去满足这些“输入”需求要，通过做到我们通常所说的采购的“五个正确”“五个合适”来实现。,采购的发展阶段,被动的独立的支持性的整合的,一般采购周期,采购的类型,直接的再次采购（Straight re-buy）：（向供应商再次采购已经采购过的物品）修正后的再次采购（Modified re-buy）：（其中部分要求发生更
2、改）新的采购（New buy）：（采购要求之前没有明确过，也没有采购过）,资本采购,对投资的收益、成本及投资风险，以及可能的投资的回报周期做系统评估。在整个全生命周期资产成本与其绩效、功能及质量之间的关系取得平衡。在与选定的供应商进行协商、制定规格及签订合同时，全面考虑资产在其整个生命周期中需要取得哪些利益。全生命周期成本的分析与管理。资产的管理与维护要尽可能延长其使用周期，并尽可能将最后处置时的残值最大化。,卡拉杰克（Kraljic）采购组合矩阵,商业论证过程,促进以商业需求为中心的战略性思维方式提高决策的效率及质量。促使管理层去评估提案的可行性、适合性及可接受性。促使管理层去比较可采取的各
3、种可选方案。建立可测量的尺度，由此在给定的关键评审点对项目的绩效、可交付成果或结果进行评估。项目或者资产是否达到预期的商业利益？商业论证中所使用的假设是否准确？该项目的商业论证依据是否仍然有效？,非正式商业论证的结构,概要情况介绍内容价值定位范围可交付成果影响工作计划资源需求风险管理及应急预案承诺,全面、正式的商业论证包含的要素,商业利益,实现某个特定商业目标提高收入降低成本增加盈利能力增加资金价值增加股东价值增加竞争优势优化关键资源提高产量、生产率或灵活性提高品牌或企业声誉,成本收益分析案例,租赁还是购买的决策,企业目标与采购目标之间的联系,与战术目标及时间表保持一致,要想通过商业论证，一个
4、项目、提案或采购应该：确保及时供货。在更广泛的组织计划和项目计划所要求的时间表范围内，确保绩效水平或流程控制水平达到足够的高度在现有资源限制范围内是可行的能够满足既定规格或实现既定目标、标准及关键绩效指标。,关于成本和价格的市场数据,价格指的是卖方给买方提供一系列收益后向买方收取的费用。成本指的是买方组织为了获得所购买的商品或服务而支付的费用。成本常常不只是支付给销售商的采购价格，还会包括一系列与购买、安装、维护、运营、保险及处置相关的成本。,和供应商的沟通交流采购者的市场信息数据库供应商的市场推广活动网上的市场交易咨询及信息服务商品交易会、展览和会议和同事、其他采购专业人士及供应商之间非正式
5、的交流及信息分享。,反映成本和价格的市场信息原始数据的主要来源,金融、贸易或产业出版物公布的经济指数出版的和在线的市场分析报告公布的统计调查报告价格公布及比较网站,成本和价格的二手信息来源,影响供应商定价决策的因素,供应商定价战略,基于成本的定价方法（cost-based pricing）：,全成本定价法（Full-cost pricing）成本加成定价法（Cost-plus or mark-up pricing）边际定价法（Marginal pricing）收益率定价法或目标回报率定价法（Rate of return or target return pricing）差益定价法（Contri
6、bution pricing）,供应商定价战略,以市场为导向的定价（market-driven pricing）方法：,价量定价法（Price volume）市场份额定价法（或渗透定价法）市场撇脂定价法（Market skimming）目前收入定价法（或差益定价法）促销定价法（Promotional pricing）细分市场定价法（也称作差异定价法或价格差异化）竞争定价法（或动态定价法）,成本基础的构成,原材料（及/或者零件、零配件及耗材）：即生产过程的“输入”。劳动力日常管理费用,总成本,固定成本和可变成本,可变成本,全生命周期成本,总拥有成本不仅包含购买物品的价格，还包括以下方面：各种交易
7、成本财务成本获取成本运营成本存储成本和其他需要的搬运、装配或精加工的成本质量成本生命结束成本,价格/成本冰山,WLC的好处和局限性,WLC的好处：能够公平地比较各竞争选项（遇到类似的选项时）为该资产的全生命周期提供切合实际的预算在早期阶段提示采购的风险促进关于成本和资产管理方面的问题的跨部门沟通，提高总成本意识支持资金价值的最优化。,WLC的局限性:这种计算方法不是一门精确的科学，人们对未来成本的估计难免主观。许多成本的产生是贯穿产品或资产的整个生命周期的，并不是所有这些都是很容易预测的。大量的干扰因素可能会影响产品或资产的生命周期成本。即使是使用计算机系统，WLC的系统运用仍然是费时、劳动强
8、度大和高成本的。,统计预测技术,简单移动平均法加权平均法（或指数平滑法）时间序列（趋势）分析回归分析,预测或者估算成本,什么是销售的直接或可变成本？什么是间接或固定成本，或者日常管理费用？房产成本劳动力及人员成本公共事业设施印刷，邮寄及办公用品设备成本车队及车辆成本广告、推广及销售活动财务成本法律及专业人员成本（包括保险）。什么是项目的一次性资金成本？,财务预算的目标,将组织的目标表述为经营目标与整个组织的利益相关者沟通计划和目标 激励人们去完成绩效和成本目标激励管理者预先识别可能会出现的风险和问题通过比较目标结果与实际结果，来衡量单元或项目的绩效有助于评估管理绩效对估计的采购活动支出水平进行
9、预授权协调运营控制采购活动和成本,企业预算编制,预算类型,增量预算（incremental budget）零基预算（zero-based budget）,实际收入项,输入实际收入或收益数据，与估计收入数据的对比低于预期营业额的原因分析高于预期的营业额的原因分析采取行动以防止进一步的差距，或修订预算以反映更现实的期望。,实际成本项,输入所发生的实际成本或支出分析固定成本与预算金额的差异验证可变成本与预算的相符程度分析成本和营业额之间关系变化的原因分析实际支出时机和预算支出时机差异的原因,现金预算操作步骤,预测销售预测应收账款转换为现金的时间间隔，进而预测实际现金从客户收回的日期确定采购需求预测延
10、迟支付供应商的时间，进而预测实际支付现金给供应商的日期整合其他现金支出和收入核对这些信息，这样才能得出净现金流,现金流出,采购员工薪金或工资和福利，租金和日常营运开支增值税，国民保险支出，公司税和类似款项偿还贷款（如果这些在采购职能的预算之内）,规格的作用,确定要求将要求清楚地传递给供应商提供一种评价所供应的商品或服务的质量或合宜性的方法,起草规格,零缺陷,规格供应商预审、选择和评估质量控制成本质量管理：,使用规格的优点,制定规格的过程是一项有用的专业做法。如果物品是从多个来源采购的，那么一致性规格的使用对于确保统一性是必需的。规格为测量采购货物交付的质量和可接受性提供了有用的标准。在发生争端
11、的情况下，关于买方要求的是什么，规格提供了相应的证据。,使用规格的缺点,详细的规格即昂贵又耗时，对于常规的及价值较小的采购常常是很不经济的。使用复杂的规格要比简单的规格耗费更多的检查及质量控制成本。规格有时候会被定得太死。规格容易导致制定过高的规格要求，这样会导致成本增加（而不一定带来增值）及库存品种增多和库存量增加。,规格的类型,一致性规格（conformance specification）,采购方详细给出所要求的产品、零件或材料必须由什么构成。它可能采取工程图或蓝图、化学配方、成分“处方”或者产品复制样品的形式。供应商也许不详细知道或根本不知道该产品将在采购方的生产中发挥什么功能。供应商
12、的任务仅仅是与采购方所提供的描述保持一致。,性能规格（Performance specification）,采购方会说明：所采购的部件或材料最后能做成什么，会发挥什么样的功用，要到达什么样的绩效水平，或者服务会有什么结果等等。供应商需要自行决定应该提供什么样的产品或服务以满足这些要求：购买者把“结果”明确下来，而达到这个结果的“过程”或者“手段”则由供应商灵活决定。,技术规格或设计规格,规格的范围（其目标和内容）定义：所采用的任何技术或专业术语的解释作为规格对象的设备或材料的用途参考的有关文件（例如标准或法律）材料要求、性质、公差和容许的变化成品的外观、质地和磨光要求所要求产品的图纸、样品或模
13、型物品或材料安装、使用、制造或存储的条件维护和可靠性要求包装和保护规格供应商为用户提供的信息，例如操作指南，安装、操作和维护的建议。,技术规格或设计规格由化学/物理特性表示的规格 由商标表示的规格 用样品作为规格用市场等级作为规格 用标准表示的规格,一致性规格的类型,性能规格,性能规格一般包括以下细节：在规定的公差内，所要达到的功能、性能或能力；影响性能的一些关键过程输入，包括可用的公共设施；实现这些功能所处的运行环境和条件；要求产品与过程中其他要素如何连接；要求的质量水平（包括相关的标准）；要求的安全水平和控制（包括相关的标准）；要求的环境性能水平和控制（包括相关的标准）；用于测量是否达到期
14、望功能的标准指标和方法。,规格的结构,服务的规格,“三重底线”概念,经济可持续性（利润）环境的可持续性（地球）社会可持续性（人类）,各种行业部门的规格类型,制定规格,一个有效的规格应该做到：明确地而不是模棱两可地说明什么是所要求的。简明的综合的符合所有相关国家或国际标准，以及健康、安全及环境方面的法律及法规。最新的用所有关键利益相关者能够理解的方式表达对价值进行分析,不同职能部门对规格的贡献,采购专业人员可以在规格的制定过程中做出下列贡献：熟悉供应市场供应商联系对采购商务问题的了解对采购相关法律的了解对采购原则的了解,采购人员早期参与（EBI）正式委员会非正式参与采购协调员,规格的制定方法,采
15、购人员在规格中的作用,理解用户的需要与用户联络将公差最小化理解规格要求的法律含义,自制还是外购决策的输入关于供应商参与和内部采购的政策制定对供应商市场技术发展的追踪预选参加开发项目的供应商供应商关系管理订购并跟催来自供应商的样品和原型关于现有或正在开发的新产品和技术的信息可以产生更大价值的可替代供应商、产品或技术的建议根据部件可获得性、制造能力、前置期、质量和成本，对产品设计进行评估推行标准化、种类减少和简化,采购专业人员可以提供如下贡献,技术要求,期望的功能或性能产品或服务操作、运输、处理和存储所需要的条件质量和性能的测量可靠性、质量、尺寸、强度和其他关键特性的公差特征：结构、颜色、美学特性
16、、表面光洁度和其他外部特性耐久性和服务性所提供的产品或服务信息,公司政策,买方组织在一些领域可能制定有广泛的政策，例如：买方希望遵守所有相关的法律、法规、标准、执业准则和最佳实践标杆买方立志从事环保采购和制造买方在公司社会责任和道德贸易方面的志向供应源搜寻政策质量、成本和定价政策,标准化,标准化是自愿的，建立在不同利益相关者的共识上。这些利益相关者包括：在国际标准化组织（ISO）领导下的各国及各类国际标准化组织；国家公共权力机关；行业及商业协会，包括中小企业代表；非政府机构（NGO）；科学及学术机构。,不必要的库存增生,不必要的库存增生是很不可取的，因为这将导致各种不利的后果：不必要的库存持有
17、及搬运成本。不必要的规格成本及交易成本交易成本上升存在着质量降低的风险。浪费的风险,标准化的益处,规格采购交通库存质量管理,环境标准,与采购方及下层供应商有关的地点使用较少的或者“更为绿色的” 材料及包装“绿色”设计及创新能力；逆向物流及再循环能力制定及实施强硬的环境政策稳健的环境管理体系遵守运营所在国的环境保护及排放方面的法律及法规。,制定稳健的CSR政策及道德规范相当于采购者的位置负责的及道德的劳动力政策及措施的证据努力遵守相关法律及法规的证据遵守国际劳工组织的标准遵守道德的商业政策及措施遵守公平贸易标准或成为公平贸易运动的成员致力于和采购者一起改进，保持透明性,CSR及社会的可持续性标准
18、,英国废品处理的四“R”方针,跨部门及行业的可持续规格,什么是信息保障？,公司治理：在数据保护、IT系统及防骗等方面，与法定标准的合规性以及内部的控制及审核。关于各种关键系统风险的应急、业务持续性及灾难恢复计划。IT系统的战略开发及管理，以满足本组织（及供应链）当前及未来的需要。,信息方面的风险,组织的知识产权的风险数据的完整性及安全性出现的风险规格数据的完整性与价值出现的风险信息管理系统、规格数据库、库存系统、外网及其他相关系统等的设计及实施中的风险与低效关键人员的转岗或离开，从而失去他们相关的知识产权及/或与组织采购要求、供应市场、库存或技术规格等方面相关的知识。组织的知识、信息及能力的流
19、失。,什么是绩效测量,供应商绩效测量是指对照下列各项对一个供应商的当前绩效进行比较和评估：已定义的绩效标准之前的绩效其他类似组织的绩效（例如其他供应商）或者标准标杆,定量及定性衡量指标的特点,SMART绩效测量指标,明确的（Specific）可测量的（Measurable）可实现的（Agreed /achievable）现实的（Realistic）有时间约束的（Time-bounded）,也有一些版本的“SMART”增加了下列各点：延展的（Stretching）可持续的（Sustainable）同意的（Agreed）有奖励的（Rewarded）审核的（Reviewed）,制定关键绩效指标,对标
20、（benchmarking）的 四种类型,内部对标（Internal benchmarking）竞争者对标（Competitor benchmarking）职能对标（Functional benchmarking）一般对标（Generic benchmarking）,对标过程,供应商记分卡（Supplier scorecards）,加权计分系统,用于不同层面的供应商绩效测量指标,用绩效描述表示的KPI,质量测量指标,性能（Performance）特色（Features）可靠性（Reliability）耐用性（Durability）一致性（Conformance）可维护性（Serviceabil
21、ity）审美性（Aesthetics）感知质量（Perceived quality）,有效的SLA的好处,针对具体的服务，清楚地表明客户和服务提供商；将注意力集中于实际涉及的和获得的服务；确定客户的真实服务要求是什么，找出通过削减服务内容或降低服务水平来降低成本的可能性。可以使客户更好地了解他们得到什么服务、他们有权利期待什么、服务提供商能够提供什么额外的服务或服务水平；可以使客户更好地了解服务或服务水平的成本是什么，以便进行切合实际的成本收益评估；有助于对服务和服务水平进行日常监控和定期评审；便于客户报告未能达到服务水平的情况，这有助于解决问题和改进计划；促进服务提供商与客户之间的更好理解和
22、信任。,SLA的内容,包括什么服务；从供应商那里期望得到什么样的服务标准或水平；供应商其他方面的期望活动、风险和成本的责任分配；如何监控和评审服务与服务水平，使用什么评估指标，出现问题（如果有问题的话）如何解决。如何管理投诉与争议；什么时候、如何对协议进行重审和更改。,制定及执行SLA,内部客户、外部客户或供应商对采购的投诉数量按时足量交付的及质量完全符合特定要求的供应订单的数量或者百分比报告的库存缺货的数量每个阶段成本降低或节约的价值所完成的项目中达到客户满意度的数量从客户要求到实际交付完成整个采购流程的前置期对所期望得到的价值进行定性评估,一般性采购服务中的KPI,什么是合同？,合同是陈述
23、下列内容的文件：明确双方或多方同意去做或者去交换的是什么导致合同安排发生变化的情况或者突发事件如果一方没能完成协定的任务，另一方的权利一旦出现问题，应该如何划分责任？如何解决争议？,默认条款（Implied terms）,默示条款就是任何一方都没有在合同中明确但却必须去遵守的一些条款（由于现行法律法规和惯例），因此成为合同的一部分。,形成合同默示条款的可能原因如下：合同的性质商业有效性的需要成文法（立法或者议会法案）行业的惯例。,通用合同结构,模版合同（Model form contracts）,英国皇家采购与供应学会（CIPS）已公布了一系列模版合同及合同条款。学会的会员有权在他们的工作中使
24、用这些模版。英国货运协会制定了一份公路货物运输模版合同。英国皇家特许建造学会制订了一份关于基础设施管理服务委托的模版合同。英国合同联合仲裁委员会（JCT）发布了一份标准格式的建造合同（包括框架合同及“按需分批交货”合同的标准格式）。英国土木工程师学会（ICE）、咨询工程师协会及土木工程承包商协会发布了一系列关于土木工程的标准合同格式。,模版合同的优缺点,解读关键条款,这些条款属于什么类型，目的是什么？这个条款对于采购者及供应商的法律及操作效力与含义：它允许合同各方做什么或者不做什么，涉及到什么风险或成本？所列举的条款是否清楚、有效地表达了采购者的要求（及最佳利益）。如果没有，如何改进？,出现合
25、同违约的情形,当一方没有履行合同规定的义务时：违反了合同的某个条件条款；不正当地拒不履行（或结束）合同；或者在合同履行过程中阻碍自己一方或另一方对合同的执行。这些都是“实际违约”的例子。在履行一项义务的时间确定之前，如果一方明确地或通过暗示拒不履行合同义务：这就表示有不履约的意图。这称为“预期违约”（anticipatory breach）。,“不履约”的例子,合同标的物的毁灭合同所基于的事件没有真正发生。无法完成个人履约行为外部的影响导致合同无法进一步执行或者无法按照原约定执行。,保险条款,雇主责任保险公共责任保险专业责任保险产品责任保险,合乎道德的供应源搜寻与供应,在供应源搜寻中推广公平、
26、公开、透明的竞争应用供应源搜寻政策来实现一些政治经济目标所输入的物资具有道德的规格，并且是以道德的方式生产的在供应链的各个环节，遵循商业道德、环境责任及劳动力标准，并根据这个思想来选择、管理和开发供应商大力支持整个供应链不断改善工人的工作环境及条件努力确保供应商获得合理的、可持续的利润严格遵守相关机构有关道德的规范及准则等努力遵守所有旨在保护消费者、供应商及工作人员的相关法律及法规。,什么是“合适的价格”？,供应商或销售商收取的“合适的价格”（即销售价格）应该是：“市场可以承受的”价格使得销售商可以赢得竞争、获得生意的价格使得销售商至少能收回成本的价格。当然，最好还能获得部分“健康”的利润,什
27、么是“合适的价格”？,采购者支付的“合适的价格”（采购价格）应该是：采购者能够承受的价格公平合理的价格，相对于所购买的总收益包而言是具有资金价值的。能够给采购者相对于其竞争对手以成本或质量优势的价格采用了良好的采购实践的价格,定价安排（根据采购者承担的风险的大小）,导致成本/价格变化的原因,在预测阶段对成本估算不足价格上涨，材料成本逐步提高工资上涨，劳动力成本逐步提高商品及能源价格波动汇率波动超时，或者为激励供应商“赶”进度所需支付的激励成本因未预见的质量问题而导致失败的成本合同范围发生改变：额外的要求或变更未预见到的意外事故,指数及价格调整公式,对一种物品或一组物品在一段时间内的价格或成本的
28、平均变化情况进行计算，可以用于：依据相似物品过去的价格或成本数据，预测产品的当前平均价格或成本。在分析价格及成本趋势的时候，减少通胀或紧缩的影响。在估计或谈判未来价格或成本的时候，给货币波动留下空间。比较不同供应商的成本表现，或者某个供应商在一段时间内的成本表现。找出并确定价格/成本的平均变化情况，作为合同成本或价格调整计算的基础。,成本加成定价法（cost-plus）,成本加固定费用（CPFF）合同成本加激励费用（CPIF）合同成本加奖励费用（CPAF）合同,其他可选的定价方案,仅成本不加费用，这是针对非盈利性的供应商。成本分摊：如果供应商可以从自己的工作中受益。时间及材料：通常应用在没有办
29、法预先测算出精确工作量的情况（例如修理服务合同）。,有最高价格的目标成本,没有最高价格的目标成本,支付方法,提前付款（或订货付款）货到付款（Payment on delivery）记账交易或赊欠（Open account or credit）：,给未获得付款的销售商的法定补救办法,未获得付款的销售商针对商品的补救办法包括：销售商的扣押权（英国货物销售法1979第4143部分）中途停运权（英国货物销售法1979第4546部分）重新出售的权力（英国货物销售法1979第48部分）,自制还是购买的决策因素,供应链管理,“对上下游供应商及客户关系的管理，目的是在提供更好客户价值的同时降低供应链的整体成本
30、”（克里斯托弗）“通过合作性的组织关系、有效的商业流程、以及高度的信息共享，对供应链各组织及活动进行整合与管理，从而造就一个高绩效水平的价值体系，为组织成员提供可持续竞争优势”（汉菲尔德和尼科尔斯）,与采购及服务外包相关的术语,建筑行业中管理下的服务,外包的驱动因素,质量驱动成本驱动业务焦点驱动财务驱动关系驱动人力资源驱动,外包的益处,外包的缺点,为什么会出问题？,组织未能正确区分核心活动与非核心活动。组织未能挑选出合适的供应商，导致外包活动绩效低下，甚或造成供应商倒闭。组织对外包供应商有着不切实际的期望，可能是因为对方在谈判中夸下海口，也可能是低估了成本风险（及成本增加的潜在可能）。外包合同
31、的一些条款和条件不到位或不合适。合同中没有明确关键绩效指标或者服务水平，这就意味着很难确定是什么地方出了问题。组织不具备相应的管理技能，无法控制供应商的绩效与关系。组织逐渐放弃了对承包人绩效的控制，导致承包人得以利用组织对自己的依赖来取利。,供应源搜寻的关键问题,外包决策一定要基于明确的目标和可衡量的收益，要经过严格的成本-收益分析。对供应商要严格筛选。严格供应商合同授予程序。明确的、双方一致认可的服务水平、标准及关键绩效指标。依照服务水平协议及关键绩效指标进行前后一致且严格执行的服务交付及质量监督。通过不间断的合同及供应商管理。对合同进行重审。,内部供应的优点,交易成本低，因为不需要寻找供应
32、商、供应商评估、招标等流程。“客户”和“供应商”之间的关系长期而稳定，“供应商”可以依照客户要求细化服务。内部供应商（通常）没有利润动机，这也意味着他们可以把全部注意力放在服务质量上。客户和供应商属于同一个组织，这意味着他们应该有着相同的文化和价值观。,竞争力及承包人技能,什么时候应当将采购外包出去？,外包的商业论证,对采购提议进行商业论证的主要标准包括：成本与收益可选方案评估与组织的需要和时间表相一致,外包人可能无法跟上某个特定活动的技术变化步伐。可能只是因为外包人在完成这个特定工作上缺乏具有竞争力的生产率或生产量。外包人可能可以将原本应用在自制上的资源投入到其他能节省更多成本、提高更多收入
33、的活动中去。,外包的操作问题,考虑备选方案,自己生产商品或提供服务（如果可以以一种具有竞争力的方式完成这些）将技术或设计以授予许可证的方式提供给外部生产商，以发放许可证或特许经营的方式生产和交付。向合格的外部供应商购买与另一个组织合资开发一个项目形成长期的发展或供应合作伙伴关系获得世界一流的供应商（后向整合）,外包采购过程,“10C” 模型,供应商履行合同的能力（Competence）供应商满足采购组织目前和未来需求的产能（Capacity）供应商对关键价值要素和与采购组织保持长期关系的承诺（Commitment）； 有现成的控制系统（Control systems）现金资源（Cash res
34、ources）在交付和改进质量与服务水平中的一致性（Consistency）成本（Cost）供应商与采购组织的兼容性（Compatibility）合规性（Compliance）有效沟通（Communication efficiency）,合同后管理,合同或协议中规定双方都需要承担的义务和后续需要采取的行动合同中可能有、也可能没有规定，如果出现风险或意外事件，应该如何处理。如果有迹象显示，外包供应商在履行合同、协定标准或服务水平要求时，尽管很努力但还是有困难，就需要考虑采取一些补偿或纠正措施。如果合同的履行未能达到原定的条款或标准，可以采取一系列方法逐步升级争议，强制执行条款或采取一系列补救办法
35、。在整个合同期内，合同所处的具体环境及要求可能会发生变化，因此需要相应地重新谈判、协定和修改合同条款。,合同制定合同沟通合同管理管理合同绩效关系管理合同续订或终止,合同管理关键要素,资产的转移,合同条款应明确规定：转移给外包提供者的资产的价值，应如何折旧或评估价值？在合同终止的时候，做好将转移给外包提供者的资产收回到外包人，或做其他处置的安排。在合同终止的时候，做好将文件、数据及专有的信息返回给外包人的安排。在履行合同期间形成或创造的资产的所有权。给资产上保险的责任，以及维护和管理资产的责任。,有关转移后员工的就业条款,应制定处置现有服务人员的相关明确规定：外包提供者应建立保障机制，保护现有员
36、工。提醒双方根据事业转让（就业保护）法规2006（TUPE）明确各自需要承担的责任义务。,绩效管理条款,有关检查权的条款合同履行进度的条款对没有达到特定绩效的进行惩罚，对达到绩效水平或取得改进的进行激励。,就业合同的转移,新的雇主必须全盘接管所有雇员的雇佣合同除非有合理的经济、技术或者组织方面的（ETO）理由使得劳动力队伍发生了变化，否则他们不可以解雇任何雇员。如果根据ETO理由进行的裁员发生在事业转移之前，责任则由转移者承担。新的雇主接管并有责任承担就业合同规定的权利及义务，除了部分过时的或不合法的以外。此外，如果是破产转让，那么前任雇主签下的债务也相应转移给新的雇主。根据法规，允许交易双方
37、在转让之前或之后，对雇佣合同做一定的变更。允许做变更的主要或唯一的原因可以是一个与交易本身相关的理由（例如出乎意料地失去了一笔大订单），也可以是与交易完全不相干的理由，只要这些“经济、技术或组织的（ETO）理由导致了劳动力的改变”。,咨询及通知,英国工会与劳工关系法案1992（TULRA）规定，雇主有责任向受到影响的雇员的代表提供咨询。咨询包括如下内容：计划裁员的理由涉及到的员工人数计划采用的裁员对象的筛选方法解雇的时间安排避免裁员的方法（例如：提供其他的就业机会）,自然消耗对员工进行再培训，重新安排岗位或重新调配。暂借或临时调派人员到其他劳动力短缺的单元或组织。鼓励员工自动辞职或提前退休修改工作安排。,替代强制性裁员的方法,关于重审及不再更新的合同规定,合同续签的条件可以包括：合同的开始期间可延长的期间，如有；符合延长资格的标准结束合同的程序授予新供应商合同的程序。,承包人转换的风险,承包人转换的成本,
