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1、n第二篇 决策与计划第二章 决策教学目的与要求决策渗透贯穿于计划、组织、领导和控制四项职能以及管理的各个层次之中，从这个角度来看，管理者也常被称为决策者。在本讲中，将介绍决策的基本概念、决策过程以及决策的方法和技术。主要内容决策的基本含义、原则；决策的过程和决策的基本方法；决策的类型；古典决策、行为决策理论。本章重点决策基本含义、原则；决策的过程；决策的基本方法。本章难点古典决策理论、行为决策理论等。教学要求了解：决策的基本含义、原则；理解：决策的过程和决策的基本方法；掌握：古典决策理论、行为决策理论。教学课时 6课时第一节 决策与决策理论为什么先讲决策？（1）为了明确组织的目标和方向，用最佳

2、的途径和步骤实现组织的目标和方向必须先要进行决策。（2）决策渗透于管理的所有四个职能中，比如：计划：组织的长远目标是什么？什么战略能够最好地实现这些目标？组织的短期目际应该是什么？组织：职务如何设计？组织何时应实行改组？领导：应当如何对待缺乏积极性的雇员？哪种领导方式最有效？控制：组织中的哪些活动需要控制？如何控制这些活动？创新：开发哪些新产品、新市场？实际上，管理者常被称为决策者。 其实我们生活中有很多决策：比如：何时吃午饭？周末怎么度过？某件事情究竟要不要向领导汇报？ 等等都是决策一、决策的定义什么是决策？ 一个简单的定义：“从两个以上的备选方案中选择一个的过程”（里基格里）美国学者亨利

3、艾伯斯认为：“决策有狭义和广义之分。狭义地说，决策是在几种行为方针中做出选择；广义地说，决策还包括在做出选择之间必须进行的一切活动。”美国著名的经济学家赫伯特 A 西蒙，决策学派的代表人物，指出，“决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的，管理就是决策”。路易斯等人认为：“决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。”利用机会：在第23届洛杉矶奥运会前夕，正当柯达公司与奥委筹备人员为赞助费讨价还价时，富士主动出击，积极申请参加赞助，甚至把赞助费由400万美元提高到700万美元，使得奥运会上，富士大出风头，销量激增，给柯达以重创。1998年，当时的中国政府面对负债和亏损累计近百

4、亿元、一触即溃的中国感光业，已经没有了退路，时间再拖下去，整个感光业性命堪忧。因此中央政府的态度是，如果要合资就对全行业合资。国务院总理朱榕基亲自抓起了这件事，但富士似乎无意接下这么大的烂摊子，甚至当中国政府要人访问日本提出要会见富士方面时竟遭到了拒绝。所以应该说，从作为当时在中国感光材料市场居于霸主地位的富士回避和拒绝中方开始，就已经意味着富士输掉了在中国的前途，至少在2001年前是这样，而却抓住了这个难得的机遇，从而获得了竞争的绝对优势。有关决策的定义，还有很多不同的描述。但是，由以上管理者的定义可以发现，决策具有以下要素：（1）主体：管理者，不同的管理者决策结果不同。可以个人决策，也可以

5、集体决策；决策者可能保守，也可能冒险。 比如：中国队踢足球领先的时候，中国教练喜欢保住战果，外籍教练喜欢继续进攻。（2）内容：方案，方案要可选并且可行 （3）本质：过程，过程包含6个步骤（4）目的：解决的问题或者利用机会，决策不能无的放矢二、决策的原则决策的本质是选优，对决策方案如何选优，管理学家赫伯特 西蒙提出“有限理性”的原则。即我们所说的“满意原则”，而不是“最优原则”。如果要达到最优原则 ，必须：l容易获得与决策有关的全部信息 l真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案 l准确预期到每个方案在未来的执行结果 但在现实中，上述这些条件往往得不到满足：l决策者很难收集到反映这一

6、切情况的信息 l对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制订数量有限的方案 l决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入所以，决策遵循的是满意原则，而不是最优原则 三、决策的依据1、目标，目标是行动和决策的方向。不同的目标有不同的决策目标的高低：法乎其上，仅得其中；法乎其中，仅得其下目标的偏好：你办企业是为了赚钱？把自己设计的产品生产出来？兴趣？服务社会大众？2、适量的信息，管理者决策离不开信息，信息的数量和质量直接影响决策水平。因此管理者在决策的过程中要尽可能地通过多种渠道收集信息。但信息的获取和使用也需要成本，管理者不能不记成本地收集； 四、决策的理论（一）古

7、典决策理论 古典决策理论又称规范决策理论，是基于“经济人”假设提出来的，主要盛行于20世纪50年代以前。古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。管理决策被认为是理性(Rational)的：管理者在具体的约束条件下做出一致的、价值最大的选择。一个完全理性的决策者，会是完全客观的和合乎逻辑的。他会认真确定一个问题并会有一个明确的、具体的目标。而且，决策制定过程的步骤会始终如一地导向选择使目标最大化出方案。古典决策理论的主要内容是：（1）问题清楚。在理性决策中，问题是清楚的、无歧义的；（2）要实现单一而明确的目标。在理性决策中没有目标冲突，决策者的

8、目标是唯一的、明确的、试图实现的目标；（3）已知的选择。理性决策假设决策者能够全面掌握有关决策环境的信息情报，确定所有相关的标准，并能列出所有可行的方案。而且，决策者还能意识到每一方案的所有可能的结果。 （4）明确的偏好。理性决策假设标准和方案能按其重要性进行排序，并且决策标准是一贯的，这些标准的权重是不随时间而变化； （5）没有时间和成本的约束。决策者能获得有关标准和方案的全部信息，因为它假设没有时间和成本的限制。时间和成本指收集信息、做出决策的所需要花费的时间和资源。（6）流程清晰。决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系；（7）最大报偿。理性决策者总是选择那些能产生最大经济报偿

9、的方案。但既然我们关心组织的管理决策制定，我们便需要增加一个更深层次的假设：理性管理决策假设决策制定是为了取得最佳的组织经济利益，即决策者被认为是取得组织利益最大化，而不是他个人的利益最大化。管理决策可以遵循理性假设的情况：如果一位经理面对这样一个简单的问题，在此中它的目标明确方案极少，时间压力很小，挑选评价方案成本很低，组织文化支持革新和承担风险，并且结果又是相当具体和可衡量的，那么决策过程可以遵从理性假设。但是管理者面临的大多数决策并不完全符合上述情况：（1）个人的信息处理能力是有限的。在短时间的记忆中，大多数人仅能维持7条左右的信息。当决策变得复杂时，个人试图建立简单的模型，这样能使他们

10、将问题减化到可以理解的程度。例如：你要评价一个人好不好，信息很多。那么我们建立一个简单的模型，把对人的总体印象分为德、能、勤、技（2）感性偏见可以歪曲问题本质。比如，除非在侦探故事中，否则事实自己不会说话它们必须加以解释。决策者的背景，在组织中的地位、利益和过去的经验，使他的注意力集中于一定的问题而忽略其他问题。组织文化同样可以歪曲一个管理者的认识：有时管理者看不到他们认为不存在的事情。（3）许多决策者选择信息是出于其易获得性，而不是出于其质量。因此造成重要的信息比易获得的信息在决策中权重更轻。 （4）决策者倾向于过早地在决策过程中偏向某个具体的方案，从而左右着决策过程，使之趋向于某个方案。比

11、如：你爸爸要送你一部手机，你可能一早就想好了要个什么品牌什么型号的了，不会说先去做一下调查，看看哪个的性价比最好（5）从前的决策先例制约者现在的选择。决策极少是简单的；孤立的事件。把它们描述成为选择流中的一系列点更为贴切。大多数决策实际是许多长期分决策的积累。（6）组织是因不同的利益群体组成的。从而使得它很难，甚至不可能建立起一种为实现单一目标的共同努力。因此，决策很少直接指向实现整个组织的目标，而是在对问题有不同看法和对方案有不同偏好的管理者之间，留有一个不断商讨的余地；不同利益的存在决定了目标、方案相结果的差异。讨价还价是必小可少的，以求达成妥协和支持最后方案的实施。在模糊和矛盾的环境中，

12、决策很大程度上是权力和政治施加影响的结果。例：97年世界杯预选赛，中国队很多人指挥球队，结果每个人指挥场上几个队员，主教练反而指挥不动了，场上乱成一锅粥。戚务生最后说：我负我该负的责任。比如：过春节回老家，妈妈想回你姥姥家，爸爸想回你奶奶家，这个就是他们处于不同利益产生的分歧，最后通常是妥协，一年回一个家。（7）组织对决策者施加着时间和成本的压力。反过来，这限制了一个管理者所能寻找到的可行方案数量。从而人们趋向于在旧方案的附近寻找新方案。（8）尽管有着潜在的不同见解，但在大多数组织的文化中都存在强烈的保守偏见。大多数组织的文化都是强化维持现状，而不鼓励风险承担和创新。在这样的文化中，雇员常因为

13、“合格队员”而不是兴风作浪者而受到奖赏，错误的选择对决策者生涯的影响，比发展一种新思想的影响更大。故决策者要花更多的精力避免错误而不是发展创新的设想。古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，这种理论不一定能指导实际的决策活动，从而逐渐被更为全面的行为决策理论代替。 尽管存在着完全理性的局限，人们还是希望管理者遵循理性过程。管理者们知道，“好的”决策者必定要做的事情是：识别问题、考虑方案、收集信息，以及果断而谨慎地行动。这样管理者才能表现出正确的决策行为；而后，管理者向他们的上级、同事和下级表明他们是有能力的，他们的决策是智慧和理性相结合的结果。行为决策理论赫伯特A西蒙，他在管理行为一书中指

14、出，理性的和经济的标准都无法确切说明管理的决策过程，进而提出“有限理性”标准和“满意度”原则。有限理性是把问题的本质特征抽象为简单的模型而不是直接处理全部复杂性的决策行为。然后在组织的信息处理限制相约束下，管理者努力在简单的模型参数下采取理性行动。其结果是一个满意的决策，而不是一个最大化的决策，即是一个解决方案“足够好”的决策。影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有其个人的行为表现，如态度、情感、经验和动机等。决策制定的细节强列地受到决策者个人利益组织文化内部政治及权力考虑的影响。行为决策理论的主要内容是：（1）人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的；非理性：也可以理解为感性，就

15、是靠情绪、靠直觉来的。（2）决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响； 知觉是客观事物直接作用于人的感觉器官，人脑对客观事物整体的反映。例如，有一个事物，通过视觉器官感到它具有圆圆的形状、红红的颜色；通过嗅觉器官感到它特有的芳香气味；通过手的触摸感到它硬中带软；通过口腔品尝到它的酸甜味道，反映成苹果。（3）由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者选择的理性是相对的；（4）在风险型决策中决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案 （5）决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案 三、决策的类型从决策的重要性看，可把决策分为战略决策、战术决策与业务决策。 从环境因素的可控程

16、度看，可把决策分为确定型决策、风险型决策与不确定型决策。从决策所涉及的问题看，可把决策分为程序化决策与非程序化决策。从决策影响的时间看，可把决策分为长期决策与短期决策。 从决策的主体看，可把决策分为集体决策与个人决策。 从决策的起点看，可把决策分为初始决策与追踪决策 。按决策的目标。变量等是否可以用数量来表示，可将其划分为定量决策和定性决策。 根据决策目标数量的多少，可将其划分为单目标决策和多目标决策。 第二节 决策的过程决策的过程一、识别问题 问题识别是主观的，并且，那些不正确地、完美地解决了错误问题的管理者，与那些不能识别正确问题而没有采取行动的管理者干得一样差。问题识别在决策制定过程中既

17、非简单也并非不重要。 在某些事情被认为是问题前，管理者必须意识到差异，他们不得不承受采行动的压力同时，他们必须有采取行动所需的资源。 怎么使管理者意识到事情的差异呢?显然，他们必须将事情的现状和某些标准进行比较。标准是什么?它可以是过去的绩效；预先设置的目标；或者组织中其他一些单位的绩效；或是其他组织中类似单位的绩效。 但一个没有压力的差异是一个可推迟到未来某个时间的问题；故作为决策过程的开端，问题必须给管理者施加某种压力，以促使其行动。压力也许包括组织政策、截止期限、财政危机、上司的期望、或即将来临的绩效评定等。 最后，如果管理者觉得他们没有职权、资金、信息或其他采取行动所需的资源，他们不大

18、可能将事情当作问题：当管理者觉察到一个问题并承受营采取行动的压力，可是他们感到资源不足时，他们常将情况描述成是因为不现实的期望造成的。二、确定决策标准并分配权重管理者一旦确定了需要注意的问题则对于解决问题中起重要作用的决策标准，也必须加以确定。就是说，管理者必须确定什么因素与决策相关。无论明确表述与否，每一位决策者都有指引他决策的标准，在决策制定过程的这一步，不确认什么和确认什么是同等重要的：假如工厂经理认为燃料经济性不是一个标准的话，那么它将不会影响她对轿车的最终选择。所列的标准并非是同等重要的。因此，为了在决策中恰当地考虑它们的优先权，有必要明确所述标准的重要性。决策者如何衡量标准的重要性

19、?一个简单的方法就是给最重要的标准打10分然后依次给余下的标准打分。这样，与你打5分的一个标准相比，最高分的标准将比之重要1倍。当然你也可以从100分或1 000分打起，不过从你的个人偏好来对决策有关的标准分派优先权的方法，同时也从各标准的得分中表明了它们的重要程度。三、拟定方案无须评价，列出即可四、选择方案方案一旦拟定后，决策者必须批评性地分析每一方案。这些方案经过与步骤2所述的标准及权重的比较后，每一方案的优缺点就变得明显了。我们仅需选择得分最高的方案。五、执行方案实施是指将决策传递给有关人员并得到他们行动的承诺、正如稍后我们将在本章当中谈到的，集体或委员会能帮助一个管理者实现承诺。如果必

20、须执行决策的人参与了决策制定过程，那么他们更可能热情地干出 成果来。六、评估效果评价的结果如发现问题依然存在全怎样呢?管理者需要仔细分析什么地方出了错。是没有正确认识问题吗?是在方案评价中出错了吗?是方案选对了但实施不当吗?对此类问题的回答将驱使管理者追溯前面的步骤，甚至可能需要重新开始整个决策过程。 提示 决策规则的 12个问题劳拉纳什（Nash，1981）提出了使用正式文件来指导行为的另一种方法。她提出了12个问题，这些问题作为决策规则，可以指导管理者处理决策中的道德问题。 你准确地确定了问题吗？如果你站在对方的立场上，你将如何确定问题？这种情形原本是如何发生的？作为一个人和公司的一员，你

21、忠于什么人和什么事？在决策时你的意图何在？这一意图与可能的结果有何差距？你的决定或行动可能伤害谁？你能在决策前与有关各方讨论这一问题吗？你有信心认为你的立场不仅现在看起来正确，即使长期也正确吗？你能问心无愧地把你的决定或行动透露给你的上司、你的首席执行官、董事会、你的家庭以及整个社会吗？ 你的行动在被人理解的情况下有什么可能的后果？在不被人理解的情况下又如何？ 在什么情况下你将允许发生意外？第三节 决策的方法一、定性决策方法1、头脑风暴法 ：（Brainstorming）是为了克服阻碍产生创造性方案的遵从压力的一种相对简单的方法。它利用一种思想产生过程，鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止

22、对各种方案的任何批评。在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人意见，形成所谓的“群体思维”。群体思维削弱了群体的批判精神和创造力，损害了决策的质量。为了保证群体决策的创造性，提高决策质量，管理上发展了一系列改善群体决策的方法，头脑风暴法是较为典型的一个。头脑风暴法有可分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）。前者是在专家群体决策尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法，后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。采用头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召开专题会议，主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题，说

23、明会议的规则，尽力创造在融洽轻松的会议气氛。一般不发表意见，以免影响会议的自由气氛。由专家们“自由”提出尽可能多的方案。头脑风暴法应遵守如下原则1庭外判决原则。对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价。认真对待任何一种设想，而不管其是否适当和可行。2欢迎各抒己见，自由鸣放。创造一种自由的气氛，激发参加者提出各种荒诞的想法。 3追求数量。意见越多，产生好意见的可能性越大。4探索取长补短和改进办法。除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。为便提供一个良好的创造性思维环境，应该确定专家会议的最佳人数和会议进行的时间。经验证明，专家小组

24、规模以1015人为宜，会议时间一般以2060分钟效果最佳。 专家的人选应严格限制，便于参加者把注意力集中于所涉及的问题；具体应按照下述三个原则选取： 1如果参加者相互认识，要从同一职位（职称或级别）的人员中选取。领导人员不应参加，否 则可能对参加者造成某种压力。 2如果参加者互不认识，可从不同职位（职称或级别）的人员中选取。这时不应宣布参加人员 职称，不论成员的职称或级别的高低，都应同等对待。 3参加者的专业应力求与所论及的决策问题相一致，这并不是专家组成员的必要条件。但是，专家中最好包括一些学识渊博，对所论及问题有较深理解的其它领域的专家。 头脑风暴法的主持工作，最好由对决策问题的背景比较了

25、解并熟悉头脑风暴法的处理程序和处理方法的人担任。头脑风暴法专家小组应由下列人员组成： 方法论学者专家会议的主持者； 设想产生者专业领域的专家； 分析者专业领域的高级专家；演绎者具有较高逻辑思维能力的专家。头脑风暴法的所有参加者，都应具备较高的联想思维能力。在进行“头脑风暴”（即思维共振）时，应尽可能提供一个有助于把注意力高度集中于所讨论问题的环境。有时某个人提出的设想，可能正是其他准备发言的人已经思维过的设想。其中一些最有价值的设想，往往是在已提出设想的基础之上，经过“思维共振”的“头脑风暴”，迅速发展起来的设想，以及对两个或多个设想的综合设想。因此，头脑风暴法产生的结果，应当认为是专家成员集

26、体创造的成果，是专家组这个宏观智能结构互相感染的总体效应。头脑风暴主持者的发一台应能激起参加者的思维“灵感”，促使参加者感到急需回答会议提出的 问题。通常在“头脑风暴”开始时，主持者需要采取询问的作法，因为主持者很少有可能在会议开始510分钟内创造一个自由交换意见的气氛，并激起参加者踊跃发言。主持者的主动活动也只局限于会议开始之时，一旦参加者被鼓励起来以后，新的设想就会源源不断地涌现出来。这时，主持者只需根据“头脑风暴”的原则进行适当引导即可。应当指出，发言量越大，意见越多种多样，所论问题越广越深，出现有价值设想的概率就越大。会议提出的设想应由专人简要记载下来或录在磁带上，以便由分析组对会议产

27、生的设想进行系统化处理，供下一（质疑）阶段使用。系统化处理程序如下：1对所有提出的设想编制名称一一览表； 2用通用术语说明每一设想的要点；3找出重复的和互为补充的设想，井在此基础上形成综合设想； 提出对设想进行评价的准则：分组编制设想一览表在决策过程中，对上述直接头脑风暴法提出的系统化的方案和设想，还经常采用质疑头脑风暴法进行质疑和完善。这是头脑风暴法中对设想或方案的现实一对行性进行估价的一个专门程序。在这一程序中，第一阶段就是要求参加者对每一个提出的设想都要提出质疑，并进行全面评论。评论的重点，是研究有碍设想实现的所有限制性因素。在质疑过程中，可能产生一些可行的新设想。这些新设想，包括对已提

28、出的设想无法实现的原因的论证，存在的限制因素，以及排除限制因素的建议。其结构通常是：“XX设想是不可行的，因为，如要使其可行，必须。”质疑头脑风暴法第二阶段，是对每一组或每一个设想，编制一个评论意见一览表，以及可行设想一览表。 质疑头脑风暴法应遵守的原则与直接头脑风暴法一样，只是禁止对已有的设想提出肯定意见，而鼓励提出批评和新的可行设想。在进行质疑头脑风暴法时，主持者应首先简明介绍所讨问题的内容，扼要介绍各种系统化的设想和方案，以便把参加者的注意力集中于对所论问题进行全面评价上。质疑过程一直进行到没有问题可以质疑为止。质疑中抽出的所有评价意见和可行设想，应专门记录或录在磁带上。质疑头脑风暴的第

29、三个阶段，是对质疑过程中抽出的评价意见进行估价，以便形成一个对解决所讨论问题实际可行的最终设想一览表。对于评价意见的估价，与对所讨论设想质疑一样重要。因为在质疑阶段，重点是研究有碍设想实施的所有限制因素，而这些限制因素即使在设想产生阶段也是放在重要地位予以考虑的。由分析组负责处理和分析质疑结果。分析组要吸收一些有能力对设想实施作出较准确判断的专家参加。如果须在很短时间就重大问题作出决策时，吸收这些专家参加尤为重要。实践经验表明，头脑风暴法可以排除折衷方案，对所讨论问题通过客观、连续的分析，找到一组切实可行的方案，因而头脑风暴法在军事决策和民用决策中得出了较广泛的应用。例如在美国国防部制订长远科

30、技规划中，曾邀请5O名专家采取头脑风暴法开了两周会议。参加者的任务是对事先提出的长远规划提出异议。通过讨论，得到一个使原规划文件变为协调一致的报告，在原规划文件中，只有253O%的意见得到保留。由此可以看到头脑风暴法的价值。当然，头脑风暴法实施的成本（时间、费用等）是很高的，另外，头脑风暴法要求参与者有较好的素质。这些因素是否满足会影响头脑风暴法实施的效果。2、德尔菲法（Delphi technique）是一种更复杂、更耗时的方法，除了并不需要群体成员列席外，它类似于名义群体法。这是因为德尔菲法从不允许群体成员面对面在一起开会。德尔菲是古希腊城名，相传城中阿波罗圣殿能预卜未来，因而命名。德尔菲

31、法是60年代初美国兰德公司的专家们为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷提出的一种定性预测方法。为消除成员间相互影响，参加的专家可以互不了解，它运用匿名方式反复多次征询意见和进行背靠背的交流，以充分发挥专家们的智慧、知识和经验，最后汇总得出一个能比较反映群体意志的预测结果。 德尔菲法的一般工作程序如下：（1）确定调查目的，拟订调查提纲。首先必须确定目标，拟订出要求专家回答问题的详细提纲，并同时向专家提供有关背景材料，包括预测目的、期限、调查表填写方法及其它希望要求等说明。（2）选择一批熟悉本问题的专家，一般至少为20人左右，包括理论和实践等各方面专家。（3）以通信方式向各位选定专家

32、发出调查表，征询意见。（4）对返回的意见进行归纳综合、定量统计分析后再寄给有关专家，如此往复，经过三、四轮意见比较集中后进行数据处理与综合得出结果。每一轮时间约7到10天，总共约一个月左右即可得到大致结果，时间过短因专家很忙难于反馈，时间过长则外界干扰因素增多，影响结果的客观性。 这种方法的优点主要是简便易行，具有一定科学性和实用性，可以避免会议讨论时产生的害怕权威随声附和，或固执已见，或因顾虑情面不愿与他人意见冲突等弊病；同时也可使大家发表的意见较快收敛，参加者也易接受结论，具有一定程度综合意见的客观性。但缺点是由于专家一般的时间紧，回答总是往往比较草率，同时由于预测主要依靠专家，因此归根到

33、底仍属专家们的集体主观判断。此外，在选择合适的专家方面也较困难，征询意见的时间较长，对于需要快速判断的预测难于使用等。仅管如此，本方法因简便可靠，仍不失为一种人们常用的定性预测方法。3、名义群体法 名义群体在决策制定过程中限制讨论，故称为名义群体法（Nominal group technique）。如参加传统委员会会议一样，群体成员必须出席，但他们是独立思考的。4、电子会议 最新的群体决策方法是将名义群体法与尖端的计算机技术相结合的电子会议（Electronic meeting）。 群体决策优点： 缺点：提供更完整的信息 消耗时间产生更多的方案 “把赛马聚拢在委员会里就成了骆驼”提高合法性 瘦

34、狗金牛 幼童明星业 务 增 长 率相 对 竞 争 地 位清算放弃转变高底高底 有关活动方向的决策方法 经营单位组合分析法 （波士顿矩阵）l963852741经 营 单 位 的 竞 争 能 力强强弱中市 场 前 景弱中有关活动方向的决策方法 政策指导矩阵有关活动方案的决策方法二、定量决策方法确定型决策方法 风险型决策方法 不确定型决策方法 （一）、确定型决策方法 ：在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，则须采用确定型决策方法。常用的确定型决策方法有线性规划和量本利分析法等。1、线性规划：是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。 2、量本

35、利分析法又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量(或销售量)、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。 例41 某企业生产两种产品：桌子和椅子，它们都要经过制造和装配两道工序，有关资料如表41所示。假设市场状况良好，企业生产出来的产品都能卖出去，试问何种组合的产品使企业利润最大?68单位产品利润（元） 6024在装配工序上的时间（小时）4842在制造工序上的时间（小时） 工序可利用时间（小时） 椅子 桌子 这是一个典型的线性规划问题解：第一步，确定影响目标大小的变量。在本例中，目标是利润，影响利润的变量是桌子数量T和椅子数量C。第二步，列出目标函数方程：8T+6C。 第

36、三步，找出约束条件。在本例中，两种产品在一道工序上的总时间不能超过该道工序的可利用时间，即制造工序：2T十4C48装配工序：4T十2C60除此之外，还有两个约束条件，即非负约束：T0CO 从而线性规划问题成为，如何选取T和C，使在上述四个约束条件下达到最大。第四步，求出最优解最优产品组合。通过图解法，求出上述线性规划问题的解为T12和C6，即生产12张桌子和6把椅子使企业的利润最大。例42 某企业生产某产品的总固定成本为60000元，单位变动成本为每件18元，产品价格为每件3元。假设某方案带来的产量为lOO000件，问该方案是否可取?用 量 本 利 方 法 解 此 题(1)代数法。代数法是用代

37、数式来表示产量、成本和利润的关系的方法。 假设P代表单位产品价格，Q代表产量或销售量，F代表总固定成本，v代表单位变动成本，代表总利润，代表单位产品贡献(CP一V) (单位产品贡献是指多生产一个单位产品给企业带来的利润增量)。a求保本产量。企业不盈不亏时，PQF+vQ所以保本产量QF(P一v)Fcb求保目标利润的产量。设目标利润为，则Pq=F十vQ十所以保目标利润的产量Q(F十)(P一V) (F十)/Cc求利润。pQFvQd.求安全边际和安全边际率。安全边际=方案带来的产量一保本产量安全边际率安全边际方案带来的产量 2)图解法。图解法是用图形来考察产量、成本和利润的关系的方法。在应用图解法时，

38、通常假设产品价格和单位变动成本都不随产量的变化而变化，所以销售收入曲线、总变动成本曲线和总成本曲线都是直线。利用例子中的数据，在坐标图上画出总固定成本曲线、总成本曲线和销售收入曲线，得出量本利分析图，如图a保本产量，即总收入曲线和总成本曲线交点所对应的产量(本例中保本产量为5万件)；b各个产量上的总收入；c各个产量上的总成本；d，各个产量上的总利润，即各个产量上的总收入与总成本之差；e各个产量上的总变动成本，即各个产量上的总成本与总固定成本之差；f安全边际，即方案带来的产量与保本产量之差(本例中安全边际为5(105)万件)。 在本例中，由于方案带来的产量(10万件)大于保本产量(5万件)，所以

39、该方案可取。（二）、风险型决策方法 ： 在比较和选择活动方案时，如果未来情况不止一种，管理者不知道到底哪种情况会发生，但知道每种情况发生的概率，则须采用风险型决策方法。常用的风险决策方法是决策树法。 决策树法是用树状图来描述各种方案在不同情况(或自然状态)下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而做出决策的方法。下面通过举例来说明决策树的原理和应用。 例43 某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。有三种方案可供企业选择： 方案1，新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元。服务期

40、为10年。 方案2，新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。 方案3，先建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。问哪种方案最好?画出该问题的决策树，如图45所示。图45 一个多阶段决策的决策树方案，称为方案枝。圆形结点称为状态点，从状态点引出的若干条树枝表示若干种自然状态，称为状态枝。图中有两种自然状态：销路好和销路差，自然状态后面的数字表示该种自然状态出现的概率。位于状态枝末端的是各种方案在不同自然状态下的收益或损失。据此可以算出各种方案的期望收益。 方案l(结点)的期望收益为0

41、7X100+03X(一20)XlO一300340(万元) 方案2(结点)的期望收益为：(07X 40+O3X 30)X10140230(万元) 至于方案3，由于结点的期望收益465(=95X7200)万元大于结点的期望收益280(40X7)万元，所以销路好时，扩建比不扩建好。方案3(结点)的期望收益为：（07X40X 3+07X465+O3X 30X10)一1403595(万元) 计算结果表明，在三种方案中，方案3最好。 需要说明的是，在上面的计算过程中，我们没有考虑货币的时间价值， 这是为了使问题简化。但在实际中，多阶段决策通常要考虑货币的时间价值。 （三）、不确定型决策方法：在比较和选择活

42、动方案时，如果管理者不知道未来情况有多少种，或虽知道有多少种，但不知道每种情况发生的概率，则须采用不确定型决策方法。常用的不确定型决策方法有小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法等。 例44 某企业打算生产某产品。据市场预测，产品销路有三种情况：销路好、销路一般和销路差。生产该产品有三种方案：a改进生产线；b新建生产线；c与其他企业协作。据估计，各方案在不同情况下的收益见表42。问企业选择哪个方案? 小中取大法：采用这种方法的管理者对未来持悲观的看法，但从悲观的选择中取最大收益的方案。 a方案的最小收益为一40万元，b方案的最小收益为一80万元，c方案的最小收益为16万元，经过比较，c方案的

43、最小收益最大，所以选择c方案。 大中取大法： 采用这种方法的管理者对未来持乐观的看法，认为未来会出现最好的自然状态，因此不论采取哪种方案，都能获取该方案的最大收益。 a方案的最大收益为180万元，b方案的最大收益为240万元，c方案的最大收益为100万元，经过比较，b方案的最大收益最大，所以选择b方案。 最小最大后悔值法： 管理者在选择了某方案后，如果将来发生的自然状态表明其他方案的收益更大，那么他(或她)会为自己的选择而后悔。最小最大后悔值法就是使后悔值最小的方法。采用这种方法进行决策时，首先计算各方案在各自然状态下的后悔值(某方案在某自然状态下的后悔值该自然状态下的最大收益一该方案在该自然

44、状态下的收益)，并找出各方案的最大后悔值，然后进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为所要的方案 在例中，在销路好这一自然状态下，b方案(新建生产线)的收益最大，为240万元。在将来发生的自然状态是销路好的情况下，如果管理者恰好选择了这一方案，他就不会后悔，即后悔值为0。如果他选择的不是b方案，而是其他方案，他就会后悔(后悔没有选择b方案)。比如，他选择的是c方案(与其他企业协作)，该方案在销路好时带来的收益是100万元，比选择b方案少带来140万元的收益，即后悔值为140万元。 各方案在各自然状态下的后悔值 单位：万元 由表中看出，a方案的最大后悔值为60万元，b方案的最大后悔值为96万元，c方案的最大后悔值为140万元，经过比较，a方案的最大后悔值最小，所以选择a方案。