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1、第一讲 制造型企业的特点2001年，日本经济产业省在其发表的白皮书中第一次提到：中国已成为“世界的工厂”，在彩电、洗衣机、冰箱、空调、微波炉、摩托车等产品中，“中国制造”均已在世界市场占有份额中名列第一。其中，世界彩电约四成在中国生产；世界上的复印机约六成在中国生产。贴牌生产(OEM)的方式，也使得越来越多的中国企业成为境外企业的生产基地。改革开放以来，我国逐步实行进口替代与出口导向相结合的外贸政策，产业结构根据比较优势逐步调整，轻纺工业获得长足发展，并且完全走向了国际市场，轻重工业比例关系趋于协调。从1978年到2001年，我国工业总产值增长了24倍，年均增长率高达15.2%，其中90年代以
2、来增长了4.8倍，年均增长17.4%。工业增长速度比GDP增速快了将近一倍。工业在国民生产中的比重不断提高，从1990年的37%提高到了2001年的44%，这表明我国工业化的步伐仍在加快。尽管我国工业化进程地区差别较大，但总体上处于工业化中期，处于重化工业化加速的阶段。制造业是我国工业的主体（工业可分为采掘业、制造业和电力煤气及水生产供应业三类），近三年来制造业在工业总产值中的比重占88%、增加值占78%、资产占76%、销售收入占86%。中国现有2400多万家中小企业，其中70以上都是制造业；而在3000多万个体商户老板中，也有越来越多的人准备进入制造业；社会不同阶层对企业管理背后的奥秘感兴趣
3、的人员越来越多，而且，从21世纪初开始，中国已经成为世界的工厂，中国的产品到了无处不在的地步。然而中国制造业存在的普遍问题是：管理比较粗放，以职能式管理为主，流程式管理欠缺，精益生产更是努力的目标。以流程为核心的制造业管理，要求企业必须重新定位管理者及对他们的素质要求，进而从这个角度出发，塑造21世纪制造型企业管理者的管理技能。本课程从制造业企业管理流程谈起，进而全面揭示当今制造业管理者应当具备的基本技能，努力提升制造型企业的竞争力。当代制造业主要特点企业方方面面的标准化标准化是现代企业的一个特征，从企业的标准化的内容来看，首先是生产作业的标准化，包括国家标准、行业标准以及企业标准，而且各个方
4、面都有严格的规定；从流程作业标准化来看，包括通用的流程、互换性生产以及柔性生产。【案例】某企业以生产空调为主，该企业发现当年空调非常畅销，由于自己的产能不足，于是很快上马了两条分体级的生产线。到了第二年，由于人们生活水平的提高，很多消费者都购买柜机了。那么，该企业已经上马的两条分体机的生产线能否很快用于生产柜机呢？如果可以的话，应该使用柔性的生产线还是刚性的生产线呢？点评：要达到柔性的生产线，必须要遵照通用的标准，而且零件的互换性要求较高，在这家企业的生产线上，将工装夹具进行简单更换，就可以用分体生产线来生产柜机。经济学大师道格拉斯诺思在他的名著西方世界的兴起中写道：有效率的经济组织的出现是经
5、济增长的关键。在当代企业中，流程的标准化方兴未艾，还有管理模式的标准化，管理模式的复制以及盈利模式的复制等也在大量进行，从麦当劳、肯德基到一些制造业，管理模式可以复制，盈利模式也可以复制，这都显示了一个最大的特征标准化，标准化已成为现代工业的特征之一。企业的标准化主要表现在： 标准化是现代企业特征 生产作业标准化 流程标准化 管理标准化企业管理的系统化从制造业来看，现在都把企业作为一个系统，这个系统与内外都有流量的交换，这个流量往往是指资源，包括物资、时间、财力、人力几大流的流动。现在的企业一般都会作为一个开发系统，寻找合适的市场、最佳的配置资源，兼并重组，以尽快达到战略的预期。企业管理的系统
6、化表现有两个方面，分别为： 非单一考虑职能问题 把企业作为一个开放系统，寻找适合市场的最佳资源配置【案例】广东的科龙被青岛的海信兼并后，海信的总经理说，“我是吃掉了一条休克鱼”。所谓“休克鱼”，是指这条“鱼”的体制是好的，只是昏过去了。海信看到了科龙的管理层出了问题，但是也认识到科龙具有品牌和自己的客户群，也有一定的核心技术，这时候海信大举进入，花费大量资金并购科龙后重新配置资源，使企业的系统更加庞大。点评：上例情况就是为了尽快达到战略预期，进行兼并重组，实行资源的优化配置，寻找最佳的市场机会，这种情况在制造业中非常多，是企业管理的系统化体现。企业的流程化管理在一个非常注重职能作用的部门，各职
7、能之间必然存在接口，随着现代制造业的发展，这样的接口会越来越不适应发展要求，就会出现扯皮、推诿的现象，或者大家都进行管理，或者大家都不管。现在，在很多企业中出现了从职能管理到流程管理的趋势，所谓流程管理，就是以某一产品或服务为核心来组织资源，从产品的源头到产品制造结束进行资源配置，从而模糊了职能的概念。生产流水线就是典型的流程管理，这种管理已经打破了职能的界限，而把职能的部门下放到了生产线上的各方面，以此来保证产品能够从进到出顺利地完成，这样，企业的组织架构就会发生很大的变化。原来在传统制造型企业中，层级化是非常明显的，而在现代的制造业中，层级化的组织结构慢慢趋向于扁平化的组织结构，从进到出都
8、是围绕流程、围绕产品进行配置，组织架构层级越来越少，人员的角色也变得模糊，可能一人就担任几项工作，这是现代制造业的第三大特点。企业的流程化管理主要包括： 从职能管理到流程管理 从层级到扁平组织 从改进到精简到流程再造企业管理的信息化企业发展到一定程度，就要有信息来支撑企业的发展，从而达到信息传递和信息共享的目的，从丰田公司的TPS生产模式到及时生产，如果没有信息化的支持，这种变化都不可能发生，从MRP2到ERP系统管理，再到客户关系管理（CRM），这些都需要信息技术的支撑。可以说，信息技术支撑支持了企业资源共享、知识共享、信息快速传递的活动。【案例】在青岛海尔的生产车间里安装了ERP系统，车间
9、里处处都设置了电子看板，电子看板中间有一个控制中间，控制中间不断地变化电子看板的内容，工人也按照电子看板的指示进行生产。企业管理的信息化方面包括： 系统软件到管理平台 信息支撑到知识共享 JUST-in-time【案例】日本的制造业特别注重现场管理，目前日本的制造业模式在世界上无人能比。日本制造业的运作与管理到底有什么特点呢？通过对日本著名企业的考察，可以发现，日本的制造业运作管理模式可以统称为TPS（Toyota Production System），即：丰田管理模式。尽管各个企业有所不同，但都是大同小异，没有本质差别。日本制造业的丰田管理模式经历了一个发展过程，丰田公司创始人丰田佐吉之子喜
10、一郎1927年就提出了生产产品零件“及时到位”的思想，基于这种思想，他提出要多利用专用机械和组装工具（这后来成为建立生产线上小的加工中心和使用成组技术的基础），零部件提前喷漆和提起辅助安装（某些零部件的总成：如发动机总成、变速箱总成、摩托车车把总成等等），后来这种思想演变成模式，被称为“及时生产”或“即时生产”,JIT（Just in time）。即时生产要求企业： 工具设备尽可能统一规格、标准化； 零部件喷漆后组装成某种“总成”提供给生产线； 在生产线上，只有在必要时，才提供需要的零件数量。1954年丰田公司又提出利用“看板”作为即时生产的沟通工具，用“看板”反映生产线的终端需求，提供给供应
11、商、企业内部各部门和各工序。所以很多人提到日本的企业管理时，又称之为 “看板管理”。今天人们在大金、雅马哈、日产、本田看到的“看板”早已从“黑板”过渡到“电子看板”了用计算机软件来控制物流和分配资源。1954年以后，丰田管理模式逐渐在日本制造业占据了绝对的主导地位，目前日本的制造业仍以此为核心竞争力享誉全球。丰田管理模式有很大柔性特点，即在管理上尽量不以企业内职能部门为中心，而是以生产流程为中心配置人、财、物，这样就打破了部门分隔，使组织结构具有很大弹性；丰田管理模式在生产上也体现了柔性的特点：尽可能采用标准化零部件，减少非标数量，在模具、工具上体现通用性，对特别的专用零部件要么“外包”，要么
12、作为公司的“核心竞争力”产品给予单独对待，而大量零部件基本上达到“标准化、系列化、通用化”。这样一方面可以节省成本，另一方面使得生产线容易调整，从而使企业能够充分适应市场的变化。丰田管理模式利用成组技术（把相似工艺要求的设备有目的的放在同一空间）组成生产线上的若干个小的加工中心，从而减少设备的浪费和人员的走动，便于调整生产品种，形成柔性生产线；用每个程序的标准化达到零部件的“零废品”；用制造“总成”化，达到缩短生产准备时间的目的；用生产线立体化作业布置，达到减少零部件搬运和人员走动目的；用标准化零部件放置箱和充分利用各种颜色，达到员工对零部件安装的快速、准确识别。日本企业严格按照均衡生产的思路
13、，计划性非常强：月有月计划，日有日计划，这样对资源进行调配时就不会手忙脚乱。对于丰田管理模式的企业经营之道，可以总结为如下ABCD四点： A：理念、方针、目标、计划日本企业经营的长期性；B：体系、系统、规划日本企业经营的逻辑与规范性；C：技术、技能、实践日本企业经营的现场性；D：道德、文化、人才日本企业经营的人文性。企业管理是一个系统何为系统一般情况下，当把企业管理作为一个系统（System)的时候，对于系统的定义应具备三个条件，第一是巨大事物，第二是复杂事物，第三是具有耦合关系。如果同时具备这三大特点，就可以将这个事物称为系统。系统定义的第三个条件是耦合关系，耦合是电工学名词，是指由很多零件
14、、元器件组成的设备在反映到终端时，如果改变某一个参数，在终端也会发生相应改变，而哪些部门发生改变则是非常复杂的问题，这样的系统就存在耦合关系。关系有两类，一类是因果关系，也被称为线性关系；另外一类就是耦合关系，也被称为非线性关系。例如如果某企业有食堂，则该食堂的厨工和企业的产品关系就非常特殊，如果说这个食堂不属于企业，但明明是企业的工人在食堂吃饭之后再去车间工作，而如果说这个食堂是企业的一部分，可厨工的工作却没有直接反映在企业的产品上，这种关系就可以称为耦合关系。系统的种类系统包括三种，第一种是白箱系统，第二种是黑箱系统，白箱系统的特征是所有信息都暴露在外，外界可以看的一清二楚。如果企业管理是
15、一个白箱系统，所有的信息都暴露在外，任何人都能看的一清二楚，企业家似乎就没有必要存在了，因此，白箱系统很少存在。黑箱系统的特征是所有信息及业务都不暴露，只有打开系统后，才能看到系统中的信息。例如，飞机失事后一定要找到飞机上的黑匣子，飞机在行驶过程中，所有驾驶员的谈话和飞行记录都被记录在黑匣子里，找不到黑匣子就根本无法破译飞机发生事故的原因，这就是一个黑箱系统。这样的事情在企业管理中也非常少，如果信息全部隐藏，所有的事情都是靠猜测，对于事情的处理就会成为赌博性质。因此，黑箱系统也很少存在。【案例】在普京酒店，有一个拨动指针旋转的游戏大转盘，游客只要投入资金，然后拨动旋转指针，当旋转指针停下之后，
16、就可以根据指针所处位置的赔付比例得到赔付。在这个大转盘上，一比一赔付的区域最大，一比二赔付的区域就小很多，而一比十六赔付的区域只有一拇指宽。当游客拨动指针之前，他们绝不会知道指针会在哪个地方停下来，这就是一个黑箱系统。【案例】某人突然肚子疼，到医院后，医生一定不会马上打开他的肚子，而会让这个人躺下来，使用B超进行检查，与B超相连接的荧光屏上就出现镜像，医生会根据这些模模糊糊的镜像，判断这个人的肚子里面出了什么问题。像这种情况，医生并没有打开病人的肚子，因此不是白箱系统，同时医生通过B超能看到模模糊糊的镜像，因此也不是黑箱系统，这就是灰箱系统。灰箱系统是介于白箱系统和黑箱系统中间的一种系统，它的
17、特点是存在一定的暴露信息，但也有一部分信息没有透明化。灰箱系统最大的特征是信息不对称，就是知道一部分信息，不知道另外一部分信息，要根据知道的部分信息去推测不知道的信息。企业管理往往要根据不确定的信息，根据经验、案例以及企业家的胆识，最后做出所谓正确的决定。因此，企业管理是一个灰箱系统。白箱系统:所有信息暴露黑箱系统；所有信息皆无灰箱系统：信息不对称企业管理是一个灰箱系统企业管理者，特别是制造业的企业管理者，其领导水平、管理技能的高低，往往是通过灰箱判断的能力来得出的。在企业界，人们常说“企业船大经得起风浪，企业船小好掉头”，这句话似乎正确，又似乎存在纰漏，但仔细分析就可以发现，这句话不正确的成
18、分比较大。如果企业管理是一个灰箱系统，则企业的管理就与企业船大、船小没有关系，关键是船的掌控者在灰箱系统面前的判断能力是否正确，只有正确的观点才是这条“船”制胜的关键，因此，可以得出结论：大企业与小企业在市场上面对着同样的灰箱系统，企业管理者要在灰箱系统面前提高自己的判断未来、解决未来的能力，这才是核心问题。第二讲 管理技能与素质职业锚与管理者定位职业锚对于灰箱系统，职业锚显得非常重要。“锚”是轮船在水中稳健停泊的核心，轮船在水中停下时，首先一定要抛锚，锚通过倒钩会将船平稳地停泊在水中，而“职业锚”，就是选择职业的价值观，就是职业者自己对世界永久不变的看法。心理学家分析后指出，人大概有五种职业
19、锚，即有五种选择职业的价值观，第一种是技术型职业锚；第二种是管理型职业锚；第三种是创造型职业锚；第四种是自主型职业锚；第五种是安全型职业锚。职业锚可以分为： 技术型职业锚选择技术型职业锚的人喜欢从事纵向的工业，非常喜欢钻研某一个专业的工作。 管理型职业锚选择管理型职业锚的人往往是在企业中承担管理责任。对于管理型职业锚的界定必须符合以下三大特点：特点一：具备在企业信息不完全以及不确定的情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；特点二：具备较强的人际沟通能力，即在各种层次上影响、监督、领导、操纵以及控制他人的能力；特点三：具备较强的情感能力，即在情感和人际危机面前只会受到激励，而不会受其困扰而削弱
20、能力，在较高的责任压力下也不会变得无所作为或丧失能力。 创造型职业锚选择创造型职业锚的人喜欢新事务，他们往往具有一个显著特点，即对一个新事物尚未完全了解时，他就已经把目光转移到了另一件有兴趣的事务上。在一个企业中，创造型职业锚的人不能没有，但是也不能太多，这样的人如果过多，就会引起企业的混乱。企业的中坚力量应该是循规蹈矩、按部就班的安全型职业锚人员。 自主型职业锚选择自主型职业锚的人，他们往往讨厌朝九晚五的上班模式，他们对于喜欢的工作会干到凌晨三点，也会在别人工作时睡大觉，他们会喜欢说一句话：“你管我那么多干什么，我把活给你干好不就完了”，这样的人不适合在企业工作，但这样的人大量存在于IT界、
21、出版界、新闻、文字工作等领域，而且工作成绩也会非常突出。 安全型职业锚选择安全型职业锚的人主要会考虑自己的职业安全，以安全有保障为第一位的考虑因素，在选择工作或调动工作的时候，总要考虑职业是不是安全的，这样的人在一个稳定的社会工作会比较好，但是在一个激烈变动的社会中，他们会比较尴尬。安全型职业锚的人对企业的忠诚度比较好，但面对更多的职业选择时却会处境尴尬。管理型职业锚的特点管理型职业锚的人有三大特点：第一是具备在企业信息不对称的情况下分析问题、解决问题的能力。诺贝尔经济学获得者西蒙教授说过一句话：“管理就是决策，不断管理的过程，就是不断决策的过程”。这句话的意思就是，管理就是做出决定，不断管理
22、的过程就是不断做出决定的过程。在企业中要进行某项决策时，由于信息的不对称性，一定会存在着风险，那么，如果等管理者掌握所有信息时再进行决策，这也是不可行的，在信息时代，不做决策就会贻误战机，不做决策比做错误的决策更加糟糕，所以管理型职业锚的人必须要在信息不对称的情况下做出决策。第二是人际沟通能力，管理就是人与人沟通的能力，是否能在短期内让对方听懂自己的观点，让对方理解自己的思路，用很强的说服力说服对方，这也是管理者必须具备的能力。第三是感情能力，感情能力是指抗压力的能力。在一个企业中做出任何决定，都会面临压力，由于信息的不对称性，谁也不能十分确定未来会怎样，因此，能在有压力的情况下做出决定，而且
23、压力越大而干劲越大，这样的人最适合做管理者。管理者必须具备的三大技能美国学者罗伯特卡茨（Robert Katz）提出了管理者必须具备三大技能：技术性技能、人际性技能、概念性技能。所谓技术性技能是指专业性技能，人际性技能是指人际沟通能力，概念性技能是指价值观，罗伯特卡茨的贡献在于，他不但提出了这三大技能，而且也调查了这三大技能在基层领导者、中层领导者和高层领者当中的比重。如图1-1所示：图1-1 三大技能在基层领导者、中层领导者和高层领者当中的比重他的调查结果显示，基层领导者要掌握50%的专业性技能，中层则要掌握35%的专业性技能，而高层掌握18%的专业性技能就可以了，该数据也证明了外行可以领导
24、内行。【案例】钟南山院士是广州呼吸道研究所所长，他是一位基层领导者，他对禽流感的了解比较多，而卫生部部长对禽流感的了解就比较少，管理卫生部的副总理对禽流感的了解则相对更少，但这并不妨碍管理卫生部的副总理对卫生部的领导，因此外行是可以领导内行的。外行领导内行必须具备三大条件：第一是作为领导，必须把握本单位的工作流程，就是要对本单位、部门的工作完成情况有所了解，要知道如何开始和结束，中间分哪几个环节，而且更重要的是各个环节由什么人来承担。如果对这几大环节把握不住，领导工作就一定会失败。能够把握流程，就能够防止下属欺骗上级的情况发生，虽然在细节方面下属会知道很多，在某些方面下属是专家，但有了对于大环
25、节的把握，就能知道细节的大概，就能保障流程的可控性。这是外行领导内行的第一个条件。第二是必须具备调配资源的权力。俗话说巧妇难为无米之炊，要让下属干出成绩，就要给予下属资源支持，而对于资源的合理调配就决定了工作过程是否科学，这是外行领导内行的第二个条件。第三是不能以外行为荣，要通过自己的努力，逐渐过渡到内行。作为领导者，就要不断学习，只有让自己成为内行，才能成为适应变化的领导。【案例】鹦鹉的售价某人到花鸟市场去购买鹦鹉，他看到一只鹦鹉大小适中、毛色靓丽、器宇轩昂、非常漂亮，标价300元，他问老板这只鹦鹉有什么特点，老板回答说：“这只鹦鹉非常漂亮，会说话，例如吃饭了吗，再见，您好等。”买鹦鹉的人认
26、为这只鹦鹉很漂亮，又会说话，售价为300元钱也不算太贵，于是他又往前走。走着走着，他看到了第二只鹦鹉，这只鹦鹉也是大小适中、毛色靓丽，可标价却是600元，于是他问老板为什么这只鹦鹉比前一只贵一倍，老板回答说：“这只鹦鹉不但会说简单的汉语，还会说英语，会中英文两国语言的鹦鹉，当然售价就要更高。”这个人想想，觉得也对，他又朝前走去。走着走着，他发现了第三只鹦鹉，这只鹦鹉老态龙钟、毛色灰杂、精神萎靡不振，他认为这只鹦鹉肯定不值钱，可是这只老鹦鹉的标价竟然是900，他又问老板：“这只老鹦鹉是会德语还是会法语？会中文的鹦鹉卖300元，会中英文的鹦鹉卖600元，这只卖900元钱，肯定是会三国语言了？”卖鹦
27、鹉的人摇摇头：“我从来没听过它说外语，不要说三国语言了，它连话都不会说”。这个人非常惊讶，“那么，它不会说话，为什么标价却是900元呢？”卖鹦鹉的人说：“它虽然不会说话，但前面两只鹦鹉都管它叫老板!”同样是鹦鹉，可为什么三只鹦鹉“身价”差别巨大，原因就是其能力不同。具备领导才能就是能知人善任、调配资源，第三只鹦鹉作为领导，它发现第一只鹦鹉具有学会一国语言的潜质，就派它去学习一国语言；同样，它发现第二只鹦鹉具有学会两国语言的潜质，于是又派它去学习两国语言。虽然它自己看似什么都不会，但它知人善任、调配资源，对于前两只鹦鹉才能的培养功不可没。好迪有一句广告语“大家好，才是真的好”，让大家都好起来，这
28、就是领导的责任。对于人际性技能，对于基层领导，人际沟通的能力要达到37%，中层和高层则要达到42%左右。因为作为领导，就必然要和他人打交道，沟通交流的能力要求就会比较高，具备让人快速理解自己的能力以及很强的说服力就非常重要。【案例】1997年的云南省省长出身于少数民族，该省长的沟通能力欠佳，闹了很多笑话。他到北京去开中央全会，会议中间到卫生间方便，出来时碰到邓小平同志也来方便，他非常紧张，马上说：“小平同志你好，我是云南省的某某某”。邓小平回答：“我认识，我认识”。这位省长认为还应该再表达一点尊重之意，但一时又想不起来要说什么，最后终于说出一句话：“小平同志，您亲自来上厕所啊！”管理者必须具备
29、概念性技能，所谓概念性技能就是价值观，是一个人对世界长久不变的看法。罗伯特卡茨的调查结果显示，基层领导的价值观开拓程度应达到12%，中层则应达到基础领导的一倍，而对高层的要求则应达到40%左右，这种要求非常之高，也让人非常吃惊。性格没有好坏之分，但是不同的性格与不同的工作有互相搭配的问题。价值观不同的人看到同一个目标，有的人可能很容易就达到这个目标，有的人可能穷其一生也达不到这个目标，甚至有的人根本不知道目标的存在，这种方向性就是价值观。作为领导，是否能高瞻远瞩、开拓创新，决定了整个组织的方向和组织的命运，所以，领导的价值观非常重要。第三讲 管理技能与角色（上）管理者的人际角色管理者的角色很多
30、，可以用表2-1简洁明了的对这些角色加以说明：表2-1 管理者的角色角色描述一、人际角色领头人代表单位出席各种场合，往往是需要相应级别的人领导者激励和指导下属联络者与外部人员保持接触二、信息角色监控者接受大量信息，成为信息的中枢传播者把从外部或下属那里获得的信息传播给单位的其他成员发言人向内外界发布各种有关组织的计划、政策等信息三、决策角色战略制定者根据单位所处发展阶段制定发展战略混乱处理者针对混乱和危机等做出决策资源分配者确定人员、资金、精力和时间等方面资源的分配对外谈判者代表组织对外与组织相关者进行业务谈判领头人管理者的第一类角色是人际角色，人际角色包括领头人，也就是代表单位出席各种场合，
31、代表相应级别。对于层次和级别较高的管理者，其每一句话已经不代表自己，而是代表背后的组织。因此，管理者是不允许随意发言的，代表单位出席各种场合时，管理者一定要具备这种意识。领导者管理者的第二个人际角色是领导者，作为领导就要使得下属有干劲，就要调动下属的积极性，制定一套制度，建立规矩以成方圆。如果要调动员工的积极性，就需要建立一系列奖惩制度，明确什么情况下进行奖励，什么情况下进行惩罚，让表现优秀的员工能够得到物质上和精神上的激励，在心里能有满足感；让表现不好的员工承受压力、遭受损失，这是企业管理强硬的一面。制度无情人有情，这里的人就是指管理者，管理者要灵活的、有人情味的运用制度，进行有效激励。作为
32、管理者，一定要让下属不但具有积极性，而且对自己的工作很精通，如果下属对自己的工作不熟悉，管理者就应该出主意想办法，成为下属的业绩顾问，不能以外行为荣，而要让自己成为内行，成为下属的顾问，帮助下属解决问题。如果下属对自己的工作得心应手，管理者就要调配资源给下属，给下属创造工作的环境和条件，通过配置资源让下属“多、快、好、省”地完成任务，而不能旁观掣肘。让下属真正投入工作，管理者还要进行有效授权，而不应事必躬亲、大事小事一把抓，给予下属责任后，就要给予其相应的权力。对于低端的员工，要做到用人不疑，疑人不用，对于低端员工，给其有限的权力以后，即使其做错了很多，甚至全做错了，损失也不是很大，很容易纠正
33、偏差，所以可以“用人不疑，疑人不用”；但是对于高端的员工，合理而有效的授权，就应做到“用人要疑，疑人要用，边用边疑，边疑边用”，也就是要掌握控制权。这是因为高端员工的价值观和管理者的价值观往往会产生不一致的地方，在这种情况下，最后的控制权一定要掌握在管理者手中。作为管理者，适当的时候，自己应挽起袖子来干一干，做出榜样，榜样的含义就是英文的“show”，也就是要“秀”一下。【案例】某天，在某办公室，领导上午11点出去办事，下午1点回到部门。他回来后发现办公室的3位同志与另外一个科的同志在打扑克牌，这4位见到领导回来，都站起来询问领导吃过了没有，因为是中午休息时间，加之他们平时也经常和领导一起玩牌
34、，因此这四人都谦让领导参与打牌，但这位领导看到这4位中午吃过的快餐盒饭放在地上没有收，卫生状况很差，感到很不雅观，但也不好就此批评，于是这位领导就说：“你们玩，你们玩，今天我不想玩。” 这4人一边继续玩牌，一边看领导要干什么。只见这位领导放下公文包，拿了扫把开始扫地。看到这些，4人也感到很尴尬，于是赶快从领导手中抢过扫把开始打扫卫生。点评：领导应在适当的时候作“秀”，即做出一种榜样，榜样的含义就是给下属树立一个标杆，就是用无声的语言告诉下属 “应该这样做”。榜样对下属会产生压力，这种压力会促使下属更加认真地工作，完成自己的任务。联络者领导者在人际角色中，也会成为联络者。领导者要给自己单位创造一
35、个良好的工作环境和工作氛围，就要与外部人员保持接触。假设两个人关系非常不好，那么这两人在路上相遇，很可能会视而不见，这在现实生活中是非常常见的。但是，如果领导者和某下属的关系非常不好，遇到前面的情况，他肯定不能这样做。因此，领导者要为自己的组织创造一个良好的工作环境和氛围，就必须与外部人员保持接触，并妥善地处理各种关系。管理者的信息角色监控者管理者的信息角色也非常重要，信息角色的一种可能是监控者，即接收大量信息，成为部门的信息的中枢，在接收大量信息的同时，也发出大量信息。通常来说，一个人的信息量和他的权威性成正比，知道的信息越多，决策才会越权威。管理者和被管理的下属之间存在着非常有趣的关系，就
36、犹如孙悟空与如来佛的关系，每个管理者都希望自己的下属成为“孙悟空”，会72变，有很大的能量；但是作为管理者，又会希望自己是如来佛，能控制住下属。作为信息角色的监控者，管理者在单位中就需要接收大量信息，成为信息的中枢，从而管理好员工。传播者信息角色的第二个方面是传播者，即把从外部或下属处获得的信息传播给单位的其他成员，而且应该是有选择的传播。传播需要传播的信息，而对需要保密的信息则进行保密，这其中的原则非常简单，凡是对工作、对组织有利的信息，就应进行传播，凡是对工作、对组织不利的信息，就应进行保密。发言人信息角色的第三个方面是作为发言人，向内外界发布各种有关组织的计划、政策等信息。例如向外部、向
37、上级以及向同级发布组织的信息。一般来说，向上级发布信息称为汇报，向同级发布信息称为通报。汇报的作用在于让领导了解自己对部门的掌控情况，把握自己的工作状态，使领导心里有底；同时，向上级汇报，才能给自己的组织争取最大的资源，俗话说“会哭的孩子有奶吃”，在一个部门的管理过程当中，经常会碰到所谓的瓶颈问题，而这些问题靠部门自身往往无法解决，必须靠领导配置资源、创造环境解决，如果不向领导汇报，不告诉领导这些问题的所在，领导就不会知道存在瓶颈，更没有办法提供帮助了。但是，并不是所有的汇报都能得到资源，从而解决瓶颈问题，这就需要管理者进行一定的协调工作，提供真实的数据，通过多次的努力，让领导相信自己的状况，
38、认识到问题的严重性，才能争取最多的资源，使问题得到解决。向同级汇报也称为通报。一个部门的工作往往处于企业生产链当中的某一环节，其他部门也会参与不同工序，要取得协调一致、得到其他人的配合、理解、协调和支持，通报就非常重要。只有将自己的信息告诉他人，他人才能做出判断，才能理解、配合，并协调支持。第四讲 管理技能与角色（中）传播者也需要向内部发布信息。一般情况下，管理者会经常把部门所有员工召集起来开会，总结一下部门最近工作的情况，向内部发布信息。这种会议的流程一般包括三个方面，就是“过去、现在、未来”，即把过去的工作进行总结，把成果上升为经验让大家继承，把不好的内容归结为教训，告诫大家不要再犯类似的
39、错误；安排现在的工作，调配资源，合理授权，分配工作；第三是把未来工作的终极目标进行不断的描述。为什么要在每一次会议上都描述一下终极目标？在工作进行的时间轴上，当任务刚开始的时候，包括管理者本人都只有模糊的终极目标。等到阶段性任务完成后，出现了任务过程中的“里程碑”，而且随着多个阶段性任务的完成，一个接一个的“里程碑”出现了，这时候向内部发布信息、描述终极目标，大家才能对任务越来越清晰。在管理学上，对此有一个专用的术语，叫做“目标渐进明细”。渐进明细不断地把目标进行强化，从而激励士气，加强员工工作干劲。管理者的决策角色信息角色的第四个方面是决策角色。决策角色包括战略的制定者、混乱的处理者、资源的
40、分配者、对外的谈判者。其中混乱的处理者尤其重要，作为制造型企业的中层领导，最常遇到的情况就是处理混乱。企业中存在常规事态和混乱事态，例如某员工上班迟到属于常规事态，这种常规事态应依靠制度进行管理；而打架事件就属于混乱事态，混乱事态应由领导进行处理。当然，也可以将企业的混乱事态变成常规事态，设计制度规定进行管理，从而使企业的管理平台越来越完善，混乱的事情越来越少。但即便如此，还是需要领导存在，因为混乱发生的速度永远会快于制度制定的速度，任何制度的制定都具有滞后性，所以，领导处理混乱的决策作用永远不能忽视。因此，管理者的决策角色有以下三方面的表现： 战略制定者 混乱处理者 资源分配者管理者考评指标
41、企业用人原则企业管理者在用人上应该坚持两个原则：第一是“圈内用德，圈外用才”。在企业中德比才更重要，如果出现“怀才不遇”，只能说明此人的价值观与企业管理层的价值观有很大的冲突，因此，怀才不遇的员工只有两个办法，第一是调整自己的价值观，使之服从于企业的价值观，如果做不到这一点，只有采取第二个办法，即找一个符合自己价值观的企业。“圈内用德”的含义是企业需要中坚力量。中坚力量指大量的服从于企业价值观的模范员工，这些员工往往是按部就班、兢兢业业的员工；“圈外用才”的含义是对于有才能的人，可以通过市场经济的方法应用于企业，但是当真正要将“才”调到单位的时候，就需要考察其“德”了，如果其价值观与企业的价值
42、观不能融合，再有才华也不能任用。企业管理者用人的第二原则是“先儿子，后女婿”。企业已经在册的人员就是企业的“儿子”，外边调进的人员就是“女婿”。当企业发展出现了某种机遇，某些位置出现空缺的时候，作为企业的领导者，首先考虑的应是企业内部的人员是否有提拔的可能，如果企业的内部人员实在无法满足要求，才应从企业外部调人。如果企业内部的人员可以满足这个位置的要求，但企业却任用外部的人员填补空缺，这样一定会对企业的内部员工造成很大打击，这样“招了女婿伤了儿子”的事是企业中最忌讳出现的。对于企业的用人原则，可以用图2-1来进行说明：图2-1 企业用人原则在图2-1中，横轴代表企业的价值观，纵轴代表个人的能力
43、，图右上角的方框指个人的价值观非常符合企业的价值观，而且个人的能力也比较强，一般这种人员就会成为企业的中坚力量，对于这样的员工，企业一定要进行提拔；如果个人的价值观与企业价值观融合很好，但是个人的能力很差，就要给他第二次机会，培养他的能力；如果个人的价值观与企业的价值观无法融合，而且该员工的能力也很低，就可以解聘该员工；最糟糕的一种情况是，个人的能力非常强，但是其价值观与企业的价值观针锋相对，这时候就要对其进行说服教育，希望其能够转变，如果确实转变不了，也就只能解聘该员工。企业工作的满意原则在制造型企业中，考察一名管理者的德与绩一般应从五个方面来进行。第一个方面是品德；第二个方面是心理；第三个
44、方面是知识；第四个方面是能力，第五个方面是观念。 品德：诚实、正直、自律（一般认为，品德是人们内心深处价值观的表现）。测度：价值观问卷、情景模拟等 心理：性格、动机、兴趣、承受力、成熟度等；个性是人稳定的心理特征。测度：软件结构化测评 知识：基础知识、专业知识、广度知识。基础知识包括：数理化、语言写作、逻辑思维、推理判断、理解能力等。广度知识包括：历史、地理、人文、艺术修养等等；测度：书面考试比较好 能力：包括计划（点子）、组织、授权、协调、控制、决策、人际交流、表达、理解、沟通、激励、指导等。测度：笔试性质的问卷、综合测评，主要是角色扮演 观念：观念测评是动态的，有时效的。不能要求特别超前的
45、观念，要与目前的社会经济发展、文化发展水平相适应；测度：价值观问卷或者情景模拟企业要求的“诚实”品德的最大表现是是否诚实，诚实在企业中是非常重要的，诚实主要体现在承诺上。企业生产任何产品，都会牵扯到产品的成本、产品的质量以及生产产品所需要的时间，这三大要素决定了整个工作的优劣。作为企业，就要找到这三大要素的平衡点，控制好时间、成本与质量，从经营的角度进行考察，企业的工作没有最优，只有满意，而满意点就在这三大要素的平衡点上。为了找到这个平衡点，企业的管理者必须具备诚实的品质。第五讲 管理技能与角色（下）【案例】鲁迅先生曾经说过：人不能说大实话。他的一个寓言故事是这样描述的：有人生了一个儿子，于是
46、许多人前去道喜，有人说这孩子将来会做大官、会大富贵，可有一个人说这孩子将来会死。前面的说法有可能实现，但也可能实现不了，而后面的说法却是千真万确：因为人总是会死的，但那个人的说法立即遭到了所有人的攻击。这说明人们说话并不是百无禁忌，在有些场合还是要谨慎自己的言论，因此，诚实并不拒绝善意的谎言，诚实在企业的管理者当中，指的就是承诺，即必须在“成本、时间、质量”三方面找到一个平衡点。【案例】星期一，某领导给其下属小张布置了一项任务，要求小张于星期四完成一份行业情况分析报告。星期二和星期三，领导碰见小张，两人都没有提起这项任务的完成情况。星期三下午，这位领导接到北京上级的电话，他安排好星期四的接站活
47、动，还保证这份分析报告一定能完成。但挂断电话之后，这位领导还是有点担心分析报告的完成情况。到了星期四早晨，这位领导一面派车到机场接站，一面打电话叫小张上交行业情况分析报告，不料小张却告诉领导说：“我写不出来。”听到这个回答，这位领导怒不可遏。点评：在这个案例中，星期一布置任务后，在星期二和星期三两人的见面中，小张就应该汇报自己关于报告的完成情况，就应该告知领导自己无法完成。这时候工作没完成并不是下属的失职，作为领导，应该成为下属的业绩顾问。但是小张在这时不进行汇报，会让领导认为这项工作的进展没有出现任何问题。等到最后的关头，下属才告知领导自己无法完成工作，这种情况则完全是下属的失职。从案例可以看出，没有承诺，就无法找到平衡点。所以，诚实在企业里，就是指一种承诺，通过这种承诺，企业可以找到在“成本、时间、质量”三方面的平衡点。公平的把握正直在企业中是指对公平的感知，每一个人的公平感是不一样的。例如，当人们看到年纪相仿的人打架时，往往会有幸灾乐祸的感觉，但是，当看到强者欺负弱者时，又会同情弱者，路见不平，拔刀相助，这时候，公平感就会发生作用。作为一个企业的管理者，要有正确的公平感，要一碗水端平，合理使用资源调配的权力，而不向某些人倾斜资源。作为一名管理者，正直就是对公平的感知。有关企业管理者的“自律”管理者的自律问题也是
