华润集团领导力素质模型分析.docx

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1、. -“我宣布，华润集团领导力素质模型正式启用！”2008年12月22日上午，在深圳观澜湖骏豪酒店骏豪演讲厅里，伴随着华润集团领导力素质模型水晶彩球的亮灯仪式，集团宋林董事长向集团各部室、一级利润中心总经理和人力资源负责人揭开了华润集团领导力素质模型的神秘面纱。宋董即兴进行了简短的演讲。他指出：华润集团领导力素质模型的发布是华润集团历史上一个非常重要的里程碑，标志着华润集团在文化的打造、团队的打造、领军人物的打造上树立了一个价值标准。说到底华润集团领导力素质模型首先是对一把手的要求，也是对全集团的要求，是华润集团核心的文化价值观，它将引领华润集团走向未来，引领华润经理人不断成长，引领华润每一个

2、员工都以素质模型的基本要求去培养自己、锻炼自己、发展自己。那么，华润集团领导力素质模型究竟是什么？建立领导力素质模型对华润集团有什么意义？未来我们应该如何正确理解并运用领导力素质模型？针对集团各级领导者和广大员工在首次接触“华润集团领导力素质模型”时可能产生的种种疑惑，华润集团领导力发展项目组给出了解释。一、什么是素质模型？、什么是素质？在商业环境中，素质是指在既定的岗位、角色、组织和文化中，驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。素质决定了一个人能否胜任或者很好地完成工作任务。每一个素质都与特定的行为表现相联系。Hay（合益）集团采用冰山理论阐述了对素质的理解。他们认为素质由以下六个

3、部分组成：知识：个人在一个领域内所掌握的信息总和。例如了解财务方面的知识，掌握计算机语言和编程的方法等。技能：个人运用他/她所掌握知识的方式和方法。例如可以熟练地进行计算机的操作，或者可以进行流利的外语交流等。社会角色：个人呈现给社会的形象。例如，是一个制定战略者还是执行战略者，是发起变革者还是执行变革者等。自我形象：个人对自己的形象定位。例如把自己看成一个老师或领导者，把自己看成是善演讲的人或不善演讲的人等。个性特点：个人以一定的方式产生行为的性情和气质。例如是个很好的聆听者，有危机感，对数字敏感，有洞察力等。 动机：对行为不断产生驱动作用的需要和想法。例如：想要自我成就某些事情，想要影响他

4、人的绩效等。在冰山模型上，知识和技能在冰山的顶部，较容易发现和测量。水线下的素质，尽管难于被发现，但是却对表面的行为有很大的直接的影响。社会角色和自我形象存在于意识的水平；个性特点和动机在更深的层次下，往往离人的“核心”最近。也就是说，在水面下越深的部分，越不容易被观察与测量，但是对绩效的影响却越长远。冰山模型说明了素质是如何潜在地作用于人的行为，并最终影响与预示着人的绩效。、什么是素质模型？素质模型就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质的组合。素质模型是针对特定的组织，在特定的时期内而设计的。不同的公司，因为它们组织结构、业务模式、所处行业等方面迥异，所以对员

5、工的素质要求不可能相同。即使是同一个公司，处在不同的发展阶段，它们的素质模型也可能会发生变化。素质模型通常由4-8个与工作绩效最相关的素质组成。素质模型可以帮助管理者判断并发现员工绩效好坏差异的关键驱动因素，据此指导员工改进并提高绩效。素质模型一般分为三类，第一类是岗位族群的素质，这个一般是对专业岗位人才的要求；第二类是通用素质，是对所有人员的基本要求；第三类是领导力素质，是对领导者和管理者的要求。很显然，华润集团的领导力素质模型，属于第三类。 二、华润集团为什么要建立领导力素质模型？宋林董事长在2008年7月13-14日的华润集团领导力发展项目阶段汇报会上提出，华润集团大力发展领导力，是为了

6、应对华润集团发展的六大需要，为了消除华润领导者存在的五大现象，为了塑造简单、坦诚、阳光的企业文化，为了解决滞后的领导力发展水平同日益庞大的事业之间的矛盾。华润集团领导力的发展，大致可以分为三个主要的阶段，第一个阶段是建立领导力素质模型，有了模型，就有了选拔和培养领导人的标准，这是领导力发展的起点，也是非常关键的一步。第二个阶段，是要建立测评与发展中心，这是将素质模型落地的非常重要的方式，真正实现基于模型的测评与发展。第三个阶段，是建立基于素质模型的完整的领导人才选、育、用、留的机制和流程，将领导力的发展流程同战略流程、运营流程、文化塑造流程等实现无缝链接，一体化运行。因此，领导力素质模型 的建

7、立，是整个领导发展体系的基础工作。领导力素质能力模型的发布，意味着集团领导力发展已经迈出重要的一步，取得阶段性的成果。三、如何正确理解华润集团领导力素质模型？、华润集团领导力素质模型图形解读（1）构图：“创造组织优势”及“引领价值导向”置于图形底部，分别代表企业内部硬性能力和软性能力，是企业生存及发展的根基； “赢得市场领先”置于图形顶部，是企业努力的方向，是企业的战略目标。三个“人”字构成了一个朝上的“”形状，体现了积极向上、动态活力的精神内涵； 三个“人”字体现了华润集团人力资源核心价值观：尊重人的价值；开发人的潜能；升华人的心灵；一个“众”字体现了华润集团领导力不仅是指个人领导力，同时也

8、强调团队领导力、组织领导力。 （2）色系：琥珀黄赢得市场领先：琥珀黄代表朝气、积极、领先，代表收获和成果 ；蓝色创造组织优势：代表规则和程序，组织优势即是指企业的战略、文化、制度、流程、机制； 绿色引领价值导向：绿色代表生命和生机，价值导向是领导人的生命之本，是华润基业常青的根基 。、华润集团领导力素质模型内涵解读华润集团领导力素质模型由三大类、八大项素质组成，每个素质包括一个定义，素质分级的维度及四个层级。具体如下：第一类：赢得市场领先（Compete for Market Leadership）（1）为客户创造价值（Creating Value for Customer）定义：以客户为中心

9、，研究并洞察其需求，不断驱动产品和服务的改善和创新，为客户创造价值，赢得忠诚的客户。维度：对客户需求的满足程度注释：客户在这里指的是外部的客户 层级四：引领需求，创新价值 前瞻性地预测客户需求可能的发展趋势，提前做出筹划，引领客户需求。 与客户缔结利益共同体，与客户建立长期的双赢战略伙伴关系，共同应对未来挑战，携手客户获得长期成功。 重塑产业价值链，为客户提供创新的增值服务。 层级三：洞察潜在需求，超越客户期望 基于对客户需求的深入研究，发现客户的潜在需求，通过额外的努力，完成对客户的服务，使客户感受到超出期望的服务质量。 根据客户的需求，在不增加客户的开支及不损失公司利益的前提下，提供超值的

10、解决方案、产品或服务。注释：潜在需求指的是客户已经意识到的需要但还未寄望会被满足。 层级二：不断反思及改进对客户的服务 主动反思产品和服务的问题，并提出改进措施。 从客户提出的问题中，找出背后在制度和流程中的漏洞，通过制度和流程的改进，保障产品和服务的持续优化，根治问题。 和客户保持密切联系，以主动沟通，倾听客户声音等方式，去总结及反思对客户服务的改进。 层级一：提供满意的服务，响应客户的要求 迅速响应，以真诚、负责的态度及时提供令客户满意的服务和产品。 当顾客提出问题时，以首问负责的态度花时间与精力为顾客处理问题。 （2）战略性思维（Thinking Strategically）定义：面对各

11、种情境，基于数据信息，运用多种思维方式，系统性地形成对业务的认识和判断，并最终做出有创意的战略性决策。维度：围绕思考的广度、深度 层级四：洞察趋势，突破思维 判断行业未来3-5 年变化趋势，进行突破性思考，指出战略方向。 颠覆性思考，创新商业模式，重新定义行业格局。 层级三：全局思考，把握本质 从全局的角度平衡各种因素的利弊，运用情景规划的方式思考不同战略的可行性，找出最佳战略。 在多变情境中，迅速抓住业务成败的核心因素，进行灵活的战略调整。 从多个维度进行思考，找到实现战略目标的杠杆解。 层级二：深刻分析，发现规律 运用结构性管理工具对行业、市场、产品、客户进行分析。 通过各种方式发现业务或

12、行业规律 。注释：这里说的规律是指一些表面的周期性或常理性的现象或特点，如果是探讨现象的背后的深层原因，则属于本质的探讨。 层级一：指出联系，分清主次 基于数据信息分析，看清行业、市场、产品、客户等不同因素之间的直接关联。 基于战略目标进行优先级判断，分清主次。 （3）主动应变（Acting Proactively）定义：预见未来可能存在的挑战或机遇，并且主动进行谋划布局，争取并整合资源，坚韧地致力于问题的解决。维度：预见未来的难度、解决问题的难度 层级四：预见机遇或挑战，果断决策 在充分判断未来长期收益的基础上敢于果断做出决策 主动跳出现有运作框架，预见未来机遇或挑战。 充分调动、组合所有可

13、利用资源，以把握机遇或降低风险。 层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标 运用多种可行性方案，争取整合各种资源，一计不成，再生一计，坚定持久地采取行动。 在逆境中沉着应对、处理突发性、复杂的事件，灵活改变工作计划，并有效推进工作，坚持达成原定的目标。 层级二：设定中长期行动目标，制定行动方案 设定中长期目标，构思细化方案，考虑关键节点，并据此制定行动方案。 建立长期的监控机制，以保障方案的有效执行。 层级一：积极正向、直面问题 主动思考每天日常工作中存在的问题，并采取相应的行动去解决。 以正向的心态看待日常工作的困难，直面问题，不退缩，不逃避。 第二类：创造组织优势（Re-generate

14、 Organizational Advantage）（1）塑造组织能力（Building Organizational Capability）定义：根据企业整体战略、文化、价值观的要求，建立并持续优化、完善组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，落实战略、文化、价值观，提升组织能力，从而形成难以复制的竞争优势。维度： 塑造手段的复杂性、与战略匹配程度 层级四：传播落实文化价值观、打造难以复制的组织优势 深刻意识到公司文化、价值观重要性，通过持续不断在组织内宣传贯彻、身体力行等方式，在组织内落实公司文化和价值观的要求。 打破组织壁垒和层级，推动建立独特的组织文化，比如无边界沟通的跨组织协作

15、文化、以集体反思为核心的组织学习文化等。 层级三：聚焦战略目标，建立战略中心型组织 以战略为中心，构建组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，保持业务战略与组织建设的一致性。 深刻理解公司战略，时时督促和检查组织内的组织架构、流程、人才发展等机制是否符合公司战略要求。 层级二：整体规划，系统地提升组织有效性 规划并建立组织架构、业务与管理流程、团队人才发展等组织机制。 建立组织能力提升的动态调整和监督机制，如设定组织能力提升的目标，并定期持续评估和跟踪。 层级一：以组织能力的视角看问题，局部改善调整 当问题发生时，不仅仅只是解决具体问题，而是通过组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制

16、等角度进行局部调整，以避免问题再次发生。 调查、了解并思考组织在组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等上存在的问题。 （2）领导团队（Leading Your Team）定义：明确团队目标，建立规则和体系，实现团队有序运作，并激励团队，培养团队能力，有效提升凝聚力，最终打造高绩效团队。维度：团队有效性的程度、团队领导的影响程度 层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队 通过身体力行的方式，或通过象征性的事件，塑造、落实团队文化和价值观。 通过持续地描绘、阐述愿景和使命，不断感召、激励团队，营造高绩效的工作氛围。 采取多样的领导风格，针对不同团队成员的特点和不同工作情境的要求，灵活应对，打造高

17、绩效的团队。 层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作 系统地评估、发现团队的薄弱之处，并采取措施加以改善，如优化团队配置等。 优化团队运作机制，如建立奖惩规则、协作流程制度等，并有效落实。 规划团队人才发展培养计划，建立人才梯队。 层级二：促进团队互动，创造学习氛围 倡导团队合作，群策群力，鼓励团队积极互动。 分享经验，辅导队员间的合作，化解团队合作冲突。 为团队学习提供资源，创造有利的学习环境与氛围。 层级一：明确工作标准，时时监督反馈 明确团队工作任务、目标及具体要求，并明确团队成员各自的任务及角色。 合理进行授权，并对任务的执行过程进行检查，并给予反馈。 坚持绩效标准，赏罚分明。 （

18、3）跨团队协作（Collaborating across Team）定义：尊重和认可跨团队的成员，并与之通力协作，提供相互支持与帮助，以实现资源共享，发挥组织的协同优势，提升核心竞争力。维度：协作的难度，协作所产生的效果注释：跨团队指的是跨部门、跨业务单元。 层级四：建立持久合作机制，产生多元化协同效应 通过不断协商，总结与反思等方式，创造多元化业务协作模式，建立持久的跨团队合作机制。 坚持大华润视角，打破边界，产生多元化协同效应，形成集团核心竞争优势。 层级三：不计局部得失，化解冲突 在处理协作出问题或矛盾时，保持沉着冷静，平衡灵活性和原则性，时刻关注整个集团的长远利益，而不计较自身利益的损

19、失。 探求双赢方案，鼓励并引导化解跨团队合作中的利益冲突。 层级二：相互支持，建立合作 了解跨团队的资源分布情况，工作中有意识地寻求跨团队的支持。同时，当其它团队需要支持时，亦提供帮助。 通过共享资源等方式、建立初步、临时的跨团队合作。 层级一：彼此尊重，相互学习 尊重跨团队成员的多元化价值观与背景，认可他人的努力和成绩。 愿意向其它团队的同事学习，认真地向他们征求意见和建议。 积极主动地与其它团队的同事分享最佳实践，以求共同提高。第三类：引领价值导向 （Champion Corporate Credo）（1）正直坦诚（Acting with Integrity）定义：做人坦诚，敢于讲真话，处

20、事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。维度：行为的难易程度、所承受外界压力的大小 层级四：不畏权威，犯颜直谏 为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压力，仍勇于提出和坚持个人的不同意见。 当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。 层级三：直面冲突，坚持原则 面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公正地做出决策。 面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。 层级二：处事公正，诚实可信 待人处事公平公正。 言行一致，遵守对他人的承诺。 层级一：遵守规则，坦率真诚 遵循组织规则，做事规范。 坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，

21、能当面主动分享信息、观点和评价。 （2）追求卓越（Driving for Excellence）定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩，积极主动地追求更加卓越的业务结果。维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍勇于承担风险，同时积极投入必要的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。 不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。 层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标 主动为自己定立具有挑战性的目

22、标并积极采取具体行动去实现目标。 勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其它团队成员起模范带头作用。注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有80% 层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率 不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实践。 通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工作效率和质量，超越预期的业绩目标。 层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作 乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。 对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。 四、如何应用华润集团领导力素质模型？从当前国际前沿研究和大型

23、跨国企业的实践来看，领导力素质模型可应用于招聘选拔、培训发展、绩效管理、薪酬管理、后备干部培养等领域。1、招聘选拔企业可以在现有的招聘选拔程序和制度中加入素质考核内容，同时在企业内部开展聚焦行为事件访谈的培训，让集团人力资源专业人士掌握相应的素质考查技巧。2、培训发展基于素质模型的培训发展体系有助于避免目光短浅或盲目随大流，保障整个培训发展体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。3、绩效管理以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理者明白怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。180度或者360 度的领导力素质测评可以帮助管理者明确未来发展方向，同时兼顾硬指标和软指

24、标两个方面。 4、薪酬管理基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾到那些有潜质（素质）的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时也可以衡量那些很难用硬指标来衡量的岗位。 5、后备干部培养借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他可以比照这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选拔后备干部，已经被证明是科学有效的方法之一。 根据集团对领导力发展工作的统一部署和要求， 2009年将是集团领导力素质模型的宣导和试点应用阶段。集团部室及利润中心均应积极宣传和推广素质模型，并将试点成功的领导力素质模型应用模式推广到全集团，使集团领导力素质模型真正成为选拔和培养人的标准，成为文化价值观的核心，成为新一轮发展的重要驱动力量。