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1、协同提升销售干部的领导力文/石才员上周五是我来北京销售公司的第10天，这一整天，我都旁听了北京公司下属的销售分总的二阶段述职大会。所谓的分总阶段性述职主要是负责产品销售的各区域分总（相当于营销行业的区域经理）就阶段性（公司把一年分成三个阶段，每个阶段4个月）所开展的工作和目标达成情况等内容向销售公司总经理作的工作情况汇报，并接受总经理及其管理团队（主要是指销售公司的支持性部门负责人，如市场部经理、运营部经理、人力资源部经理、财务经理等组成评分小组）的质疑与评价。分总阶段性述职的主要内容如下：序号述职模块具体述职模块要项1关键工作绩效述职期关键绩效指标完成情况述职期关键运营项目完成情况述职期关键
2、行为指标完成情况述职期经验总结述职期存在的主要问题及对策分析2团队建设所开展的团队建设工作团队建设所取得的成绩3个人成长围绕个人成长所开展的工作个人成长的具体表现4下期工作计划下期主要工作目标下期关键运营项目下期工作改进措施各分总先根据上面的述职模块要求撰写并提交述职报告，然后由人力资源部组织述职报告会，分总在会上先根据上述述职模块要求做述职演讲，演讲完毕后由销售公司总经理及其管理团队根据演讲内容（主要是分总提交的个人述职报告）进行提问，分总根据提问来答辩，评分小组成员根据分总们的表现评分。从早上8点一直到晚上6点，我始终坐在会议室的角落里完整地旁听了这次述职会议。会议结束后，我感到自己整个人
3、都散了架，但是心里仍然很兴奋，因为通过这次分总的述职表现，我能够准确地了解到每个销售干部的工作能力及工作结果，并且发现了销售管理干部在日常的管理工作中的一些问题，当然也看到了一些优秀的销售干部的长处和优点。北京销售公司确实不愧为集团销售队伍的黄埔军校，很多分总表现较为优秀，工作过程和业绩都有可圈可点之处，但问题也比较突出，其中最大的、最明显的问题就是营销干部的销售管理工作重点不明确、领导能力有待提升。在整个述职会议中，反映上述问题的关键行为事件有：1、评委包括销总对干部述职工作不太重视，没有有效利用这种机会进行成功与失败的经验沟通、总结、完善与推广：n 评委事先没有认真地阅读和分析分总的述职报
4、告材料；n 评委在述职答辩过程中提的问题没有经过事先准备，现场提问较少；n 对一些业绩表现优秀或者较差的干部没有学会运用Star法去发觉他们的优点或缺点、长处或短处、关键工作事件以及在关键工作事件中的行为表现甚至能力提炼；n 个别干部的述职报告很明显没有反映出对自己前期工作（任务）的总结对下阶段工作（任务）的分解、规划、计划，但评委没有事先与他们沟通并且要求他们重新改正；n 北京销售公司很多支持性部门的负责人都没有到现场参与这个重要的述职会议，如财务部经理、公关发展部经理、市场部经理。2、述职的分总人员没有意识到这是一个学习和沟通的好机会，较多的干部怀着应付了事的心理：n 述职报告的材料写的比
5、较粗，没有利用这次机会进行深入的总结，甚至很多干部的述职报告格式都写的比较乱、排版很难看。事实上，每个分总都有自己的销售内勤文员，如果他们重视，这些文字工作可以让内勤帮他们把报告修缮的较为规范、工整；n 很多分总自己述完职就走了，没有想到留下来听别人的报告，导致述职会议进行到最后面时只有评委和正在述职的分总；n 很多的分总没都有利用这个机会向别人询问自己在销售管理上的问题。3、没有意识到作为一个销售队伍的管理干部所应承担的领导者的职责，即使干部述职制度里面明确规定述职模块各要项的定义、要求，很多分总的述职报告也是除了做业务还是做业务：n 如关键行为指标明确要求是针对自己的管理行为、团队的管理行
6、为的改善的定性指标，但很多分总就写成了自己去拜访公关某个客户；n 很多分总只有自己的整个销售队伍的销售目标，没有根据自己的销售队伍的网点（区域）、品种、营销代表进行任务的细分，当然也没有对应的保证目标实现的策略与系统的工作计划；n 整个述职报告并没有邀请更多的销售代表参与，只是每个分总有1个对应的下属业务员参与，并且会议组织过程里，业务员都是在外恭候等到自己的分总述职时才允许进入会场，这本身表现出了对销售代表的不尊重；n 很多分总的报告没有反映出销售目标达成所需要的人员架构、对应的规章制度支撑。4、很多分总对具体的销售管理工作的内容和具体的工作行为不清楚：n 分总的述职报告里很少全面涉及到了销
7、售管理工作的所有内容：市场调研（主要品种竞争对手信息收集与分析）、客户管理（客户信息收集、客户关系分类管理、客情拜访维护）、销售数据维护分析、销售任务确定与分解（各网点的、各网点上的各品种的、各成员各网点各品种的任务确定与分解）、人员管理（根据目标任务进行人员配置与架构设置、营销代表的激励、辅导与培养）、存货管理（终端库存数据分析）、公司销售政策的分解与执行（如质托方案、132网点建设等）、销售管理制度建设等；n 个别分总的述职报告里把健全销售管理制度简单的理解为工作日志（计划总结）管理、打卡管理（考勤）等；n 很少意识到销售管理干部需要的三种领导行为：分析改进营销代表的工作绩效和潜能、创造支
8、持性氛围、影响销售代表行为改变。以上的四个问题真实地反映了集团销售管理干部对销售管理工作内容的不明确、团队领导力的欠缺，现针对此问题进行理论方面的指导和建议。一、让销售干部明确领导的概念和领导者的工作职责 领导是指引导和影响个体、群体或组织来实现所期望目标的各种活动的过程，领导者是指能够实现领导过程的人。领导者之所以能够事实领导，其领导的基础是权威。但一个有效的领导者，并不轻易动用正式权威（主要指正式的地位、身份和权力），而是十分重视和经常运用非正式权威（良好的沟通、影响能力、团队合作及和谐的人际氛围）。 一个有效的领导者主要职责有6项（以下内容部分摘自殷智红、叶敏的管理心理学）：序号职责名称
9、职责释义1制定与分解工作目标结合公司的年度战略规划、销售策略与政策及具体的年度工作计划、制定团队的阶段性的工作目标、具体策略以及具体的阶段行的工作计划，并将上述工作逐一进行分析到客户、网点区域、产品及个人2建立组织机构和规章制度根据团队的阶段性的工作目标、具体策略以及具体的阶段行的工作计划设置组织架构、人员配置，并建立关于市场调研、客户关系管理、销售数据管理、人员激励与培训管理、存货管理、销售政策等规章制度保障团队工作目标的达成3选人、用人，建立和谐的人际关系根据细分市场、目标客户、产品等不同选择不同能力、不同资金的人员操作网点区域，用人所长，及时激励，建立良好的团队人际氛围保证充分调动营销代
10、表工作的主动性、积极性和创造性4合理决策建立良好的信息沟通反馈渠道，及时分析销售过程中的问题及销售数据，并及时做出相应的决策5联系群众，注重调查研究建立非正式场合的沟通渠道，多与销售代表及时沟通，计划性地下市场调研6学习有针对性地制定个人学习发展计划，持续学习二、销售管理干部应选择合适的领导方式，确保领导过程的有效性。目前公司很多的销售管理干部把管理者和营销代表看成两种不同的身份，并且经常对立，导致其领导方式是基于恐惧或者重压的影响力。这种领导方式就好像大禹治水故事中采用填堵筑提、而不是疏通引导，是一种治标不治本的领导方式。领导影响下属的本质在于投合他人的需求，以下为现代领导影响力的进化阶段：
11、进化等级领导方式领导者的管理基础满足下属的需求层次影响过程举例说明1独裁的领导方式强制权生理需要用恐惧来影响下属告诉销售代表不完成任务将被替换网点、淘汰；认为管理者应该高高在上和员工划清界线2专权的领导方式奖赏权与合法权安全需要用传统的职位来影响下属历史上的皇权、现代的军衔制中士兵看到高一级别的军服者就敬礼服从3基于劝服的领导方式亲和权、专家权社会交际、尊重的需要劝服的方式影响下属经常性的沟通来引导下属、专家的意见4全员参与无权力自主、权力与成就共同决策、下属自我决策从上到下与从下到上相结合的设立目标、营销代表面临工作问题时启发式辅导从上述列表可知，第四种领导方式更有助于发挥团队成员的潜力，所
12、以建议销售管理干部在采用领导方式时尽可能采用第四种方式。三、销售管理干部必须根据具体的管理情景来进行有效的领导不同的下属，需要不同的领导方式，根据情景领导理论将下属分为四类，同时也将领导者分为两类，领导者要根据具体的下属情景选择合适的领导者类型，对应关系见下表：下属类型对应的领导者类型对于执行某任务既无能里又不情愿的下属，他们既不能胜任工作又不能被信任指示型领导者，即高任务、低关系（指和下属的人际关系），领导者帮下属定义角色定位，告诉下属干什么，怎么干，以及何时何地去干，其强调指导性行为缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务的下属，他们有积极性，但目前尚缺乏足够的技能推销型领导，即高任务、高关系
13、，领导者同时为下属提供指导性行为和支持性行为这些人有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作参与型领导，即低任务、高关系，领导者与下属共同决策，领导者的重要角色是提供便利条件与沟通这些人既有能力又愿意干领导者让他们做的工作授权型领导，即低任务、低关系，领导者提供极少的指导或支持四、有针对性改善销售干部的管理行为销售管理干部的领导行为主要是根据其工作内容，包括：市场调研、客户管理、销售数据维护分析、销售任务确定与分解、人员管理（根据目标任务进行人员配置与架构设置、营销代表的激励、辅导与培养）、存货管理（终端库存数据分析）、公司销售政策的分解与执行（如质托方案、132网点建设等）、销售管理制度建设等8
14、项工作内容分别进行3中工作行为表现，这三种工作行为表现具体如下表：序号工作行为对应的关键做法1分析改进员工工作绩效和潜能日常工作基础上多观察员工行为；经常询问员工为什么要采取这种方法工作，是否可以改进和采用其他方法；尊重并真诚对待下属，尊重他们的性格，在进行专业指导时必须把下属看做一个个独特的个体，采取差异化的指导，少一些“整风运动”和“面子工程”；多通过一些非正式场合和渠道聆听员工心身2创造支持性的团队氛围鼓励自由、开发的交换观点；及时提供帮助与指导意见；把下属的错误当做他自己的学习机会，出现失败要问员工从失败中学到了哪些东西对未来有益；减少障碍，多问自己哪些我能控制的要素一旦消除对下属工作
15、绩效提高有帮助；向员工阐述他对团队目标贡献的价值；鼓励员工对结果承担责任，当成功时及时表扬他们的努力，失败时应帮助员工总结欠缺，而不是因为不良结果责备下属，在销售公司很多营销代表完不成业绩被要求写军令状，并在状纸上写下了我是部门的罪人这种话语是不可取的3影响员工行为改变正面牵引：及时鼓励不断进步的员工，哪怕是一小小的进步；让员工参与选择；让员工及时阶段性的体验成就：把困难的、复杂的任务分解成简单的部分，增加员工体验成功的可能性；以身作则很重要，领导者希望员工表现出什么行为、品质，自己最好率先表现出这样的行为品质五、销售管理干部应该学会打造与培养有效的下属有效的下属通常具备如下特征：n 能够很好
16、地管理自己、能够自我思考、独立工作，不需要具体的指导；n 能够对目标做出承诺，有效的下属会对一些事情做出承诺，如一个目标、一件产品、一个团队、一种想法，大多数人都喜欢和除了体力投入之外还有情感投入的同事合作；n 建构自己的能力并未达到最佳效果而付出努力，有效的追随者掌握那些对组织很有用的知识技能，他们对自己设置的绩效目标比工作要求和工作群体的要求更好；n 诚实，有勇气，值得信赖，有效的下属是独立而批判性的思考者，他们的知识和评价均值得信赖，他们有很高的道德标准、信誉良好、敢于对自己的错误承担责任。销售管理干部在选人、育人时需要朝着上述的下属特征去打造团队成员。目前，北京销售公司的培训投入基本上
17、集中在销售代表这些群体上，对于销售干部的培训却是比较少的。这样的培训管理工作就好像南辕北辙，走错了方向。管理者的培训是任何公司人力资源管理工作的重中之重，切不可忽视。销售干部或许个别的比较反感课堂授课的培训方式，那么集团人力资源部可以多组织一些跨区域甚至跨事业部的销售干部经验交流分享，人力资源部可以协同市场部在这个分享的过程中总结、提炼出可复制、推广的成功销售管理模式，继而在集团内掀起学标杆、树榜样的你追我赶的赛马机制。如此一来，离我们打造优秀的销售管理干部的目标就不远了。有效面试的过程方法文/石才员引子04年下半年，我开始转做人力资源招聘岗位。因为对人力资源管理的无知，所以在招聘的面试过程中
18、、在面对各类形形色色的求职者时，我总是千遍一律地不断重复以下的非结构化面试的提问：n 请简单介绍你自己？这个问题抛出以后，求职者一般会大概地介绍自己的教育经历、工作经历与经验心得等；间或也会遇到一些滔滔不绝的求职者，他们长篇大论地述说自己的家庭背景、学校学习与实践经历、工作中大小经历等，甚至会东扯西谈到人生观、价值观、兴趣爱好等严重跑题的交谈；偶尔也会遇到这样有趣的面试者的回答：我的个人信息和经历都写在简历上了，就不用介绍了吧！n 你觉得你最大的优点和缺点是什么？ 有的求职者会罗列出自己的一大堆优点，也有人这样干练地回答自己的优点：我最大的优点就是能吃苦或做事认真、责任心强或执行力强至于缺点，
19、也会经常听到一些有趣的回答：我的缺点就是太老实或者太正直、太认真等等。n 你为什么要离开目前的公司？你为什么要应聘我们公司n 你期望的待遇是多少？你未来的职业规划是什么样的？n 说说别人对你的评价？n 你认为一个出色的（岗位名称）应该怎么做？在问完上面这些问题后，我会在面试评价表上写下诸如类似的评语：性格外向、表达能力强、外表阳光、亲和力好、镇定自信、为人诚实正直这样的事情干的多了，那就成了一种习惯，我理所当然地认为面试就是这样的。后来公司开始推行绩效考核，我就转做了绩效考核岗位。在每个月收集公司各个岗位成员的考核结果时，我发现那个接我班的新人在招聘的考核指标上很惨，基本上每月都不能完成任务。
20、事实上我知道他比我更勤奋，每天约过来面试的人选很多很多，通过他面试后转入用人部门复试的人数也是很多的，可是就是录用的人数很少，所以他的招聘完成率是很低的。他刚入公司时是我带着他学习面试，这个招聘同事考核不达标的结果让我隐约感觉到了是我们面试的过程方法有问题。但是，那个时候因为才参加工作两年，并且对人力资源管理的理论与实践知之太少，所以我找不到解决问题的答案。06年到07年这段时间，我开始逐渐接触和系统地学习组织行为学、工作分析、人才测评技术、素质模型、绩效管理、ISO质量管理体系等知识后，总算弄明白了当时招聘面试时的问题所在。什么是面试？我相信，即使现在的很多人力资源经理都未必能够准确地回答出
21、这个问题，更何况我当时只是一个做招聘专员岗位的HR“菜鸟”。面试就是挖掘应聘者和目标岗位（指求职者所应聘的岗位或者内部竞聘的岗位）有关的信息，并根据这些信息预测其在目标岗位上的未来业绩的过程。由这个定义可知面试的两个主要任务就是：1、在有限的时间内有目的地挖掘出与目标岗位有关的信息；2、被挖掘出来的信息还要与岗位所要求的胜任素质进行对比、分析与判断后才能去预测其将来的业绩。如此说来，面试并不是问一些简单问题的聊天过程，而是根据岗位胜任素质的要求去有针对性地问对问题，并且记住求职者的回答细节后，再对这些回答的信息进行加工和整合分析，从而预测应聘者未来的业绩。面试的过程是一个非常复杂、高级的认知过
22、程。根据对这个定义的理解，可以很快地剖析出我04年从事招聘工作存在的问题：1、我并不理解目标岗位的胜任素质要求（任职要求）；2、我没有做到根据岗位胜任素质的要求去有针对性挖掘求职者的信息，基本上是在漫无目的的聊天；3、我写的那些评价语并不能保证和预测求职者未来在目标岗位上出现高绩效。ISO9000系列的过程方法面试的过程是完全符合质量管理体系中国标ISO9000里提到的过程方法。GB(国标)ISO9000在质量管理八项原则里面对过程的方法是如下定义的：将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。面试的过程也就是把筛选求职者和目标岗位的胜任素质作为过程进行管理，从而预测并保证
23、录用者在目标岗位上实现组织期望的高绩效。在GB-ISO9001里面,又将过程的方法进行如下解释： 为使组织有效运行，必须识别和管理众多相互关联的活动。通过利用资源和管理，将输入转化为输出的一项活动，可以视为一个过程。通常，一个过程的输出可直接形成下一过程的输入。组织内诸过程系统的应用，连同这些过程的识别和相互作用及其管理，可称之为“过程方法”。过程方法的优点是对诸过程的系统中单个过程之间的联系以及过程的组合和相互作用进行连续的控制。在质量管理体系中应用过程方法时强调以下方面的重要性：a) 理解和满足要求；b) 需要从增值的角度考虑过程；c) 获得过程业绩和有效性的结果； d) 基于客观的测量，
24、持续改进过程。根据如上对过程的释义，笔者分析出面试过程对应的要素：ISO9000系列的过程方法包含要素面试过程包含的要素过程的输入：理解和满足要求、需要从增值的角度约束、指导过程过程的输入：理解岗位所要求的胜任素质、求职者的胜任素质要达到或者超出目标岗位的胜任素质才能保证组织需要的该岗位的高绩效过程的实施：识别活动、管理与控制活动的相互作用过程的实施：识别求职者过去工作经历的行为表现（活动）、面试过程中需要对面试官、求职者的活动进行控制和管理（因为面试官和求职者会相互作用）过程的输出与评价：获得过程业绩和有效性的结果、基于客观的测量并持续改进过程过程的输出：选取信度、效度高的评价方法进行对求职
25、者的评价，并依据评价结果作出人事录用决策有效面试的过程方法当我们把质量管理体系的八项原则之一过程方法用于指导面试过程时，就知道有效面试应该怎么做。一、有效面试的输入：岗位胜任素质过程方法的原则告诉我们：输入的是垃圾，输出的也是垃圾。在进行招聘面试时，如果我们不能准确理解目标岗位所需要的任职要求，那么面试官在甄选人才的时候就势必会存在主观评价，因为不同的面试官自身的经历、知识、经验不同，判断标准自然不同，那么出现“横看成岭侧成峰”的结果是必然的。这种现象在企业内部甄选人才的时候特别普遍，比如人力资源经理面试的判断和用人部门经理面试的判断不同、老板和人力资源总监的面试判断又不同。要解决上面这个问题
26、，我们就必须正确的理解和建立岗位的胜任素质。岗位胜任素质是驱动个体产生优秀工作绩效的各种个体特征的集合，它的表现形式有知识、技能、自我概念、特制、动机，也就是我们日常说的冰山模型。麦克利兰的研究成果表明，人类工作岗位的胜任素质可分为以下六大素质族以及21项胜任特征，不同企业个别所需的胜任素质可以单独补充：麦克利兰21项胜任特征辞典结构成就与行动素质群成就导向 重视秩序、品质与精确 主动性 信息搜集帮助与服务素质群人际理解 客户服务导向冲击与影响素质群冲击与影响 组织认知 关系建立管理素质群培养他人 命令：果断与职位权力的运用 团队合作 团队领导认知素质群分析式思考 概念式思考 专业知识与技能自
27、我概念群自我控制 自信心 弹性 组织承诺每个胜任素质都有自身的定义、级别与对应的典型行为描述，hr们应该深刻理解岗位各项胜任素质的定义、级别和对应的表现行为，并且将其内化为自己的选才模型，有兴趣的HR可以百度到关于麦克利兰21项胜任特征辞典具体描述。选人的传统做法过于看重学历、知识、技能、经验、智力等因素，但经麦克利兰研究发现决定人类工作绩效的因素并不是这些传统的因素，而是类似于冰山模型的胜任素质，举例：某房地产公司招聘一名HR经理的条件传统面试注重的要素胜任素质面试注重的素质u 本科及以上学历u 5年人力资源管理工作经验u 熟悉房地产行业u 熟练操作计算机u 优秀的写作和表达能力u 具备全面
28、的人力资源管理知识u 熟练掌握各类人才测评与开发技术、绩效标准建立与评价技术、各类薪酬体系设计技术u 较强的人际理解能力和影响能力u 善于培养他人和带领团队从上例可知，如果采用传统面试的要素肯定比不上采用胜任素质的要素来选拔更合适的HR经理人。另外如果不能建立起以岗位胜任素质作为面试人才的标准，很容易混淆工作所需要的能力和找工作的能力。举个比较有名的面试案例：一个新闻系的毕业生正急于寻找工作。一天，他到某报社对总编说：“你们需要一个编辑吗？”“不需要！”“那么记者呢？”“不需要！”“那么排版、校稿呢？”“不，我们现在没有职位空缺！”“那么你们一定需要这个东西。”说着他从公文包中拿出一块精致的小
29、牌子，上面写着“额满，暂不雇佣”。总编看了牌子，微笑着说，“如果你愿意，还是可以到我们的排版部从事设计工作。”上面这个案例里，求职者反映的是一种机智和灵活的胜任素质，这种胜任素质让他在找工作的时候表现非常出色，但是如果要从求职者应聘的一系列的岗位：编辑、记者、排版设计的胜任素质来看，还得进一步面试才能判定。因为编辑、记者需要的是良好的采编技能、广泛的知识面、信息搜集、人际理解、关系建立等胜任素质，排版设计需要电脑软件操作、美术知识、重视秩序&品质与精确、空间想象能力等胜任素质。而总编做出草率的录用决定就是被求职者找工作的能力所吸引并忘记了岗位所需的真正的胜任素质。至于岗位的胜任素质如何建立，可
30、以参照BEI访谈法建立胜任素质模型的相关资料，这里不再赘述。值得注意的是，运用BEI访谈法建立岗位的素质模型后，最好把相关的胜任素质写进职位说明书。并且在企业内部的招聘流程上要足够重视岗位的胜任素质的更新，因为很多企业组织结构经常变化，岗位分工以及对应的胜任素质也会随着变化，所以一旦出现职位空缺，一线经理应该先审视以前的职位说明书是否需要修改，如果一些经理的HR技能不够，可以让专业的hr帮助他通过工作分析（工作分析的方法中有访谈法）建立起合适的岗位胜任素质，从而保证甄选人才的正确标准。二、有效面试的过程实施：基于STAR模型的行为面试主持过程方法的原则告诉我们要识别活动，在面试过程中这种识别活
31、动就是识别求职者过去的或者在特殊模拟情景下的工作经历的行为表现。我们通过关注候选人在目标职位上开展工作可能会遇到的典型情景时的表现，来收集、记录、评价求职者与目标岗位胜任素质的匹配，进而预测其在未来目标岗位上的工作业绩。STAR是四个英文单词各自首字母的缩写，分别是Situation、Target、Action、Results，这四个单词代表了我们在主持行为面试时提问的四个方向，是对应聘者所回答的行为事件的具体性进行考查的框架。所谓的具体性就是应聘者必须在特定的事件中或特定的情景下所说的具体的话或所做出的具体的行为。为了得到具体的行为，所以所有的面试提问都必须是关于Star模式的开放式问题。举
32、例：主持人：请描述你努力说服顾客接受你的观点的一次经历求职者：我卖电磁炉的时候经常说服顾客购买我们公司的电磁炉，他们都很相信我说的产品的优点。上面求职者的回答就不是一个具体的行为，因为他不符合Star原则。主持人：既然这样的事例很多，那你举一个你最近卖的一台电磁炉给顾客的经历吧！求职者：嗯，上个月五一节的时候，一个年轻人在我们的卖场里的各个电磁炉专柜里面四处搜寻。凭直觉判断我知道他肯定是要买的，于是主动走过去向他问好。并根据他的年龄判断向他推荐了几款时尚的电磁炉，可是都被他拒绝了。我感觉很奇怪，因为像他种年龄的消费者一般都会喜欢我推荐的那几款时尚产品。后来我问他是不是给别人买，他感觉很奇怪：“
33、你怎么知道？”，然后就告诉我给他老爸买，我又问他老爸今年大概多大了，他告诉我有60好几了，于是我给他推荐了按键大的、不用时会自动断电的傻瓜式电磁炉。并告诉他这样很方便老人家使用，于是他很快就买了一台。通过star式追问，我们可以清楚地了解到求职者过去工作经历中的一些具体的符合star原则的工作事件，在这些事件里我们可以很清楚地确认求职者在一些关键事件中表现出来的行为细节，这种行为细节可以拿来和岗位所需要的胜任素质中的级别与对应的行为描述进行比较、分析、判断与评价。除了善用Star法对过程中活动（行为表现）进行识别以外，需要对面试主持人和求职者分别进行一些控制，以保证双方很好的相互作用。1、面试
34、官的一些控制要求n 要准备好行为面试的开场白。行为面试开场白可以宣读一些正式的指导语，包括致欢迎词、面试的方法的强调，来塑造一种严肃、认真、专业的面试气氛以激发求职者的潜力，有压力才有动力。n 用开发式的、Star模式问句提问，并且是基于过去的工作经历的提问“请告诉我你的一次经历”、“你当时是怎么想的？”、“当时的具体情况如何，有哪些人参与工作？”、“为什么会有这个任务？”、“你的职责是什么？”、“结果是怎么样的？你怎么知道这种结果的？”n 面试信息的收集与记录。面试官应该根据一个目标岗位的胜任力框架来逐项地收集对应的行为事件，有些行为事件可能也会反映多项胜任素质，需要特别的标示、编码。2、求
35、职者的一些控制要求不同的求职者会在行为面试过程中有不同的表现，需要我们根据求职者的不同特点进行不同的控制：n 滔滔不绝者。礼貌的暗示性打断：好，我明白你的意思了；或者提前作出要求，每个问题回答不得超过3分钟。n 沉默寡言者。根据他的简单回答，不断地利用Star式问句进行逐层剥笋。n 离题万里者。应聘者总是谈“我们”时，需要面试官追问他在这个过程中的角色，有多少人参与，每个人的具体分工，求职者自己做了什么，取得了什么效果，如果求职者总是说“我们”则很可能说明他本人在这一事件中的作用不明显；应聘者总是谈“应该”、“认为”时，那就需要面试官引导他举一个具体的、符合Star模式的例子。 总之，在有效面
36、试的过程实施中，我们必须用Star模式的、开放式的提问来获取符合Star原则的、关键事件的行为表现细节，这里我将其简称为面试主持中的“双star模式”。有效面试的过程输出：从过去的行为预测未来的行为1、胜任素质等级及对应的行为指标在我近一两年从事人力资源管理的实践中，总结出这样的人力资源管理理念：我始终认为战略决定组织、组织决定流程、流程决定岗位、岗位决定胜任素质、胜任素质决定员工行为、员工行为决定业绩、业绩决定组织战略的实现。所以有效面试的过程输出必须是基于过去的行为去预测未来的行为、未来的目标岗位的业绩。这里面试用到的评价指标就是行为指标。指标的设定必须是符合Smart原则的。所以在这里，
37、我们再回过头来看岗位胜任素质的描述时必须保证每项胜任素质中的各项级别对应的行为指标必须是具体的、可测量观察的、可达到的（行为导向）、现实性的、基于时间限制的。比如在考察一求职者责任心的胜任素质时，如果他工作5年多了，而举的工作经历是大学时学生会主席的经历，那么我们可以让他举一个最近的勇于承担工作职责的事件。现以责任心这种胜任素质为例来说明行为指标在胜任素质中的应用，以下案例摘自田效勋的行为面试法。责任心定义：是指在工作中能够主动采取行动，勇于承担工作职责，积极为组织发展做出贡献的一种个性品质。责任心的评价等级与行为指标等级具体行为指标1级1、 当工作出现失误时，爱把责任推给别人，不主动检讨自己
38、；2、 做工作需要他人的监督才能较好地完成3、 当组织需要与个人选择发生冲突的时候，先满足个人需要4、 不能投入全部的精力完成工作，敷衍了事5、 当工作中出现职责不清的情况时，有推卸的表现6、 工作中经常不能达到领导的要求2级3级1、 能尽心尽职地完成上级分配的工作2、 自觉积极地开展工作，不需要其他人督促和监督3、 求真务实，力求做对组织有实际价值的工作4、 遵守组织的规则和标准，以组织的规则和标准要求自己5、 工作成果能够达到领导的要求6、 对于要求付出的额外劳动，没有怨言4级5级1、 工作中追求卓越，能够超出上级的期望2、 为了目标的完成能够付出额外的努力3、 始终保持高涨的工作热情4、
39、 乐于承担更多的工作5、 工作中主动想办法，能够创造性完成工作6、 工作出现失误时能够主动承担责任，并努力纠正错误，挽回损失田效勋认为，在对胜任素质进行等级行为描述时，只要在1-3-5三个等级中列出行为指标就行了，2-4是介于1-3-5之间，可以不必用行为指标来定位。行为指标一般来源于BEI访谈中绩效优秀者在成功事件中的行为表现与不成功事件中的行为表现。当然，我们也可以利用前人通过BEI访谈得出的胜任词典来直接使用，比较好的胜任素质词典有麦克利兰21项胜任素质、Hay 18项基本胜任力词典、“双面神”乔恩.沃纳36通用胜任素质辞典。这些词典里都有很好的素质等级以及对应的行为指标。2、如何使用行
40、为指标来评价求职者行为表现？田效勋在行为面试中提到一种编码法的行为评价法是值得广大HR学习和运用的。编码法就是根据编码词典，将应聘者的表现与编码词典上不同胜任力的等级的行为指标联系起来，记录行为表现的频次，最后根据应聘者行为表现的等级和频次对应聘者的表现进行评分。应聘者所表现出来的行为在对赢得胜任力行为等级中越高，他得到的分数也就越高；表现出该胜任力行为描述的频率越高，他的得分也越高。这里的编码词典就是岗位的胜任力模型，包括各项胜任力的名称、定义、级别以及对应的行为描述。现仍以责任心的胜任素质举例（该案例取自田效勋的行为面试法）：求职者关于责任心的关键事件行为细节描述关键事件的行为表现细节行为
41、指标编码参加国际性大会志愿服务的事件 我和我们组的几个同学都非常认真地工作，在没有机场班车过来的时候，我们都站在前到达厅的门口，热情地为外宾解答难题。由于没有长时间站立的习惯，我们很快就累了，但是没有一个人懈怠。下午5点多的时候，还有机场班车过来，并且听说机场那边11点还有最后一班大巴把客人送到了会议中心，但是按照规定，我们晚上6点就可以下班回学校了，可是那是从机场接来的人，谁送他们去酒店呢？我赶紧联系组委会人员，看能不能有人接替我们的工作。但因为是第一天，组委会的安排也有些混乱。并且人员很紧，人员调配上也有困难。当时我和组委会的老师说，机场那边接人是三班倒，我们这边是一班，忙到现在大家确实很
42、累了，如果再坚持下去，用不了两天大家就累倒，不能坚持工作了。我希望至少这两个组能够两班倒，我们现在4个人，在给我们增加2个人，这样3个人一组就可以。今晚情况比较特殊，我可以留下来坚持到11点。这时，我的一个同学也说要陪我一起，组委会的老师也很感动，说给我从机场那边调个男生过来，晚上有个男生会安全些。就这样我们坚持工作到11点多，到了宿舍已经快12点了。Ation：怎么做的？编码：5级，对应行为指标4、乐于承担更多的工作编码：5级，对应行为指标3编码：3级，对应行为指标3编码：5级，对应行为指标2编码：3级，对应行为指标6根据该求职者的在关键事件中的行为表现，我们可以看出求职者在责任心上的表现主
43、要集中第5等级和第3等级，责任心的行为表现的频率次数较多，所以我们界定该求职者责任心非常强，可以评为5分。 有效面试的过程方法其实是一种基于胜任素质的人力资源管理，这种管理模式是建立在绩效优秀者的日常工作行为表现的基础上而来的，恰恰是验证了德鲁克的“管理是一门实践，其本质在于行，而不在于知”的真谛。胜任素质中的行为指标可以用来甄选人才，可以用来绩效考评，也可以用来培训开发，更可以用来进行薪酬设计与管理。所以今天的人力资源管理应该是一个基于胜任素质的人力资源管理时代。有不同的认知，这种不同的认知自然决定了他们对事物的情感体验，最后情感体验会影响他们的行为意向。所以大家对学习的态度持不同的看法也是
44、一种客观存在的现象。要想获得一种正确的学习态度，那么就得改变自己的学习态度；改变自己的学习态度，就的改变自己对学习的认知；又因为每个人不可能短期内有大量的经历或者获得大量的经验又或者得到胜任较多职位的变化，所以要想改变自己对学习的认知，只能通过不断的学习，更主要的是通过读书来改变认知。那么书该怎么读？这里其实要解决两个问题：读什么书和怎么读书。尽信书不如无书，书也有糟粕和精化之分，如果方向错误，方法再正确，结果也是错误地南辕北辙。所以，首先应该正确地选择要读的书。因为我们每个人的精力有限，所以读书之前最好做些选择，那就是要读正确的书、读最好的书、读最需要的书；要根据你的个人生活、工作、发展的需
45、要来读书。美国著名的心理学家斯金纳的操作条件反射理论更是证明了这一观点：人类通过学习获得他们想得到的东西而逃避他们不想得到的东西。你需要什么书就读什么书，这样读完了你就会获得需要的满足感，从而激发你下一次的读书主动性。人的主动性及态度行为受到强化后，勉强就成了习惯，习惯才能成自然。可见根据需要正确地选择读书对于我们养成良好的阅读习惯也是功不可没的。其次，才是正确地读书，也就是说读书要讲究程序、技巧与方法的。第一、读书要有一个正确的过程。学而不思则罔、工作中学习，学习后工作。要想正确、成功的读书，就必须根据生活、工作及发展的需要去选择性地学习、学完后再思、在工作中再习。美国新行为主义心理学家阿伯
46、特班杜拉的社会学习理论认为，人类要想有效学习就必须重复四个过程：序号过程1注意过程。注意过程是观察学习的起始环节。只有当观察者对示范者产生注意才引起学习。读书也是一样，读书的人必须根据需要找到感兴趣的书本，并且理解了书本所讲的内容2保持过程。失范的影响取决于当示范不再出现时，个体对示范行为的记忆程度，如果观察者记不住示范行为，观察就会失去意义。读书也一样，如果读完后脑子里没有一丝记忆内容，那么读书就没有任何效果。3动作复现过程。个体通过观察示范看到一种新行为之后，观察必须转化成行为。古人造“学习”这两个字就体现了班杜拉的思想，读书完了必须结合生活与工作的实际进行练习。4强化过程。观察者能否经常表现出示范行为要受行为结果因素的影响。如果读完一本书并付诸于工作实践，那么我们就会产生一种对自己行为结果的满意，或者受到工作中的上司和同事的称赞，这样就强化了我们这种读书、学习的行为，我们的读书行为就会再现。第二，读书是一项结构化、持之以恒的工程。现代的书籍多
