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1、吴凤技术学院国际企业管理系四技部第三届专题研究各国 7-ELENVEN 经营模式比较与问题探讨 以台湾、日本、美国为例学生：庄靖嘉指导老师：李佳臻 老师目 录中文摘要 04第一章 绪论 05第一节 研究动机与目的05第二节 研究流程05第三节 研究方法06第二章 各国7-ELEVEN经营模式概况10第一节 台湾7-ELEVEN 经营模式概况 10第二节 日本7-ELEVEN 经营模式概况 15第三节 美国7-ELEVEN 经营模式概况 17第四节 各国7-ELEVEN 经营模式比较 18第三章 遭遇到的问题与解决方法 20第一节 台湾7-ELEVEN 经营过程所遭遇的问题 20第二节 日本7-
2、ELEVEN 经营过程所遭遇的问题 22第三节 美国7-ELEVEN 经营过程所遭遇的问题 22第四章 结论与建议 24第一节 结论 24第二节 建议 25参考文献 26附录 27图 目 录图1-1 研究流程06图2-1 台湾锁商店之总店铺图13图2-2 台湾锁商店之店铺成长图14表 目 录表2-1 国民所得、业态发展与消费者需求关系11表2-2 台湾锁商店之总店铺13表2-3 台湾锁商店之店铺成长14表2-4 各类型连锁店比较表28.专题审定书吴凤技术学院国际企业管理系日间部四技专题研究学生庄靖嘉所提之专题各国 7-ELENVEN 经营模式比较与问题探讨 以台湾、日本、美国为例业经指导老师审
3、查通过指导老师 签章2007年12月28日中文摘要每个企业都有属于独特的管理哲学与特质，会产生不同的经营模式，而这些经营模式将会影响到企业的经营绩效，因此本研究以7-ELEVEN为研究对象，运用个案研究方法，搜集台湾、日本及美国的7-ELEVEN相关资，整及归纳出商店的经营模式，并由四个方面描述：(1) 便利商店的定义，(2) 7-ELEVEN的发展，(3) 7-ELEVEN的生命周期，(4) 7-ELEVEN的定位。本研究主要以这四个方面来探讨各国7-ELEVEN的差异性，分析其异同点，并且归纳出各国7-ELEVEN遭遇的问题与解决方法。台湾的7-ELEVEN由于太过注重外观，导致内涵不够，
4、且市场进入饱和期，尽管店数仍在增加，但同构型高，加上商圈重迭，单店单日营业额不增反减，造成投资效益递减，要创造第二成长曲线，势必要创新形态或发展第二品牌通路；日本的7-ELEVEN则是即刻需求产品过薄弱，店内贩售太多实时食品，而非食品类却是少之又少，无法满足消费者的即刻需求，日本7- Eleven 自从创店以来， 不断面对激剧变化的市场挑战问题，为期迎合不同时代的顾客需求，公司的市场策略亦不断地调整、改变。与时俱进的信息系统进化扮演着重要的幕后功臣角色；比起其它国家的7-ELEVEN，美国由于将竞争对手设定在超市，所以让日后7-ELEVEN业者无法在美国立足，也因此比其它国家的7-ELEVEN
5、更快的进入衰退期。关键词：商店、经营模式、生命周期、定位第一章 绪论第一节 研究动机与目的近年来，全球商业环境的快速变迁，产业的竞争日益激烈，不少企业经营纷纷朝向国际化、信息化及多角化发展，本研究的研究对象7-ELEVEN当然也不例外。由于全球贸易时代的来临，国际市场的情况远较国内市场复杂，无论是从总体观点（经济、政治、法律、文化和社会习俗）或是个体观点（购买动机、购买行为和沟通方式）都呈现出极端纷歧的现象。在面临全球市场的环境下，跨国界、跨文化的消费行为差异会影响国际行销策略，如果透过跨国消费行为的比较研究分析。可看出发展趋势或显著的差异性，以决定是否应采行标准化策略或是因地制宜的差异化策略
6、。台湾土地狭小且人口密度高，大家都想在社会上崭露头角，在独立创业意愿浓厚的情况下，使得小型店尤其是连锁型便利商店呈现快速成长。而7-ELEVEN的经营方式，具有众多营业据点、多元化服务以及二十四小时营业，不仅提供给消费者时间、距离以及服务上的便利，更不断的推陈出新，来满足消费者多样化的需求。7-ELEVEN从国外引进到现在已经二十多年，其不仅成为国人日常生活中不可缺少的一环，也是台湾各乡镇之现代化的指标。7-ELEVEN的经营和其它商店相较之下，更是要求制度、标准及效率，不仅提供给消费者一个完善的购物环境，也是社区及商圈的代收服务中心与信息情报中心。因此7-ELEVEN的经营者在面对竞争激烈的
7、市场，如何掌握消费者需求，如何随着内外环境及趋势的改变而调整经营策略及模式，以提供更多的服务，创造更高的竞争优势，是一个值得重视并深入探讨的课题。第二節 研究流程本研究共分五个步骤进行：首先由研究动机来决定主题。接着界定研究目的，再发展出本研究之观念性架构。架构确立后发展研究方法，接着对收集的资料加以分析，如图1-1所示。图1-1 研究流程研究動機與目的研究方法遭遇到的問題與解決方法各國7-ELEVEN經營模式概況結論與建議第三節 研究方法科学的研究方法，种很多种；如，探讨问题的方法，可采分析性模式，亦可采实证研究；在采实证研究时，其搜集信息的方法，又可分为调查(survey)法、观察(obs
8、ervation)法及实验(experimental)法等。一般常用的研究方法为问卷调查、实证研究及个案研究三种方法。问卷调查是针对问题设计出问卷，分析问题原因及解决方法；实证研究则是搜集及整资再分析归纳出完整的结果；个案研究是以一公司或项目为主，探讨其经营策及成败原因。一、问卷调查问卷是由问题所组成的表格。主要的功能是在搜集化资（quantitative data），但也可以搜集质化资（qualitative data）。问卷可用在描述研究变项的现况或现象，也可用于分析或探讨多个研究变项间的因果关系。此方法可以针对企业经营决策者、企业客户及个人客户设计问卷，且经由随机抽样发放问卷，以得到问卷
9、资的公正性，再由统计的方法分析归纳出经营决策者的策目标及企业、个人客户的需求等，以解整个业态的动向，充分掌握客户的需求。其优点在施测方且富于弹性、时间经济，可同时搜集多位受试者的资、可名处具有隐密性，受试者意愿较高且较具可信、可依研究需要设计各种问题搜集资、可用化的统计分析呈现研究成果、可用于验证特定假设的研究。其缺点在回收控制且偏向低回收、问题缺乏弹性，受试者的反应型态深受编制者之预设场影响、标准化的程序足，因此问卷的效较低。由于本研究计划必须要有确的资做分析与探讨，因此所取得的资要尽客观且确实。问卷调查的回收低，且所得到的资够确实客观，适合用于此研究计划，所以舍弃此研究方法。二、实证研究实
10、证研究的方式主要是广泛收集参考文献，决定计划的目的和范畴，如：经营目标、商品组合、销策、营收况、获能、后勤物、策盟、电子商务之导入，及国内外相关的时事新闻等有形的资，藉由这些资分析探讨商店这个业态的经营模式、收入模式及获模式，并进一步推导出其基本竞争及关键成功因素，也可以解整个业态的演化过程及未趋势。而使用实证研究法时应有下列考量：1、解释变量和应变量之间的因果关系一定要正确，也就是说，解释变量是原因在先，应变量是结果在后，有一定的先后顺序。尤其要注意，有些变量数值的产生很可能是和应变量同时决定的，或是因果关系不很明确（也就是说，相对于应变量而言，这些变量是内生的），则在选取这些变量作为解释变
11、量时，便要非常小心。解释变量的内生问题常常是研究被批评的主要原因。2、要注意解释变量的同构型，不能不分青红皂白的将一大堆彼此相关性很高的变量（包括相同变量的不同转换、或是几个变数间的各种交乘项）放进回归式内，造成严重的线性重合问题。3、经济理论所牵涉到的变量常常是无法观察到的，因此在做实证研究时必须采用替代变量（Proxy），研究者要对所选用之替代变数的合理性详加说明。由于数据总有些缺失，常有人在束手无策之下，采用了很多匪夷所思的替代变数。4、虚拟变量的定义要清楚而合理，使用要小心。5、要探讨解释变量不足、观察值有误差等数据缺失所可能造成的计量问题。三、个案研究Andrews（1951）认为：
12、个案乃对真实状况的一种描述。个案通常是被用文字书写的，而所描述的状况会刺激阅读者的思考，使其认清事实的真相如何？问题何在？以及如何处理？陈万淇（1995）则是指出，所谓个案，乃许多相关事实的说明，它提供问题的状况，以待寻求解决问题的可行方案。它所描述的事实或事件必须是真时真地的，不可杜撰，且应该有一个或数个中心问题，并作客观的描述不作主观的评论。总而言之，个案所代表的应是一项事实，或一组事件，它提供一个问题或一连串的问题，以供研究者思考，并尝试去解决它的一份数据，故个案可被视为是一能引发思考、判断、和正确行动的工具。就研究上而言，狭义的个案意指个人；广义来说，个案可以是一个家庭、机构、族群、社
13、团、学校等，简言之，个案不仅限于一个人；因此，个案研究是以一个整体的社会单位为对象，这对象可能是一个人、家庭、社会团体、社区，这对象是具有代表性的，而藉由对已选定的个案进行仔细地资料搜集与分析，以期从中获得结论。进一步而言，个案研究是为了决定导致个人、团体，或机构之状态或行为的因素，或诸因素之间的关系，而对此研究对象，做深入而缜密的研究，广泛地搜集个案的资料，彻底的了解个案之现况及发展历程，并予以研究分析，以确定问题症结，进而提出矫正的建议，其首重在个案发展的资料分析，同时，一般的研究者皆以具有代表性的个别团体为对象，经由仔细分析样本的数据，从中获致结论，以概括所属的母群体（叶重新，2001）
14、。而就企业管理的领域而言，其意涵则是指针对一家公司，搜集其公司内部与外部的所有资做分析与研究，探讨的构面包含公司的经营目标、人事管、企业策、商品组合、销策、市场占有、市值、营收况、获能，以及国内外相关产业的时事新闻等，以了解其行为背后的成功因素，进而提出适当之因应策略。总而言之，个案研究的意涵为针对单一或若干个案进行研究，藉由多元资料的搜集及多重的比较分析，以期找出规律性的东西，是一种逻辑性的导向思考过程，以便寻求解决问题的方法或途径。因此，本专题采用个案研究作为研究方法，针对7-ELEVEN内部与外部的资料来做分析研究，找出各国经营模式的差异和所遭遇的问题。第二章 各国7-ELEVEN经营模
15、式概况7-ELEVEN的经营模式概况方面，可由四个方面描述：(1) 便利商店的定义(2)7-ELEVEN的发展，(3)7-ELEVEN的生命周期，(4)7-ELEVEN的定位。第一节 台湾7-ELEVEN 经营模式概况一、商店（ConVenient Store；CVS）的定义商店在1927 创始于美国南方公司，而台湾的商店雏形源自于1977之青商店，但真正采用商店一词作为店名，则是1979 之7-ELEVEN。针对我国商店的特性及演化过程，整并且可归纳出适合台湾商店此业态之定义。（资料来源：黄宪彦、张完珠，商店坛。）1. 店铺坪：25-40 坪。2. 营业时间：24 小时营业且全无休。3. 商
16、品结构：食品商品至少须占整个店销售品项的50%以上，并且一定要贩售快餐品，非食品则必须是日常必需品，同时须提供服务性商品（如代售电话卡、邮票、代收服务等），及能满足顾客实时所需之商品。4. 商品种：2,000 至3,000 种左右，并提供无形的服务及型（Catalog）。5. 门市：照明光鲜，卖场干净整洁。6. 工作人员：由于门市销售是采自助式的服务方式，门市人员组织简，主要是由店长与位店员所组成。7. 组织型态：为追求经营的效性，故展店模式宜采多店铺锁的方式。8. 经营：提供最的服务与商品，以达顾客最大的满意。二、台湾7-ELEVEN的发展 人们的需求系随着其所得而做调整是众所皆知的定。根据
17、美、日等先进国家售业发展的程与经验指出，售业态的发展与该国的国民所得水准息息相关（表2-3），当国民所得达到$6,000 美元时，消费者需求趋向于性，使得商店开始蓬勃发展；当国民所得达到$12,000 美元时，消费者对于购物的性与服务等附加价值为重视，购物中心因此诞生。随着国民所得的提升，消费者的需求型态也趋向多元化及性，单纯的购物已经无法满足消费者，而新业态的产生，主要就是为因应消费者的需求。因此，任何一种业态应随时掌握消费者的脉动，才能在适当的时机做出适当的决策。由此可知，商店此一业态目前已进入竞争激期，但同业态竞争激，要和业（如贩店或超级市场等）竞争。表2-1 国民所得、业态发展与消费者
18、需求关系 单位：美元国民所得发展蓬勃之业态消费者需求$1,000百货公司重在品质$3,000超级市场重在与快速$6,000商店重在$10,000贩店重在个性化与低价位产品$12,000购物中心追求多元化购物$15,000DIY 发展希望从工作中获得趣资源：赖杉桂，我国经济发展现况及趋势（上）。三、台湾7-ELEVEN的生命周期（the retail life cycle）我国7-ELEVEN的演进过程的重要时期，可以分成下五个阶段探讨：1、导入期（19771979 ）我国商店起源于1977 成之青商店，但并未成功发展。直至1978 ，统一超商引进7-ELEVEN体系后，为商店体系奠下基础，此时
19、才算正式成为台湾商店的导入期。2、摸期（19791985 ）在1980 时，国民所得到$3,000 美元，国人消费能高，且消费习惯尚未改变，而统一超商当时是以家庭主妇为目标客户，商品价位较传统杂货店高，门市均设在巷内，再加上门市经验足，使得统一超商持续亏损长达七。在1983 7-ELEVEN 正式开始24 小时营业，全无休，开始重新思考目标顾客及商店设店地点，将目标顾客户由家庭主妇转为青少及上班族为主，且将门市设点由巷内转为大马、三角窗等交通要道展店。在演进过程的同一时期中，于1980 味全公司与日商全食公司合作，成第一家加盟商店。3、 蓬勃发展期（19861993 ）在1986 时，经营环境
20、日渐成熟，统一超商开始转亏为盈。从1988 开始，我国国民所得已达$6,333 美元，消费者需求演变为重视、卫生、时效，此时商店开始纷纷设，全家商店、富群超商客多商店、莱尔富商店、味全安宾超商与翁财记商店在这时期相继崛起。由表4-1 可以看出，从1987 至1993 这段时期，锁商店成长为22 倍。而味全安宾超商及7-ELEVEN 先导入信息化系统。在1989 全家商店首先成全台物中心，建自有商品配送体系。于1990 7-ELEVEN 开始推委托加盟系统，由于店铺突破500 家，营业额高达108亿元，逐成为国内售业的霸主。4、 快速成长期（19931999 ）在1993 国民所得已达到$10,
21、000 美元大关，此时消费者逐渐重视价值，使得商店的竞争为激，各家商店开始积极展店，并慢慢将门市扩展至全台湾，如1994 全家商店进入南台湾，成为全国性锁商店；而7-ELEVEN 于1996 进驻花东地区，成为国内第一家完成全岛岛内县市布点的锁体系。此期由于网际网的兴起，使得各家商店开始介入电子商务的域，开发网购物，并开始发展代收服务，使得商店提供的多元化。于1993 7-ELEVEN 开始推展型购物，并于1995先导入POS 情报系统，收集有关消费者的相关信息，以期解消费者。而台湾巨蛋超商在1995 因获未达想，转由中日集团经营并正式改名为中日超商。5、 竞争激期（2000 至今）由于过去几
22、市场的快速成长，使得商店在2001 ，在营业额或在展店速上较前几缓慢（图2-2）。而在这时期也由于黄地段的饱和，各家商店开始往游区或台铁站展店，如7-ELEVEN 在2000 于全国30 个台铁站，开设36 个7-ELEVEN Express store 服务客，在20027-ELEVEN 于南二高速公的东山休息站与清境农场休闲中心设大型复合式商圈，并且开始推出自有品牌产品，同时与银合作设置自动柜员机，如中信银ATM 进驻7-ELEVEN，台新银的ATM 进驻全家等超商，藉此提高差化。表2-2 与图2-1 为台湾锁商店之总店铺，表2-3与图2-2 为台湾锁商店之店铺成长，虽然台湾锁商店之总店铺
23、逐上升，而店铺成长却呈现下的情形，这是因为台湾便利商店市场已经进入饱和期，尽管店数仍在增加，但同构型高，加上商圈重迭，单店单日营业额不增反减，造成投资效益递减，要创造第二成长曲线，势必要创新形态或发展第二品牌通路。表2-2 台湾锁商店之总店铺 单位：家份19871988198919901991199219931994店铺1203007501,2001,6002,2002,8003,063份19951996199719981999200120022003店铺3,7134,1864,2764,6574,9715,6906,2386,913资源：黄宪彦、张完珠，商店坛，1996；公平交委员会。图2-
24、1 台湾锁商店之总店铺图资源：黄宪彦、张完珠，商店坛，1996；公平交委员会。表2-3 台湾锁商店之店铺成长 单位：%份19881989199019911992199319941995成长率150150603840351334份19961997199819992000200120022003成长率18210920141515资源：黄宪彦、张完珠，商店坛，1996；公平交委员会。图2-2 台湾锁商店之店铺成长图资源：黄宪彦、张完珠，商店坛，1996；公平交委员会。四、台湾7-ELEVEN的定位所谓商店定位，是指有效且能掌握商圈内，针对消费者之需求及消费型态，而提供合适之商品别和属性，以期在消费者
25、心目中建鲜明的印象地位。而台湾7-ELEVEN主要的定位就是满足消费者的实时需求。第二节 日本7-ELEVEN 经营模式概况一、日本商店的定义根据日本MCR 协会（Manufacture CVS Research）为商店所订的定义如下：（资料来源：铃木敏文，7-ELEVEN 经商之道。）1. 营业坪：在20 坪至70 坪之间。2. 商品结构：食品至少须占全店销售品项的50%以上，且一定要卖快餐品，非食品则须是日常必需品，且提供服务性商品（如代售电话 卡、邮票.等等）。3. 产品别比：店内所贩卖之任何一产品，可超过店营业额的50%。4. 营业时间：须长时间营业或是24 小时营业且全无休。5. 销
26、售方式：大部份由消费者自助取用。6. 待客之道：须有亲、愉快之服务，及与顾客热络之互动关系。7. 管信：愿意投资多设备，以追求高之效。日本通产中小企业厅则认为，商店在经营管上需具备以下的条件：1. 地：从顾客的住徒步约5-10 分钟即可到达的位置，并且设店集中于住区第一商圈500 公尺范围内。2. 店铺面积：约在300 平方公尺（约90 坪）以下，而台湾的商店大为此上限基准之三分之一左右。3. 商品结构：以顾客所需之日常生活必需品为主。4. 营业时间：采24 小时营业且全无休。5. 工作人员：由于采自助服务方式，店人员简，主要由店长与位店员所组成。6. 组织型态：为追求经营的效性，宜采多店铺锁
27、扩展方式。7. 顾客关系：与顾客应保持好关系。二、日本7-ELEVEN的发展日本7-ELEVEN的特色就是本身拥有自己的银行，其主要业务为经营7-Eleven店内的自动柜员机，而且在店内可以透过子公司经营网络购物网站，与日本Yahoo!合作成立Seven&Y公司经营网络购物。日本7-ELEVEN对于定位比较能掌握方向，日本的大型店在大店铺法的限制下并不易经营，但却给予便利商店绝佳的发展空间。一些大型企业转投资经营便利商店，除了伊藤荣堂发展的7-ELEVEN之外，大荣发展LAWSON、西武发展Fami1y Mart等，其背景皆是发展超级市场已相当成熟且具规模，对于两者仍有较明确的区隔。日本便利商
28、店发展虽然多如牛毛，但7-ELEVEN获利情形仍相当不错。三、日本7-ELEVEN的生命周期（the retail life cycle）1、导入期此期为7-ELEVEN进入市场的第一阶段，市场出现少的竞争对手，大部分的消费者愿意尝试新商品，因此，在此阶段营业额呈现快速成长。但因初期尚未能达到规模经济效，故润较少。2、加速成长期由于此阶段营业额及润呈现快速成长，使得市场上的竞争对手明显增加。7-ELEVEN为掌握商机，组织断地扩大，使营运成本也随着提高。3、成熟期此期之市场需求已渐趋饱和，7-ELEVEN与竞争对手的差性愈愈小，市场上开始出现新的售业态，再加上7-ELEVEN过扩张等问题，使得
29、此期之市场占有维持。4、衰退期由于市场竞争激，其市场占有已大幅下，无法因应环境变化的7-ELEVEN，可能会缩小经营规模或遭淘汰。因此，即将步入衰退期的7-ELEVEN，应自我改革并重新定位，学习新加入者的经营方式，调整目前的销策，以避免遭到淘汰而退出市场。目前便利商店业在日本也进入生命周期的末期，面临由高峰滑落的危机，创新变革就成了业界最大的挑战与课题。四、日本7-ELEVEN的定位日本的7-ELEVEN主要是以永续经营的企业使命为指引企业执行策略与政策的方针，不但要能满足消费者的实时需求、方性、舒适性及商品的丰富性与完整性，还要将顾客保留住，才能增进企业的价值与利润，因此日本7-ELEVE
30、N平时重视顾客的满意度。第三节 美国7-ELEVEN 经营模式概况一、美国便利商店的定义美国商店协会（NACS）则将商店定义为：1. 建筑面积：1,000 平方呎至3,200 平方呎（约28 坪至90 坪）。2. 停场容：容纳5 至15 辆子的停空间。3. 营业时间：较其它商店营业时间长。4. 销售型态：自助式服务。5. 销售商品种：日常用品。6. 在售业担任的角色：提供顾客地点、时间及货品齐全之，发挥超级互补性之角色，非与超市业直接竞争。二、美国7-ELEVEN的发展在7-ELEVEN的发展模式中，日本可谓成功的典范，而美国正好相反。日本目前有四万多家便利商店，竞争相当激烈，却仍属高获利的产
31、业，反观美国的7-ELEVEN在不堪长期亏损下，经营权相继易主，探究原因，与定位有直接关系。曾有一便利商店业者祭出：get what you forgot的口号，提醒顾客在此可买到于超市忘了买的东西，将竞争对手设定在超市，也是美国7-ELEVEN普遍的写照，然此举却使其陷于万劫不复的地步。三、美国7-ELEVEN的生命周期（the retail life cycle）1、导入期美国的7-ELEVEN刚进入市场时，其实并没有其它便利商店业者的竞争，但是却面临到消费者没有习惯到新型态商店消费的问题，为了解决这个问题，美国的7-ELEVEN开始研发新产品，让消费者能重视他们的存在，因此7-ELEVE
32、N开始在美国萌芽了，而且在此阶段营业额呈现快速成长。2、加速成长期由于此阶段营业额及润呈现快速成长，所以竞争对手明显增加。美国的7-ELEVEN为了对抗其它便利商店业者，所以强调产品组合的便利性。3、衰退期由于市场竞争激，因此美国7-ELEVEN开始强调品质与服务，但是当时其它业者却将便利商店将的竞争对手设定在超市，因此让美国所有的便利商店步入了衰退期。四、美国7-ELEVEN的定位基本上，便利商店就是满足顾客即刻需求的商店，而美国许多7-ELEVEN业者，积极贩售日常生活用品，期许能够与超级市场相抗衡，却忽略便利商店的精神所在，最后才会让自己陷于万劫不复的地步。其实美国7-ELEVEN的经营
33、者不妨设身处地思考，平时最常面临的即刻需要有那些？以此做为开发商品的方向，就不致误入歧途。例如：下雨时能提供什么？停电时能提供什么？保险丝烧毁时能提供什么？水龙头坏了能提供什么？即刻需求不胜枚举。第四节 各国7-ELEVEN 的经营模式比较各国7-ELEVEN各有其特色，由于经济、政治、法律、文化和社会习俗等因素，在经营模式方面并不完全相同。其异同点分析如下：一、相同点：各国的7-ELEVEN经营者多半是以加盟连锁的方式经营，由公司总部负责指导经营方针，加盟主实际负责经营的方式来营运。使用加盟的方式可以减少总部管理成本，特别是7-ELEVEN的店数多且密集，全部采用直营方式会造成过大的人事管理
34、成本，其次也可以吸收独立经营的便利商店，减少竞争者与地区商家的抵抗意识，加盟主的经营通常也较直营店用心，在经营绩效上较佳。二、相异点：以定位方面来说，日本的7-ELEVEN比台湾与美国的7-ELEVEN较能掌握方向，但台湾目前尚有发展空间，而美国由于初期政策的错误，导致全国的便利商店快速的进入了衰退期，下一章将会深入探讨各国7-ELEVEN遭遇的问题与其解决方法。第三章 遭遇到的问题与解决方法第一节 台湾7-ELEVEN 经营过程所遭遇的问题台湾的7-ELEVEN是起源于1978年4月由统一企业集资新台币1亿9千万元，创办统一超级商店股份有限公司，并于1979年引进7-ELEVEN。同年5月，
35、14家统一超级商店于台北市、高雄市与台南市同时开幕。台湾7-ELEVEN早期出现连续6年的亏损窘境，1982年因亏损累累被合并入统一企业，而在之后经历了一段时间的努力与摸索，终于在1986年转亏为盈，重新独立为统一超商股份有限公司，其后逐渐在国内的通路竞赛中崭露头角，最后终赢得台湾零售业第一的地位，并于2000年4月20日与美国7-ELEVEN签订永久的授权契约。1994年7月千成门市成立后首度突破1,000家，1999年突破2,000家。1995年进入宜兰，1996年进入花东地区，完成台湾本岛县市全部展店目标。1999年开始也跨海至离岛展店，先后在澎湖县、金门县、连江县南竿乡、连江县北竿乡、
36、绿岛、小琉球等离岛成立超过40家门市。 台湾的7-ELEVEN经常被昵称为统一超商、Seven、七一一、小七、阿七或七之十一。台湾7-ELEVEN在门市总数上仅次于美国和日本，而在土地平均分店密度方面，台湾遥遥领先在美日之前，在排行上仅次于香港，但在人口平均分店密度方面，台湾则以每4,914人一家分店的平均密度居世界之冠。在台湾7-ELEVEN店型差异很大，从车站、体育场、学校到医院，几乎都有7-ELEVEN的踪迹，店面大小差异也很大，相较日本近几年才跨入特殊通路店铺，台湾7-ELEVEN店型变化之大可以堪称全球之最，而且台湾的7-ELEVEN是第一个完成台湾本岛全面展店与第一个跨入离岛展店的
37、便利商店业者；店内提供的代收业务，可以让消费者直接在店内缴交水电等多达上百种费用；而自动提款机（ATM）与中国信托商业银行独家签约，机台数超过3,000台以上，并于2007年4月起双方合作发行兼具电子钱包与信用卡功能的icashwave。台湾的7-ELEVEN本身没有直接经营网络购物业务，是透过子公司介入经营，并与许多网络购物业者签约提供到店取货或付款的服务。 2005年复制香港7-ELEVEN的经验，以购物满额送赠品的方式，在台湾掀起全店整合行销战争，业绩大幅成长。但人口结构老化与少子化对消费行为的影响，在台湾也日益明显。所以台湾零售业不约而同地进行大改款或小改款，例如大润发成立得来速门市，
38、顶好惠康超市另开Jasons Market Place，松青超市成立MATSUSEI，而本研究对象7-ELEVEN当然也不例外，让便利商店和咖啡店结合，成为复合经营。台湾便利商店的发展，若由1979年7-ELEVEN的布桩设点算起，台湾便利商店之经营普遍存在一个现象：注重外观，内涵不够，以致存在下列几项问题：一、即刻需求产品过于薄弱：整个商品结构偏重食品类，约占百分之七十，而非食品类仅占百分之三十，显然无法满足消费者的即刻需求。 二、 差异性产品未成气候：即使是大连锁系统，对于此类商品的开发仍显不足， 面对竞争时，如何导入差异性产品须予重视。 三、 重复性商品过多：在便利商店有限的坪数中，重复
39、性商品大多，相对的降低 经营绩效。 四、 店外观被牺牲：由于重复性商品过多，店头在引进商品时为求有更多的空间容纳，于是货架堆高的情形比比皆是，但是明亮的店外观却因此而蒙尘，暗淡无光。 五、 连锁、加盟混淆不清：许多人无法区别何谓连锁？何谓加盟？只要开个店挂 个招牌，自认有CI，便堂而皇之的以连锁自居，于是一窝蜂的连锁、加盟应运而生。 六、 房租飙涨情形严重：便利商店是房租高而获利不是很高的产业，如何因应这股歪风，是未来经营上亟待克服的瓶颈。了解现阶段台湾7-ELEVEN运作上普遍存在的现象，有助于面对竞争时，掌握致胜的利器。七、卖场空间过小：为了让卖场有更多的商品可以摆放，于是卖场整体的空间缩
40、水，目前台湾的7-ELEVEN平均在二十六至二十七坪都算不错。台湾便利商店市场进入饱和期，尽管店数仍在增加，但同构型高，加上商圈重迭，单店单日营业额不增反减，造成投资效益递减，要创造第二成长曲线，势必要创新形态或发展第二品牌通路。第二节 日本7-ELEVEN 经营过程所遭遇的问题 日本的7-ELEVEN是在1973年由伊藤洋华堂自美国引进，1974年于日本东京开设第一家店，在成立之初，伊藤洋华堂内部反对声浪很大，铃木敏文（现任日本7-ELEVEN CEO）以失败了也不影响母公司为条件，才取得公司高层的首肯，而后，在铃木敏文的领导之下，经过长期的发展，目前已经是全世界最大的单一连锁便利商店公司，
41、目前店铺数11466家，占有全世界7-ELEVEN店数的三分之一，1991年甚至将7-ELEVEN全球总部美国南方公司买下，2005年将日本7-ELEVEN、伊藤洋华堂、美国7-ELEVEN合并入7&I控股。由于在日本的成功发展，亚洲多数国家的7-ELEVEN多以日本为师法对象，台湾、韩国、泰国等地的店铺多有日本经营方式的影子。 日本7ELEVEN在经营方面遭遇到一些问题，列示如下：一、即刻需求产品过于薄弱：由于日本的7-ELEVEN主要的经营策略就是：资讯重于商品。日本的7-ELEVEN没有贩售思乐冰、杯装汽水与热狗，商店内超过30的营业额来自店内贩售的即食商品，如：便当、饭团、关东煮与其它
42、微波食品等，而超过50%的品项是独家贩卖或自有品牌商品。二、至目前为止仍然没有完成全日本展店：目前日本仍有多达13个县没有任何一间店，且商圈重迭。三、日本7- Eleven 自从创店以来，不断面对激剧变化的市场挑战问题，为期迎合不同时代的顾客需求，公司的市场策略亦不断地调整、改变。与时俱进的信息系统进化扮演着重要的幕后功臣角色。第三节 美国7-ELEVEN 经营过程所遭遇的问题 美国南方公司于1927年在美国德州达拉斯成立了贩售冰品、牛奶、鸡蛋为主的图腾商店（Totem stores），到了1946年，由于营业时间延长为上午7时至下午11时，所以改名为7-ELEVEN，但一直到1952年，南方
43、公司才成立第100家7-ELEVEN。 南方公司于1971年至墨西哥开拓7-ELEVEN市场，1974年授权日本伊藤洋华堂公司成立7-ELEVEN，台湾的7-ELEVEN则于1979年由统一企业取得，香港牛奶公司则分别在1981年、1992年及1996年取得香港、深圳及广州的授权。 日本伊藤洋华堂公司于1991年取得南方公司过半股权，美国南方公司因此成为日本企业，随后于1999年公司名称改为7-ELEVEN INC。2000年7月7日，美国7-ELEVEN从纳斯达克（NASDAQ）交易市场晋升到纽约证券交易所。2005年9月1日，伊藤洋华堂成立新控股公司7&I控股，统一管理伊藤洋华堂、7-ELEVEN INC.及日本7-ELEVEN，并于2005年11月9日正式完成收购7-ELEVEN INC.的全部股权，正式的将这家美国公司完全的子公司化
