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1、打开右脑挖掘领导潜能：CEO思考法x[英哈里阿尔德第一部分第1节：前言前言在写作本书的过程中，我采访了一五0多位来自英国工商业界的领导者-差不多全都是董事长或者执行总裁。他们当中有些人多次接受了我的采访，有时候谈话会持续小半天。在这些受访者当中，有超过半数的人领导着位列泰晤士报英国1000强企业前200名的公司，他们手中操控的周转资金高达数十亿英镑，在英国的整个国民经济中占有举足轻重的地位。其余的受访者来自各行各业的中小型企业。要说这些受访者有什么共同之处，那么据我所知，无非是他们都担任着最高层的领导职务，并且碰巧都愿意帮助我完成本次研究 -或许，他们都对这个有关领导力的课题有些兴趣吧
2、。他们不一定赞同我的观点或者是其他公司中同行们的看法，这一点在本书的各个章节中都有所体现。所有这些对本书作出贡献的受访者，他们的名字按字母顺序列出；同时列出的，还有他们受访时所在的公司和职位。采访之后，他们当中有些人已经退休，或者去了别的公司。相对而言，只有少数受访者的名字在本书的后文中被提及。这倒不是因为另一些受访者的名字不值一提。恰恰相反，这是因为，在不提及他们每个人的名字的情况下，这些领导者身上的共性才会得到更好的展示。因此，这些受访者的观点和故事侧重于代表性，而不求详尽无遗，况且它们也不能确实反映领导者的品质- 这些受访者的领导力是不言而喻的，他们的实际职位就是最好的证明。正因为如此，
3、对我来说更要紧的，就是感谢下面的名单中所列出的每一个人，感谢他们肯拿出时间来接受我的采访，有人甚至还帮我审阅了手稿。当然，我也要感谢那些默默无闻的秘书和私人助理们，没有他们安排时间，我就不可能完成这200多次采访。第2节：第1章 领导者有何特殊之处(1)第1章领导者有何特殊之处绝大多数受访的领导者都认为，领导者是后天造就的，而不是天生的。当我们揭开了领导力的神秘面纱，才发现原来我们每个人都可以拥有领导力，都有成为领导者的潜力。我们每个人都有成为领导者的潜力。有很多人已经在领导着一个家庭、一个小组或者一个团队；除了在一个正式的等级体系中担任领导之外，我们也可以通过自己的创意和影响力来成为领导者。
4、我们总能在电视上看到很多政治领袖或其他团体的领导者，但我们与领导者的联系却主要发生在工作场合中。本书主要介绍那些管理着各种商业组织（有些商业组织的规模相当庞大）的商业领袖。这些受访的商业领袖绝大多数都认同：领导者是后天造就的，而不是天生的。关于领导力的实质，他们中有些人有着相当成熟的观点-阅读本书，你将听到这些声音。正如我们将要看到的，这些商业领袖有关领导力的经验之谈，不仅具有普遍意义，而且也十分简单，我们每个人都很容易进行学习和效仿。一个大家愿意追随的人如果你要领导一家资产达几十亿英镑的企业，要赢得数千人的尊重，仅充当其中的普通一员是不够的，因为有很多人的技术水平和专业技能会令你相形见绌，让
5、你看起来相当业余。领导者必须是大家愿意追随的人。要赢得一群追随者-一群甘愿听命于你的人，领导者的所作所为必须有能力促使人们追随。在领导者身上，一定有某种东西可以激发追随者的信任、尊重或钦佩-尽管作为追随者，我们并不是总能确切地说出这种东西是什么。这种让平凡变成特殊的东西，这种让管理者成为领导者的东西，这种可以揭开罩在这些最高层领导者脸上的神秘面纱的东西，就是一种与众不同的差别；不管这种差别是什么，它必定影响重大。这种差别正是本书探寻的焦点。要培养出富有创造性的领导力，绝不仅仅是掌握某些技巧和方法的问题-正因如此，才会有这么多管理者未能成为真正的领导者。这也正是本书与众不同的地方-本书并不是要给
6、大家带来一些新技巧，也不想提出一个庄严的新理论。这倒不是说理论和技巧没有用处-理论和技巧其实十分重要。但我们大多数人都知道，有时候，即使运用最时髦的方法，或者仿效最优秀的典范，我们仍旧会感到缺了点儿什么。有时候，尽管接受了全面的训练，也听取了来自管理专家的建议，我们反倒觉得自己在退步。技巧训练无法造就一个领导者-你不可能像训练会计师或者机械师一样，训练出领导者。这其中还掩藏着更深层的奥秘。真正让我们在某领域表现卓越的东西，远远超出了我们的理解和控制-我们甚至意识不到。是什么让一个演员成为巨星？是什么让一个运动员成为真正的冠军？又是什么让一个平凡的从政者成为政治领袖？人们有一种不自觉的能力模式，
7、这不能完全用知识、技能或者智力来解释。那些你真正擅长的事情，在你看来是自然而然的-你就是弄不明白，为什么别人要对此大惊小怪。对于那些最顶尖的运动员和艺术家，还有最优秀的科学家以及商业领袖来说，也是这个道理。他们看似占据了某个特殊的位置，或者开创了一个崭新的领域。但是，揭示他们的秘密不能只靠表面的分析。我们不能单纯地分析像管理技巧或个人品质这样的某个局部，而必须要以整体的方式来审视这些领导者 -要把他们作为完整的人。关于领导力的至关重要的技巧、技能、态度和生活方式，不仅在领导者身上有鲜明的体现，在我们每个人身上也都有不同程度的体现。只不过我所访问的这些领导者们恰好致力于领导力和商业目标，而不是其
8、他人擅长的另外一些领域。我的研究以一些英国薪资最高的商业领袖为主要对象，但我却发现，他们获得这样的优势，并不是因为他们有格外聪明的大脑或者十分特殊的遗传基因。我研究得出的领导力要素，大多是每个普通人都可以仿效和运用的。除了一个包含了很多简单因素的特殊优势之外，这些领导者在其他各个方面都很普通。而这个特殊优势虽然简单，却很容易被那些一心向着顶峰攀登的管理者们忽视。第3节：第1章 领导者有何特殊之处(2)揭开领导力的神秘面纱领导者们真的有那么特殊吗？在谈到领导力与个人能力时，曾是撒切尔夫人的内阁成员、现任有线与无线电信公司董事长的洛德扬讲了一个生动的故事：刚刚进入中学时，他曾对五年级的学长们无比敬
9、畏。学长们似乎掌握了更多的知识，拥有了更多的智慧，他们的水平似乎是低年级的同学无法企及的。但是随着学习生活一年年过去，随着年级的增高和影响力的提升，当他自己最终也成为了五年级的学生时，却吃惊地发现，那些学长们原来非常普通，有些甚至很平庸。他们已不再是他从前心目中的偶像。他很高兴自己能够坚持自我，没有成为他们中任何人的影子。随着在商业领域中拓展事业，洛德扬一次又一次地发现，那些身居高位的人，只不过是远远看起来有些特殊罢了。他先是成了一个管理者，随后又升职为一个常务董事，在这期间，他一再地感受到那种平庸，正如五年级时发现学长们平庸一样，早年形成的对领导者的敬畏很快就烟消云散了。这个故事会让我们大多
10、数人立刻就想到自己的经历。当已经年过八旬的洛德扬进入撒切尔夫人的内阁后，这种体验就更强烈了：他原本处于相对默默无闻的商业领域中，如今却发现，原来政府内阁中那些看似十分神秘的政要们也都很普通。政治领袖们的高度已经不再像以前远观或仰视时那样令人目眩-这其实就像再次升入五年级一样！对领导力的新看法在20世纪下半叶，我们的社会发生了翻天覆地的巨大变化，这使得科学技术和社会巨变的所有细节-从无处不在的微芯片到意识形态的变迁，都成为了任何一项严肃的经济、政治或商业研究所必需的前提和背景。几乎没有哪个领域能避开这种巨变。对于今后的管理者来说，唯一可以确定的就是今后还会有更多的变化。不过，管理科学的发展似乎未
11、能跟上其他科学和技术领域发展的脚步-作为一名管理者和培训师，至少我是这样认为的。这并不是说我们缺少纷繁的概念和万能的理论。只是在大多数情况下，这些所谓的时代新气象-管理学概念和理论 -要么是重新包装起来的常识，要么就是似乎可以获得卓越能力的简洁公式。对于前者，那不过是每个中层管理者可能都提过的建议 -他们还以为自己发明了新的行业术语；至于后者，一旦离开了产生它的工厂、企业或国家，那些公式就变得不再适用。所以说，有些所谓的新观念其实早就已经过时了。对于领导力而言，真正能影响到结果的重要差别似乎是一些难以捉摸的特征，而不是体系、结构、系统或策略这样的东西。如果你打算弄清楚领导力究竟是什么-或者更进
12、一步说，你想成为领导者，就必须了解这些特征。第4节：第1章 领导者有何特殊之处(3)充分利用大脑的两个半球在观察和研究管理者的实际作为时，管理大师亨利明茨伯格认识到，那些极其复杂并且也是最关键的管理过程，大多是以右脑的活动为特征的。在右脑管理者一书中我已经说明，对于管理者的效力而言，富有创造性和直觉判断力的右脑，与富于逻辑和理性的左脑同样重要。在那本书里，我还说明了，如何有效地利用右脑促成管理者业绩上的突破和飞跃，而不仅仅是渐进的业绩提高。那么，接下来我的任务就是要更多地了解最优秀的管理者-最高层领导者的行为，以及他们是如何思考的 -特别是他们怎样全面均衡地利用自己的左右脑。我想知道，究竟是什
13、么让这些人展示出热情、勇气等与卓越领导力紧密相关的优秀品质。有关分析、正式计划以及系统方法等的作用，在其他的很多书里已有详尽的阐述。而我想要做的是，最直接地了解直觉或所谓的本能感觉 在这些顶级商业领袖的生活中扮演着怎样的角色。除了右脑管理者，我还写了一本以神经语言程式学（NLP）为主题的书，利用已知的大脑机理方面的知识，以及心理学和其他学科领域中取得的重大进展，再一次探讨了这些问题。比如，在体育教练工作中运用态度和心理方法，往往会超前于管理学，所以可以借鉴这些方法。曾任新能源和工业技术发展组织总干事的杰弗里钱德勒爵士认为，在管理工作中，直觉与理性分析一样重要，尤其是在与人打交道时：因为同理性分
14、析上的失误相比（这样的失误，你是可以在离开办公室之前纠正的），在人际关系上的失误或许更容易导致商业灾难，所以确保不让没有经过这种磨炼的管理者登上最高领导职位，这可能是很必要的。我为这项有关领导力的研究增添了一个重要的新特色。我跟这些商业领袖们交谈，是把他们看做完整的人-尽管人们苛求他们只扮演好商业角色，但在公司之外，他们都还有着别的生活。这种方法（最准确的定义就是整体分析）可以给我们一些有趣而深入的认识，让我们了解这些最高层的领导者是怎样领导他们的商业组织的。谁是领导者至于我所采访的这些领导者是否都是优秀的，或者是否都可作为有志高升者的最好榜样，我想一定会有人表示怀疑。此外，在这些领袖们的领导
15、下，英国的企业与其他国家的竞争对手相比究竟是否表现出色，这也会让一些人置疑。在本书中，我有意避开了这样的争论，因为不管是好是坏，这些董事长和首席执行官们毕竟已经大权在握、身在其位了。他们就是我们的商业领袖，这是事实。我的研究就是要揭示，为什么是他们而非别人坐在这样的位子上。他们是领导者，这一事实不言而喻；他们各自领导着不同规模和复杂性的商业组织，其中有些人早已是资深的领导者，手下有着数万名的员工。我用一上午的时间采访了特斯科超市连锁公司的迈克尔威姆斯。作为公司的零售经理（既不是董事长，也不是首席执行官），他领导着大约10万名员工。马克斯-斯宾塞有限公司的副董事长兼常务董事基思奥茨所负责的商店数
16、量，甚至要比大多数常务董事管理的员工还多。即使是那些经营着小公司的受访者（采访他们是为了让这次研究具有足够的代表性），也绝对有资格以领导者的身份进入本书。毫无疑问，他们当中有些人将来一定会成为大公司的领导人。第5节：第1章 领导者有何特殊之处(4)管理者和领导者有些教科书以领导力为主题，长篇累牍地努力阐释管理者和领导者之间的区别。我不想在这种区分上浪费时间，也不会给这两者各下一个严格的定义。在一些大公司里，很多中层或高层管理者要比执行总裁拥有更多的追随者；而在我拜访的这些高层管理者当中，很多人也有自己的上司。我很高兴把他们全都称做管理者。随着企业组织规模的扩大和追随者人数的增加，领导力这一因素
17、会变得更加重要，如果不是好的领导者，你就不可能成为好的管理者-无论你管理的是一个团队、一个部门，还是一个商业组织。这就是我所说的管理时必需的领导力因素。曾任英国铁路公司董事长的彼得帕克爵士，曾为提高领导力而学习和实践。像我一样，他也反对这种对管理者和领导者的生硬区分，同时还进一步证实了我的一个结论-领导（或管理）的方式是多样的，这取决于管理者怎样思考。在区分领导者和管理者时，亨利明茨伯格所举出的二者之间的差别，几乎全都与左右脑的差别紧密相关（我和其他一些研究者已经证实，左右脑的这些差别对于思考和行为是至关重要的）。比如他认为： 管理者执行-领导者改革 管理者模仿-领导者创新 管理者接受现状-领
18、导者挑战现实 很显然，管理者不能忽视其管理角色的特性。这种真正领导力的关键要素，正是本书研究的目标。与其纠缠于这两个术语而左右为难，我觉得不如简单地区分出优秀的领导者和蹩脚的领导者，或者是出色的管理者和平庸的管理者。在权力走廊之外本书并不局限于董事会会议室或者公司的办公室，也不局限于所谓的 办公时间。可能在有些人眼里，领导者始终在处理重大的战略问题或者恼人的人事纠纷，但同时也有下面这些可能：他们独自扬帆在自己喜欢的航道上；早晨散一会儿步，就有了价值百万英镑的完美创意，或者打好了一个精彩演讲或报告的腹稿；或者度假期间与陌生人的一次偶然谈话，结果给公司带来了一次重大的革新。这些个人领悟以及孕育了这
19、些领悟的生活方式，向我们提供了很多有关领导者本身及其领导方式的信息。我有意将自己的采访限定于商业领导者。英国铁路公司的前董事长彼得帕克爵士认为，管理企业不同于军事指挥，企业领导者也不同于政治领导人或宗教领袖-一个商界巨头既没有选举所赋予的权力，也没有神赐的权力；他必须靠自己来树立起自己的权威。那么，这就不可避免地引出了这样一个问题：人们为什么要追随他？这些工商业界的最高管理者，不管他们的个性和角色如何多种多样，他们的确代表着大多数人（主要是普通员工）心目中的领导者形象。在我采访的这些领导者当中，有些人还在商界之外的其他领域-比如政界或体育界-担任着或者曾经担任过领导职位。比如杰克罗厄尔，在接受
20、我的采访时，他不仅领导着金色奇迹公司，同时管理着英格兰英式橄榄球联合会队。那么，在发掘他们在领导位置上取得成功的奥秘时，我就不仅可以进行领域间的对比，还可以考察一些领导力的共同因素。第6节：第1章 领导者有何特殊之处(5)我的早期研究所依据的领导者群体要比这一次广泛得多。比如，我的神经语言程式学研究涵盖了几乎所有职业中的杰出人物。作为一个从业多年的管理培训师，我有条件获得并利用数百名管理者（其中很多人来自工商界之外）的经验。不管你想要在哪个领域里成为领导者，本书所揭示的这些领导力的基本特征，对你都会很有帮助。真正的领导者有一种特殊优势，尤其是从长远来看。我们不仅能够找出这种优势，而且最终会发现
21、，原来就像升入五年级一样，这种优势其实没什么了不起。领导者拥有和我们一样的头脑和天赋，只不过他们是用一种特殊的方式利用它们。这就是领导者的特殊之处。在第2章里，我将带你一起进入领导者的内心世界，去探索其中发生的一切-他的思维方式和信念，以及他是怎样的一个人（这些要比他在做什么或者似乎是在做什么更重要）。在第3章，我们将看到直觉在领导者的生活中所扮演的角色，以及领导者怎样得到源源不断的创意，并始终保持清醒的头脑。第4章将会带你进一步深入领导者的思想世界，去分析他们是如何思考的，比如在解决问题或作出决策的时候。尤其重要的是，我们将着眼于领导者独特的思维过程、思维过程的不同阶段以及思维对于领导者的成
22、功具有怎样的意义。其间我们会谈到什么是创造性地解决问题，躺在问题上睡觉意味着什么，以及领导者怎样面对棘手而迫切的问题并作出决策。在第5章，我们将以更宽广的视角去观察领导者，比如他怎样处理工作和休闲的关系，以及非工作时间和私人生活对他的领导职责和事业会有怎样的影响。一个受访的执行总裁曾和我谈到他对前首相撒切尔夫人在任后期渐渐疏远普通民众的看法。在第6章我们将看到，领导者是怎样与全公司乃至整个世界保持联系的，而这对他们的领导效力又有怎样的影响。你会发现，这要比领导者的管理风格和领导者与员工的关系更重要。这关系到领导者是怎样思考的，以及他们的内心世界是怎样的。另外，知人善任对任何一个领导者来说都至关
23、重要。与其说管理是一门科学，还不如说是一种艺术。我们将在第7章谈到这一主题。领导如何选才用人是整个研究的重点，我们也会从更多方面谈及这一主题，包括时下人们关注的赋能问题。在最后一章，我试着从这些领导者所贡献的全部经验中总结出一个规律，并把它解释成每个人可以遵照执行的原则，以帮助你成为一个真正的领导者。为了让这本书更实用，我在第27章的结尾都列出了给未来领导者的提示。只要坚持每天按照这些提示去做-无需刻意去模仿，你就会自然而然地开始像领导者一样思考了。第7节：第2章 领导力源于内心(1)第2章领导力源于内心受访的领导者们极少将成功归因于幸运、遗传、教育或某种特权背景。领导者的成功来自于左右脑合作
24、的全脑思维，特别是右脑的创造力和直觉判断力。原来领导力源自我们每个人的内心，我们可以利用自己内心的资源，踏上通往梦想的捷径。是什么造就了成功的领导者？我们选出这些最高层领导者的范例之后，接下来要从他们身上寻找什么？按照管理学教科书上所说的，你在领导力或者别的事情上能达到怎样的成就，要取决于你的作为 -这种简单的因果关系几乎不容置疑。这些受访的领导者们极少将成功归因于幸运、遗传、教育或某种特权背景。即使领导者的成功存在某种幸运，也必须要求领导者在合适的位置和适当的时间采取正确的行动。换句话说，你要自己创造出机会。如果不想让自己仅仅是昙花一现，你就必须不断地去表现-去创造价值。如果你真的很幸运，拥
25、有先天的遗传优势，那很好。但是，你还必须在这个基础上付出努力。即使是那些最基本的先天能力，也必须善加利用和强化-这正是大多数探讨领导力的书中注重行为研究的原因。领导风格和领导品质但是，那只不过是个开始。这么多年来，人们一直在研究领导品质。研究者们给各项品质打分-从智商到身高，面面俱到。几年以前，领导风格开始时髦起来，领导者们被划分成专制独裁型（X理论）与温和民主型（Y理论），也就是发号施令者和征询意见者。尽管每一个后来的理论都似乎更有道理，但是要真正揭示优秀领导者的成功奥秘，我们却还有很长的路要走。具备所有这些品质或基本素质（比如智力）的人无处不在，但是真正的领导者却寥寥无几。很明显，如果你的
26、追随者是聪明的，那么作为领导者，你也必须相当聪明。而要保住一份技术性的工作（没有技术支持团队供你调遣），或者处理好家庭预算，你同样需要具备智慧。除了智慧，人际交往能力在这些广为大家接受的领导品质中占据了很重要的地位。然而，有些推销员同样具备高超的人际交往能力，而且也十分聪明，但他们并不是领导者。在如今这样一个开明的社会里，以前由工业革命催生的那种专制独裁型管理者，应该不合时宜了。然而，在当今大量开明且讲究民主的管理者中，仍然极少有人能脱颖而出，成为真正的领导者。以风格和品质的形式表现出来的领导者行为也不过如此。特定的品质和风格，或者这两者的某种神奇混合物，仍不能回答是什么造就了优秀的领导者这一
27、问题，更不要说回答我怎样才能成为领导者了。我亲自采访的这些领导者中有很多人并不具备这些外在的领导品质，所以我还得继续探寻一些更基本的东西。看起来，答案更多地在于领导者是谁 -他是哪种人，有怎样的价值观和信念，有怎样的行为方式和动机 -而不仅仅在于他做了些什么。第8节：第2章 领导力源于内心(2)领导者做什么对那些实实在在的行为来说，谁成功和谁失败一目了然。比如说，一个运动员可以不费吹灰之力完成某个大多数人不可能完成的动作，而一个董事长能够轻松流畅地发表一段有声有色的即兴演讲。就这个运动员而言，他的优秀之处是一项特殊的技能或者是一个小领域的成就，所谓的冠军相或明星气质似乎与领导者的魅力相似。但是
28、，就董事长而言，即兴演讲的能力是否就等同于优秀的领导力，恐怕还不一定。优秀的领导力显然涵盖了更为广泛的因素。所以，就行为而言，回答 怎样成为一个领导者，必然与回答怎样成为一个公共演说家（或网球手、会计师）大不相同。究竟领导者的哪些特点是我们必须学习和模仿的呢？难道领导者的作为就是其领导力的奥妙所在吗？在谈及领导品质时， 魅力和风度是两个经常被提到的术语。但是，为了展示出这些不可思议、难以捉摸的品质，领导者究竟做了什么呢？领导力这座冰山是否有浮出水面的一角，是否可以为我们揭示领导者的秘密提供一些线索呢？我们又该怎样看待外在的能力和行为呢？比方说，如果对于领导者的成功而言，面对面的个人交流比公共场
29、合的演说更重要，那么有很多天性开朗、特别健谈的人都该给自己很高的评价，并认为自己具备成为一个领导者的素质。如果是那样，我们就可以知道应该在自己身上集中培养和发展与人交流的能力。认为有些活动就是比其他的更重要，这是有道理的。有些活动，比如组建和指挥你的直属团队、作出最终决策等，似乎至关重要，因为考虑到它们的重要性，你是不能把它们委托给别人的，也就是说，有些事情，你责无旁贷。再比如，保持与公司内部员工的联系，必定也是领导者的一个重要要求。然而，假如领导者很好地做到了这一点，那么看起来似乎要归因于他的人才观，以及他对自己的领导职责所抱有的信念，而不取决于任何职业性的沟通技巧。也就是说，这取决于领导者
30、怎样思考。既然我们已经确定出了领导者这些重要的行为，比如保持联系、知人善用以及作出正确决策等，接下来我们就需要知道，在这些行为和成功的背后，究竟有怎样的态度、信念或思维过程作为基础的。两个常务董事各自召集手下的员工，发表了内容相同的一段讲话。他们俩发表讲话的方式也几乎完全相同-无论是语调的抑扬顿挫，还是使用的手势，全都一样。客观地说，我们该给他们打出相同的分数。但是，其中一个人的讲话效果却有可能完全不同于另一个。其中一人的讲话使员工受到了极大的激励，他们决心团结起来，继续为公司的发展而奋斗。而另一人的讲话却引起了员工们的怀疑，让员工们谴责领导者粉饰过错或伪善的态度，甚至带来更糟糕的局面：整件事
31、情的结果适得其反，员工们对领导者的尊重荡然无存。一个训练有素的神经语言程式学者，或者一个擅长身体语言的专家，或许可以找出两人讲话的细微的非语言差别。但是，要想通过这种方法来揭示领导力的奥秘是十分困难的。在行为或外在能力的背后，一定有某种东西可以造成如此天差地别的结果。第9节：第2章 领导力源于内心(3)找出根源我们要怎样才能找出这种重要的领导力特征呢？这两个发表了相同讲话的常务董事之间，极有可能的确有些不一样。差别不在于他们外在的行为，而在于他们的态度、价值观、情感和信念-在于他们的思维方式。信念往往会通过言行透射出来。我们的所思和所为之间，必定会有一致性。而思想-从广义上来说，包含了态度和信
32、念-要先于行为。例如在体育比赛中，尤其是高水平的比赛，决定选手最终成败的是他们的心态。我们不可能轻易找出躲藏在人类行为背后的自我意识和情绪，更不要说去分析和仿效了。当我们开始这样去做时-在这一领域，神经语言程式学研究已经取得了突出的成果-我们就会逐渐理解胜任与卓越之间的差别，或者说清楚管理者怎样脱颖而出成为领导者。在本书中，我集中探讨的正是这样一些或许很不容易观察到的领导者特质。有些研究者先选定少数知名的优秀领导者，然后就像分析工业生产效率的技术员一样，跟踪研究他们的日常活动。我的研究是以一大群顶尖的商业领导者为基础的；而且，我还私下里与他们探讨了成功背后的原因。我所得到的高质量的回答，或许可
33、以弥补我早先提出的简单问题： 你的创意是在什么场合下产生的？很少是在办公室或董事会会议室里。 对你来说，直觉有用吗？我极为信赖自己的直觉。 你对公司抱有怎样的信念？勇于表达自己的使命。 对你自己呢？我只知道我可以做到最好。 你怎样看待工作和休闲生活？有些人以前从未讨论过自己的这些想法，而通过这次采访，他们终于有所了解。特别是其优秀领导力非商业的一面，几乎从未被反思过，更不要说被揭示了。在我的大量采访笔记当中，与公司的体系结构或沟通交流机制相比，生活方式显然是一种更为重要的因素。想象力和直觉在脑科学和心理学研究中被赋予了可信度，与理性分析、常规计划以及左脑主导主义思维相比，在领导力研究中同样十分
34、重要。真正至关重要的领导力特征-赋予领导者特殊优势的差别，原来是躲在行为背后的思想和态度。风格、品质或者领导技巧的组合，这些只会让梦想成为领导者的人们更加困惑，而不能给他们以帮助和激励。领导者在商业活动之外的生活具有重要意义，尤其是周末休闲生活。一些平常的轶闻趣事，却揭示了很多与成功相伴的价值观和生活方式的秘密。包裹在领导者行为之外的神秘外衣，以及曾经束缚了他们多年的五年级敬畏，已经渐渐地剥落了。第10节：第2章 领导力源于内心(4)你怎样利用自己的大脑领导者就是思想者。或许这种思想不是通常我们所认为的学术思考或科学家式的思考，但是，领导者的确就像科学家那样聪明，他们知道怎样利用自己的大脑。对
35、于管理而言，强健的身体从来就不是一个重要的因素。管理阶梯的最高层需要的是两院制的智囊团 -既要求出色的右脑智慧，也要求优秀的左脑分析思维（这往往正是学术研究者或经营分析师所擅长的）。而这就意味着，领导者富有想象力且善于直觉判断，富有创造力也感觉敏锐。他们既有优秀的创意，也有难以言传的预感；既有敏锐的洞察力，也有突然闪现的灵感-这种灵光一闪看起来与通常的深思熟虑大不相同。但是在实际的管理工作中，富有创造力的右脑却始终未能得到重视和好评。在当今的董事会会议室里，以本能和直觉为基础来作出决策，通常不被接受。而且一直以来，本能感觉更多地是与输赢不定、白手起家的创业者-而不是职业的公司领导者-联系在一起
36、。MBA的教学大纲和管理学教科书中，并没有谈及领导者做了什么以及他们怎样思考。然而，直觉思维就是他们的思维方式，而且同中间管理层相比，这种思维方式更适用于高级管理层。真正重要的是，你怎样利用自己的大脑。我们的大脑硬件基本一致-都是大约1.5千克重。在英国，有案可查的最重的大脑属于一个爱丁堡人-他75岁时死于精神病院。此外，还有一个谢菲尔德大学的年轻学生，他的智商为126，曾经获得数学最高荣誉学位，而且他的社会生活也完全正常。但是，在一次脑部扫描中却发现，他的脑组织不是正常的4.5 厘米厚，而是薄薄的一层，仅有大约1毫米厚。据一个医学会议记录所记载，他的颅腔里充满的主要是脑脊髓液。对于大脑的生理
37、构成，我想说的就这些。还是那句话：重要的是你怎样利用自己的大脑。利用直觉和创造力我之所以向这些声名显赫的商业领导者们寻求大规模的合作研究，其中一个原因就是我可以立刻找出直觉和创造力对他们的成功具有怎样的意义。有很多领导者每天都在利用一种可以说是第六感的东西。但是，由于这种非理性的事物与管理科学纯分析的模式不相容，所以它至今仍旧说不清，或者受到断然否定。长期以来，负责逻辑和语言能力的左脑一直被认为是居于主导地位的，而右脑（事实上右脑与左手相连，它承受着那么多消极的偏见）则被认为是更具灾难性的（其实，在拉丁语中sinister的意思是左侧的）。尽管右脑思维或许不是管理者的普遍特质，但是就受访的这些
38、最高层领导者而言，右脑思维差不多是他们全都具备的品质。第11节：第2章 领导力源于内心(5)对我们来说，直觉是一种极为熟悉的体验，它渗透在商业活动、个人生活以及社会生活的方方面面。甚至是那些不那么富有创造力的人，或者是那些不能利用直觉来作判断的人，看来也已经认识到了这些能力的好处，因而他们尽力通过选择善用直觉的团队成员来弥补自己的缺陷，或者经常借助于妻子的女性直觉。个人目标和商业目标的作用除了这种左右脑两院制的思维方式，领导者们看起来还十分清楚自己在个人和商业成功的道路上的方向。他们明确自己的目的和目标。这些目的和目标促成了领导者的思维风格，并以不同的方式激励着他们。有一个很有趣的个性模式，可
39、以将这些目标归入不同的范畴：求知，占有或获取，实践，（与人）建立关系，存在。这些目标范畴被称为生活满意度 。当我们开始分析领导者们达到个人或商业目标的不同方式时，他们的不同倾向性就开始显现出来。比如，有些人十分注重得到些什么（占有或获取），而另一些人则想要行动-去尝试（实践）；有些人喜欢在行动之前获取尽可能多的信息（求知），并化知识为力量；而对另一些人而言，人际关系至高无上，所以他们关心的是别人会怎么想或怎么做。有些人以存在为目标，但是存在的范畴有点儿特殊，因为我们求知、实践、占有或建立关系的欲望，通常最终会走向存在-富有地存在、舒适地存在、受人尊敬地存在、快乐地存在等。对于任何一项以人类的优
40、点为对象的研究而言，这种基本的存在欲望始终都是至关重要的，对领导力的研究自然也不例外。在我采访的这些领导者身上，这些不同的范畴各有体现。有些人很注重自身成就的外在表现，比如拥有一间宽敞舒适的办公室或是一辆最豪华的汽车；有些人则看重信息（求知）或积极参与（实践）。但是，每一个倾向更多地是一种个人的途径，而非最终目的。求知是为了某种目的 -比如实践或获取；一次行动（实践）总是伴随着头脑中的某个进一步的目标，比如占有或存在。我想要做的不仅仅是基于可见的行为来研究其生活满意度的实践范畴；我试图将这些领导者作为完整的人-他们都拥有完整、全面的生活满意度。（这些生活满意度构成了一个循环，并且对于不同的个人
41、而言，它们通常会遵循一个唯一的序列。这开始触及躲藏在行为背后的个性本质。）你的思维风格那么，这些商业领导者们怎样思考呢？思考牵涉到对 5种感官，尤其是视觉、听觉和触觉的内在运用。在这5种感官当中，视觉形象是最普通的，也是最有影响力的。在我采访的这些领导者当中，有很多人自认是 视觉型的人-在行动或决策之前，他们喜欢在头脑中把事物形象化。还有一些人在我们的谈话过程中才意识到自己有这种倾向。马克斯 -斯宾塞有限公司的副董事长兼常务董事基思奥茨喜欢想象将要召开的会议。他的想象是如此逼真，以至于对他来说，稍后进行的会议就像是他的想象的一次重演。他说：基于对体育运动的强烈兴趣（基思是英国体育委员会的成员）
42、，我现在明白了，我与那些顶尖运动员的做法十分相似：他们会在训练时或比赛前想象自己达到了某个目标或分数。事实上，同最高层商业领导者比起来，运动员采纳了成功的心理技巧的比例的确要高得多；而且，体育领域里的这类实践在很多年以前就已经开始了。第12节：第2章 领导力源于内心(6)曾就职于贝利福曼公司（隶属于诺丁汉报业集团）的列恩西蒙兹也有类似的体会：当真正的乐趣已经栩栩如生地想象过后，等到实际去做时，很多事情可能都变得索然无味了。伯顿集团公司的执行总裁约翰 赫纳，喜欢细致而快速地 回放自己当天早些时候对一家商店的视察，随后基于头脑中所看到的，作出决策或授权下属采取行动。然后，他会 抹去这些已经尽了职责
43、、不必被重放的影像。艾格时装连锁公司的集团常务董事罗德尼伊斯特尤其喜欢在影像和色彩中思考。毫不夸张地说，在思考某些难题或决定时，他会看到一个发出警告的红灯，或是一个指示通行的绿灯。这其实就是他的直觉信号，指示某个行动路线是对还是错。此外，他还利用首字母缩写词的方法来辅助思考和加强记忆，以确保不会忘掉一闪而过的创意念头。可能我们每个人都更喜欢与图像、声音（言语）或触觉相关的思维方式。这是一种形象化思维的能力，其实也是一种人类的固有能力，可以发展和完善。思维能力就像体育技能一样，可以通过练习来强化和提高。它是领导力中可以习得的部分。能够在思考上胜过他人-不管是同事、竞争对手，还是所谓的专家-都会极
44、大地增强你的个人影响力；这其实是领导者个人能力的一部分。对于受访的很多领导者来说，这一点的确至关重要。他们当中有很多人都能将几个预想的情节形象化-通常都十分迅速，不善于想象的人则无法做到。在考虑某个职位的人选时，领导者会利用一种相似的能力。对于前来面试的候选人，领导者会迅速地在可能遇到的各种场景中把他们形象化，然后与公司的其他员工作对比，并看他们的形象是否符合公司的企业文化。这种方法是任何个人简历或心理测试所无法比拟的。更进一步来说，这些想象中的情节会让领导者预见到企业合并或拆分、新产品发布或任何其他重大变革的结果，而这些变革是任何一个执行总裁所必须面对的。令追随者感到印象深刻的是，领导者能够
45、迅速抓住问题的本质，能够看到事件的长远意义-不知何故，他们就是知道真正重要的问题是什么。所有这些常常被人们挂在嘴边的优秀领导力的特征，全都与一种人人具备且可以通过练习来提高的能力相关-形象化。在人事决策过程中，这种能力表现为可靠的判断力。或者在危机来袭之时，人们看到领导者仍旧镇定自若。事实上，对于领导者而言，这场危机早已在他的头脑里预演 过了-现在发生已不足为奇，这只不过是又一个成为现实的预想情节而已。联觉思维形象化并不是右脑思维内在体验的唯一方式，领导者还可能展示出听觉或动觉（触觉）思维的能力。不过，在我采访的这些领导者当中，形象化思维能力的地位甚高，因为它不仅有助于预想将来的情节，而且也有
46、助于增强记忆力。综合运用所有这些思维感觉（或者说表象系统），也就是所谓的联觉，这让领导者拥有了某种特殊优势。比如，同时记住对方的名字（要求听觉思维能力）和长相（主要利用视觉思维能力），可以极大地增强自己的亲和力；那些天生的推销员都清楚地知道这一点。听觉思维通常意味着出色的倾听技巧。此外，它还牵涉到内心对话，或者说是自省。很多领导者都十分熟悉这种内在的思维过程 -它可以起到显著的激励作用，有时则扮演着心灵向导或良师益友的角色。这其实仍然是一种人人固有而普遍的心理过程，就像自我批评、自我激励或自我鞭策一样。只不过，我们能够以一种更有效的方式去利用它，帮助自己达到目标。第一三节：第2章 领导力源于内
47、心(7)从来访中可以看出，已经有很大一部分最高层领导者发现了这种思维方式，与我所培训的数千名中层管理者相比，这个比例要高得多。要增强这些能力对各种感受（对人的感受，对信息的感受，对商业冒险和决策的感受）的敏锐性，领导者就应该时刻准备好去面对任何可能遇到的问题。能否与人融洽相处，取决于双方的思维偏好是否匹配-一个视觉型的人可以同另一个视觉型的人和睦相处，而两个触觉型的人在一起也会相处融洽。这样看来，联觉型的人能够与任何一种类型的人建立起良好关系。通常，双方都不知道这是为什么，所以只好归因于神秘的人际化学反应。对领导力具有重大影响的，不是我们通常所说的智力，而是领导者的思维风格-包括表征系统的范围及其完善程度。把每一天的成功形象化形象化并不专用于为制定高级战略或解决公司难题。我们可以随时利用想象能力，而有些人更精于此道。一个妻子或许能够想象到，如果贴上了特别的壁纸，添置了那套商店橱窗里的家具，然后再重新布置一下其他的摆设，家里的起居室将会变成什么样子；而她丈夫就纳闷，一个人怎么就能做到未卜而先知。对有些人来说，在头脑中把事物形象化实在是小菜一碟，这是一种强调整体分析的右脑思维能力，会带来更出色的人格判断以及更可靠的人事决策。这种能力最终导向特有的行为。高尔夫球星杰克尼克劳斯说，他的最佳击球有10是靠他的挥杆，有40是靠他的身体取位和击球姿
