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1、 陕西太浩科技发展有限公司流程体系文件陕西太浩科技发展有限公司流 程 体 系 文 件（第一部分）基本管理规程目 录基本管理规程4（一）房地产项目开发主流程5流程名称：房地产开发业务主流程5（二）企业战略管理办法8流程名称：企业战略管理流程12（三）品牌管理办法14流程名称：品牌管理流程20（四）项目运营管理办法22流程名称：项目运营管理流程27项目运营管理目标偏差原因分析与纠正、预防措施表29（五）经营风险预警与控制管理规程30流程名称：项目经营风险预警与控制管理流程35（六）管理评审规程36流程名称：管理评审流程40管理评审实施计划42管理评审会议记录表43管理评审报告45管理评审改进措施验
2、证单47管理体系文件修改建议表48基本管理规程1、基本管理规程是企业管理的经营层面的基本制度。加强企业基本管理有利于相关工作的规范化、标准化，有利于提高员工的积极性和创造性，有利于公司经营计划和质量目标的实行。2、本部分内容包括项目开发主流程、战略管理、品牌管理、项目组织管理、项目运营管理、经营风险预警与控制、管理评审等相关制度和规程。3、公司遵循的基本管理理念是：预防为主，持续发展。4、公司各部门严格执行基本管理规章制度，并提出改进意见和建议。5、本手册为公司受控文件，由董事长批准颁布执行。手册管理的所有相关事宜由综合管理部统一负责，未经董事长、总经理批准，任何人不得将手册提供给公司以外人员
3、。手册持有者调离工作岗位时，应将手册交还综合管理部，办理核收登记。手册持有者： (1)董事长 (2)总经理 (3)副总经理、总工 (4)各职能部门经理 (5)档案管理员（存档）（一）房地产项目开发主流程流程名称：房地产开发业务主流程 流程编号：LC-01（二）企业战略管理办法第一章 总 则第一条 为了实现公司健康、持续的发展，增强公司核心竞争力，保证公司战略的有效实施，促进战略目标的实现，制定本办法。第二条 战略管理主要是制定战略规划，并将战略目标层层分解，进行战略实施规划、战略执行管理与监测、评价与调整的过程。第三条 适用范围：本管理办法适用于公司战略管理。第二章 职责分工第四条 公司董事会
4、确定公司战略发展目标；审批公司战略发展规划；审批公司战略实施评价报告。第五条 在公司董事会领导下，公司总经理办公会负责审核公司战略发展目标、公司发展规划的组织实施、战略的执行管理与监测、审核公司战略评估报告。第六条 各部门负责战略的具体推进工作，其中：(一) 综合管理部负责公司战略管理的组织策划工作，及组织战略的研究、筹划、实施与评价工作；(二) 预采部、工程部负责公司业务发展战略研究、筹划和实施管理工作；(三) 营销部负责公司产品品牌战略的研究、筹划、实施管理工作；(四) 财务部负责公司资本战略的研究、筹划和实施管理工作；第三章 战略实施管理细则第七条 确定公司战略目标(一) 由综合管理部组
5、织各部门进行内外部环境分析，经总经理办公会审核后提交公司董事会审议，其主要内容包括但不限于：1、 国际、国内政治经济环境分析2、 产业环境分析（市场特征、竞争态势、政策导向等）3、 区域环境分析4、 同行业典型企业发展分析与竞争对手分析5、 自身状况分析（特点、现状、资源、能力、价值观、心态、机制等）(二) 公司董事会结合当前的房地产市场的形势和趋势分析和公司确定的远景目标，提出公司战略发展目标。第八条 战略实施规划(一) 战略目标分解1、 公司战略发展目标经董事会批准后，综合管理部负责战略实施规划的组织策划工作。(1) 为确保公司战略发展目标的实现，将公司发展战略规划分为各分项战略。如：业务
6、战略、资本战略、品牌战略、组织战略；(2) 按工作职责由各部门负责分项战略的研究，综合管理部负责战略的整合与评价；(3) 公司战略发展规划，即各分项战略研究成果，应经公司董事会审批，公司总经理办公会负责组织实施，各部门负责具体推进和实施工作，(4) 按公司战略发展目标和规划，综合管理部组织各部门规划3-5年度公司中长期经营目标，包含在开发项目、拟获取项目的经营开发目标规划等。(5) 公司中长期经营目标经公司董事会审批后，由总经理办公会组织实施，将中长期经营目标分解为公司年度综合计划指标。(二) 公司采用“平衡计分卡”方法将战略目标分解为年度经营指标，并进一步分解成某一方面的具体目标和具体任务，
7、同时在时间上把长期目标分解成阶段性的具体目标和具体任务。战略目标的分解应自上而下，逐层分解，形成各部门、各项目的子目标，直至基层目标。第九条 建立战略管理执行监测系统，有利于保障企业战略目标的实现。(一) 公司战略执行管理与监测，应建立完善的目标体系，通过公司全面预算体系和综合计划指标等方式，实现执行的有效性、分析与监测的动态性，达到促进公司资源整合、优化公司价值链的目的，详见公司全面预算管理制度、绩效考核管理制度、计划管理办法。(二) 采用公司全面预算体系和综合计划指标等方式的目的是落实战略规划，它在执行系统中起到一个驱动的作用。(三) 根据公司人力资源管理制度明确公司所需的关键岗位；设定关
8、键岗位工作职务权限，明确部门岗位设置，明确各个岗位的考核指标，通过制度化明确双方的责任和义务。 (四) 监测系统的目的是要做到以科学方法管理企业，做到事前管理。(五) 执行结果的考核与薪酬挂钩详见绩效考核管理制度。第十条 战略评价与调整：(一) 战略的评价程序1、 每年年度预算执行分析完毕后，综合管理部负责公司战略实施评价的组织策划工作，组织各职能部门完成公司战略实施评价报告。2、 公司总经理工作会议对公司战略实施评价报告进行审核，并进行调整、修订后，提交公司董事会审议。3、 公司董事会对公司战略的整体评价进行审议，并将其作为公司战略目标调整的参考，和公司下一年度综合计划指标的审议依据。(二)
9、 战略的评价标准：1、 战略要有目标的一致性，企业的战略必须能保证企业战略目标的实现。2、 检查战略体系的系统性、目标体系的有效性，各单项战略和目标体系、公司综合计划要相互匹配。3、 战略要有环境的适应性，企业所选的战略必须和外部环境及其发展趋势相适应。4、 战略资源的配套性，与公司内外资源相协调，要有利于整合公司内外部资源。第四章 附 则第十一条 本办法由公司综合管理部负责解释。第十二条 本办法自颁布之日起施行。 第十三条 相关流程 LC02：企业战略管理流程流程名称：企业战略管理流程流程编号：LC-02企业战略管理流程说明序号流程说明输入输出1董事会根据公司的战略规划，提出公司的战略规划制
10、定要求董事会决议战略规划要求（书面）2总经理办公会确定战略规划制定要求，并决定是否要聘请专业机构战略规划要求（书面）会议决议3如不需要聘请专业机构，则由综合管理部进行相关的战略分析和研究，形成战略规划报告（草案）；如需聘请专业机构，则由专业机构进行上述工作，综合管理部组织其他相关部门提供相关的数据和信息，并参与制定战略分析所需的各类数据，信息，资料公司战略规划报告（草案）4战略规划报告（草案）历经总经理办公会审核、董事会审批后执行公司战略规划报告（草案）公司战略规划报告（定稿）5根据审批通过的战略规划，总经理办公会组织制定规划期第一个年度的经营计划公司战略规划报告（定稿）年度经营计划6董事会根
11、据市场和企业实际，提出战略调整要求，或经营管理层认为需要调整计划的，提出计划调整申请； 公司年度经营计划计划调整建议7综合管理部平衡各方计划调整要求，提出计划调整建议方案，报总经理办公会审批计划调整建议8不涉及公司重大目标调整的，由总经理办公会批准调整申请，并调整计划计划调整建议9涉及公司重大年度计划、目标调整的，由总经理办公会审核后报董事会批准计划调整建议计划调整方案10计划执行单位进行年末工作总结，综合管理部进行部门绩效考核和年度战略执行评估各部门工作计划各部门绩效考核结果年度战略执行评估11流程结束（三）品牌管理办法第一章 总 则第一条 为实现公司的战略规划，确保品牌建设的进行，提升公司
12、的市场综合竞争能力，树立良好的市场形象，增强产品的附加值，结合公司的实际情况，制定本管理办法。第二条 名词解释：（一）品牌是一种公众认知的产品和服务的标准，建立相应的品牌识别系统，旨在使企业的产品和服务同其他公司的产品或服务区分开来。从更深层次上说，品牌是一种能够使企业获得巨大价值增值的无形资产，它能够为企业的产品或者服务创造一种“溢价”，它的实质是承诺、保证和契约，与消费者建立的长远的关系。品牌不仅是外在的形象，而是在完善各级管理，形成优秀的品牌企业，充分体现在外在形象、内部管理、人文气息、顺应市场的优质产品、客户服务等等。对于房地产公司品牌是建立在楼盘品质基础上，发掘提高楼盘的品格、品味，
13、建立楼盘的知名度、美誉度，创造楼盘的附加值和无形资产。（二）公司品牌分为企业品牌和项目品牌。对公司而言，企业品牌只有一个，即“太浩地产”，项目品牌则可以拥有许多。企业品牌是主品牌，统领所有的项目品牌；项目品牌是副品牌，充分共享企业品牌所具有的无形资源-知名度、美誉度、顾客忠诚度。同时，企业品牌也依托项目品牌不断地丰富、发展和完善。第三条 品牌管理的基本原则（一）与公司的品牌战略相匹配，促进公司品牌战略目标的实现；（二）实现公司品牌的系统化、多元化建设。第四条 公司品牌建设模式：（一）以企业品牌为主品牌，系统建立其项目子品牌。（二）借助项目品牌铸造公司品牌，公司品牌是以项目为载体表现的。第五条
14、适用范围：本管理办法适用于企业品牌和项目品牌的管理。第二章 品牌管理职责分工第六条 公司董事会、总经理办公会负责审批企业品牌建设战略规划。营销部负责企业品牌、产品品牌建设全过程的监督管理。第七条 总经理办公会（一）组织评审品牌发展战略、品牌管理制度、品牌推广方案并监督实施；（二）负责协调处理客户投诉及其他品牌危机事件；（三）组织品牌审查和品牌资产评估。第八条 营销部（一）提出品牌建设阶段性目标，制定品牌培训计划并组织实施； （二）企业品牌识别系统（CIS）的委托设计及其后续导入等管理工作；（三）编制公司各类宣传品，组织大型庆典活动、文化活动、公益活动等，实施展览、发布等品牌活动，对重大品牌活动
15、进行监控和管理；（四）负责产品品牌策划工作及市场推广管理工作；（五）监督和规范各项目销售部门品牌建设和管理情况；（六）对销售人员进行全方位的品牌培训。第九条 其他部门（一）贯彻执行公司品牌战略；（二）在市场研究、产品设计、工程管理、客户服务、物业管理等各环节为企业品牌、产品品牌的建设提供支持，包括但不限于：产品线建设、产品售后服务体系建设、客户交流平台建设、品牌建设经费管理及品牌商标、专利产品保护等相关内容。 第三章 品牌管理实施细则第十条 品牌战略目标（一）通过系统的市场分析对企业品牌目标定位提供依据。1.市场分析营销部负责组织各部门进行品牌定位的市场分析工作。分析内容包括但不限于：（1）房
16、地产市场研究，包括政策信息、主流开发商品牌建设情况等；（2）公司战略目标、业务发展战略、资本战略等；2.企业品牌目标定位应包括以下方面：（1）客户战略目标；（2）产品战略目标；（3）价格战略目标；（4）服务战略目标。（二）企业品牌建设目标和文化内涵1.企业的品牌目标必须符合公司整体的战略发展要求；2.企业品牌目标包括最高目标和近期、中期、远期目标；3.企业品牌应反映自身品牌特色的文化内涵。（三）确定企业品牌目标在市场分析的基础上，企业品牌目标由营销部提出，综合管理部、财务部等会签并提出意见建议，修正后报总经理办公会审批。第十一条 品牌建设方案（一）营销部、综合管理部、财务部等应结合企业品牌目标
17、，进行公司产品品牌战略的研究，参与子品牌方案的制定，提出相关子品牌建设方案。按照子品牌规划目标，制定具体的实施方案。（二）产品品牌战略应包括以下方面：1.产品目标市场；2.产品定位（包括产品风格）；3.产品价格定位；4.产品服务定位；5.产品实施方案。（三）营销部提出产品品牌战略，预采部、工程部、物业公司等负责会签并提出意见建议，修正后报总经理办公会审批。（四）营销部将已审定的产品品牌战略纳入公司年度综合计划，明确年度产品品牌建设目标、企业品牌建设贡献目标，以及公司品牌建设计划。第十二条 品牌建设公司品牌建设主要有两种方式：一是产品表现；二是品牌关系管理。（一）产品表现品牌建设实施主要通过企业
18、社会形象，以及产品、服务，使客户真实体验品牌价值，形成公司的企业品牌和产品品牌，品牌要满足客户需求和维系客户关系，建立以客户为中心的原则。（二）品牌关系管理：通过品牌的推广，宣传品牌的内涵和标准；品牌传播是以品牌战略和实施方案为基础的。通过品牌战略确定了某个品牌的价值、个性、结构，才能选择合适的合作伙伴以及传播方式来进行品牌宣传，向客户传达品牌的标准与内涵。主要方式包括：1.广告宣传：（1）报纸广告（2）路牌广告（3）电视广告（4）售楼现场广告（5）形象墙（6）指示牌与路旗（7）杂志广告（8）互联网广告（9）其他2.促销活动，包括研讨会、庆典活动、房展会、影视娱乐活动等。3.客户会活动；4.其
19、他方式，例如，公司通过网站、内刊、画册、客户服务电话等互动方式，作为品牌建设的平台和与消费者沟通交流的渠道。（三）公司各项目品牌的推广应符合公司的品牌建设计划。在项目营销推广方案中应包括公司品牌和项目品牌的推广策略。第十三条 营销部负责品牌设计以下工作：（一）负责品牌设计、企业识别系统（CIS）的委托及其后续导入工作。（二）负责产品品牌设计，其内容包括：1.确定产品和服务标准；2.产品品牌及视觉识别系统（VI）设计；3.产品品牌命名；4.宣传语（Slogan）制定；5.其他识别要素（楼盘LOGO、标准字体、标准色及标准组合）。第十四条 品牌建设监督（一）综合管理部负责公司品牌建设监督的组织策划
20、工作，品牌建设监督主要包括两方面内容：产品研发监督；项目定位、策划监督。（二）品牌建设主要通过项目来实现的，综合管理部、工程部对项目开发进行严格的管理监督，确保品牌建设目标的实现。第十五条 品牌评估（一）公司的品牌建设成效评估主要由综合管理部负责，营销部协助，指派和抽调专人（需包含掌握统计技术的人员），或借助于外部资源，进行一年一次的基础性常规评估，以及三年一次的大规模全方位评估。（二）品牌建设成效评估采取问卷调查、信函访问、媒体设计、客户分析等技术手段，评估的指标设定为知名度、推崇度、忠诚度、联想度等。（三）综合管理部在组织品牌评估、得到初步的评估数据和结论后，撰写年度品牌建设成效评估报告和
21、改进建议，提交总经理办公会审议。第十六条 根据品牌建设成效评估的结果，应由公司总经理办公会确定改进方针，一般分为战略方向的大调整和局部微调两种。如果发生战略调整，则需要重新进行品牌战略规划和品牌定位，制定新的品牌建设目标。第四章 附 则第十七条 本办法由营销部负责解释和修订。第十八条 本办法自颁布之日起施行。第十九条 相关流程 LC-03：品牌管理流程流程名称：品牌管理流程流程编号：LC-03品牌管理流程说明序号流程说明输入输出1营销部根据公司制定的企业战略规划要求，编制品牌战略规划方案公司战略规划报告品牌战略规划方案2按照品牌战略规划方案编制近中期实施计划品牌战略规划方案近中期品牌战略实施计
22、划3营销部组织公司相关部门，结合实际开发项目，制定年度品牌建设计划年度品牌建设计划4公司各部门在营销部指导下执行年度品牌建设计划年度品牌建设计划各部门分计划5综合管理部对年度品牌建设计划执行情况进行月度、季度和年度的监察监察计划监察报告或考核表6年终由营销部组织对年度品牌建设计划执行结果进行总结年度品牌建设计划，监察报告或考核表总结文件7营销部按照总结文件对品牌战略规划进行微调品牌战略规划方案（调整后）8流程结束（四）项目运营管理办法第一章 总 则第一条 为了明确项目目标的确定过程和目标的内容，规范控制程序，确保项目按事先制定的计划、实现最终目标，特制定本办法。第二条 项目运营管理包括项目的监
23、管、评审、考核等内容，是项目管理部门根据项目跟踪提供的信息，对比原计划（或计划目标），找出偏差，分析原因，研究纠偏对策，实施纠偏措施的全过程。第三条 公司采用PDCA过程方法制定目标并进行目标控制。职责分配如下：工程部负责项目总体运营的监控和考核；财务部负责项目成本策划、利润策划、资金策划、税收策划，开展项目财务风险分析并对各项目定期进行动态成本、效益分析；预采部、营销部等相关部门，在工程部组织下参与项目运营目标的测算、技术和人员支持等； 综合管理部按照绩效考核的方法测量偏差，总经理办公会议提出纠偏与改进措施，分管副总协助、监督、检查纠偏与改进措施的实施，项目经理具体执行实施纠偏与改进措施，并
24、及时沟通实施效果。第四条 项目目标控制的程序：（一）制订控制目标；（二）跟踪实施、掌握信息；（三）原因与趋势分析；（四）采取纠偏行动。第二章 项目运营管理目标的制定第五条 在取得项目的土地使用权或与合作单位签署合作协议后，工程部组织财务部、预采部等部门测算项目开发经营目标。测算后的项目开发经营目标应经总经理办公会议讨论审议后，提交公司董事会批准。第六条 经批准的项目开发经营目标是评选项目及项目经理绩效、发放绩效工资、超额利润分享奖金、进行目标控制和项目后评价的依据。第七条 每年的项目开发经营目标发布后，总工程师负责拟定项目的年度计划，并报总经理办公会讨论批准。第八条 经批准的项目年度计划是评选
25、项目及工程部年度绩效、发放年度绩效工资、进行目标控制的依据。第九条 季度工作计划由工程部报综合管理部核定后备案。季度目标作为评价项目及发放季度绩效工资的依据。第三章 项目运营管理目标的控制措施第十条 项目目标控制方法是以各种文件、报表、图表等为主要工具，以定期或不定期地召开各类有关人员参加的会议为主要方法，再加上沟通各方面信息的通讯联系制度。第十一条 为了强化目标控制，公司对各项目采取的目标控制方法包括：（一）项目控制文件项目控制文件是项目控制的标准。项目实施中，对数量、质量、时间、成本、效益的控制标准均来源于这些控制文件，以控制文件为依据。公司通过以下控制文件来进行目标控制：1、合同执行经济
26、合同管理办法。2、管理制度公司各级人员要严格执行公司的各项管理制度。3、工作规程执行本手册及国家相应的各项工作规程。4、职责划分公司通过明确部门职责、部门间工作接口关系，在各工作规程中进行职责分配等进行职责划分。各项目部、各部门必须严格按照职责划分各司其职、各负其责，工作中要发扬团队精神，并及时向上级提出职责划分的改进意见。严禁推诿扯皮、推卸责任。5、计划文件计划是项目实施工作进行以前预先拟订的具体工作内容和步骤。公司各级人员要树立“以计划为主”的观念，不断提高预测能力和市场应变能力，确保完成既定计划。未经正式批准，严禁擅自调整计划。为了在项目控制中及时获得准确、有效、全方面的信息，保障项目控
27、制活动的顺利进行，各项目部要及时提出各类控制文件的改进意见，各职能部门要真实地记录、及时地汇总、全面系统地分析意见或建议，不断完善控制文件，确保与各项目部建立全面沟通与协调一致的工作关系。（二）项目控制会议公司通过总经理办公会会议及其它与项目有关的各类会议来检查、评估项目目标的完成情况，分析问题、找出对策，并安排下一阶段的主要任务和目标。具体包括：1、计划完成情况；2、计划未实现的影响原因；3、工作何时能完成；4、资源需求，是否采取纠偏措施；5、何时才能回到计划轨道；6、下一步工作安排。（三）项目联合检查工程部组织预采部、财务部、营销部、物业公司等部门对开发建设中的各项目实施定期的监督、检查，
28、从进度、质量和图纸变更等角度发现问题，及时提出整改意见并跟踪整改效果。并将问题及整改措施、结果下发各责任部门，以避免同类问题的发生。第十二条 项目目标控制的原则（一）针对未来的控制原则；（二）主管人控制原则；（三）控制关键点的原则；（四）例外（突发或应急事件）原则；（五）灵活控制（动态）的原则；（六）提高效率的原则。第十三条 项目进度控制执行工程进度控制管理制度。第十四条 项目质量控制执行工程质量控制管理制度。第十五条 项目资金控制执行项目目标成本控制管理制度、项目成本动态控制管理制度等。第十七条 项目销售控制执行项目销售管理办法。第十八条 项目客户关系管理控制执行客户关系管理办法。第十九条
29、项目安全、文明管理执行建设部有关标准规定及安全生产文明施工管理制度。第二十条 为了进一步强化目标控制措施，公司在各项目部严格推行绩效考核管理制度，通过绩效考核且考核结果与绩效工资直接挂钩的方式来跟踪目标实施情况，掌握实施信息。第四章 项目运营管理目标偏差分析与纠偏第二十条 公司通过日常对比分析、绩效考核等方式测量项目目标的实现或完成情况，找出实际完成情况与计划目标之间的偏差，进而对偏差产生的原因进行分析。第十八条 偏差产生的原因一般有：（一）资金供应不及时到位；（二）项目定位不准确；（三）决策中有疏漏；（四）组织、协调、执行不到位；（五）计划制订不合理；（六）国家或地方政策发生变化等。鉴于各偏
30、差产生的原因有关联或互为因果的关系，原因分析时要找出“直接原因”和“间接原因”。第十九条 分析出偏差产生的原因后，公司采取纠正和预防措施进行纠偏。第五章 附 则第二十条 本办法由总经理办公会负责解释，修改时亦同。第二十一条 本办法自颁布之日起施行。第二十二条 相关流程和记录表单（一）相关流程 LC04：项目运营管理流程（二）记录表单 CT-JB-01：项目运营管理目标偏差原因分析与纠正、预防措施表流程名称：项目运营管理流程流程编号：LC-04项目运营目标管理流程说明序号流程说明输入输出1根据土地获取流程取得项目的土地使用权或与合作单位签署合作协议2工程部组织财务部、预采部、营销部及综合管理部等
31、部门测算项目开发经营目标土地数据集规划指标项目开发经营目标3总经理办公会议讨论、审议项目开发经营目标项目开发经营目标4董事会审核项目开发经营目标项目开发经营目标5项目部实施项目开发经营目标，总工程师监督目标的实施6工程部组织各专业部门定期跟踪检查，发现问题、及时提出整改要求7综合管理部定期组织对目标完成情况进行绩效考核8考核结果显示出现目标偏差9总经理办公会议组织讨论，进行目标偏差原因分析目标偏差原因分析与纠正、预防措施表10针对产生的偏差，总经理办公会议提出纠偏与改进措施目标偏差原因分析与纠正、预防措施表11项目部执行纠偏与改进措施，总工程师进行监督和检查纠偏与改进措施执行情况12项目部执行
32、纠偏与改进措施13综合管理部对项目公司进行绩效考核14工程部组织有关部门对项目进行项目后评价，执行项目后评价流程15流程结束28 陕西太浩科技发展有限公司流程体系文件项目运营管理目标偏差原因分析与纠正、预防措施表 编号：CT-JB-01项目名称项目经理分析日期 年 月 日计划目标偏差完成结果偏差原因直接原因间接原因分析部门分析人 （签名）纠正措施预防措施跟踪验证情况主管人项目经理分管领导总经理- 48 -（五）经营风险预警与控制管理规程第一条 公司经营风险一般包括：项目拓展风险，法律风险，资金风险，品牌风险，客户投诉风险等。第二条 本规程重点规范项目拓展的预警与控制，其他风险详见各有关流程，并
33、参照本规程执行。第三条 项目拓展风险的种类政策风险：政府经常在征地、拆迁、土地使用、销售等方面出台新的政策法规，将影响项目开发进度、开发成本及销售进度等。对于这些无法预估的风险，应该经常与政府部门沟通，迅速掌握政策走向，并及时调整项目经济测算模式和项目操作方式。经济风险：包括通货膨胀的风险；房屋贬值的风险：利率的风险；成本费用的风险；融资风险；市场风险：供求的变化、购房者心理的变化等都将影响项目的销售价格、销售进度等，在项目测算时应予以考虑；合作方风险：由于合作方的实力，合作各方营运方式的差别以及合作各方对项目运作方式的意见不一致等将影响项目的具体操作。所以，在项目决策前，对合作方的实力、资信
34、情况必须有比较充分的调查和掌握。第四条 不确定性分析在对建设项目进行评价时，所采用的各种数据多数来自预测和估算。由于资料和信息来源的有限性，将来的实际情况可能与此有较大的出入，即评价结果具有不确定性，这对项目的投资决策会带来风险。为了避免或尽可能减少这种风险，要分析不确定性因素对项目经济评价指标的影响，以确定项目的经济上的可靠性。即不确定性分析。分析内容和侧重面不同，不确定性分析可分为盈亏平衡分析、敏感性分析和概率分析，盈亏平衡分析只用于财务评价，敏感性分析和概率分析用于经济效益评价。第五条 盈亏平衡分析盈亏平衡分析在财务管理中又称量、本、利分析，是指在一定的市场生产能力条件下，通过分析拟建项
35、目的产出（量）、成本（本）和收益（利）之间的关系，来判断项目优劣及盈利能力的一种方法。盈亏分析的关键是找到盈亏平衡点，即项目达到盈亏平衡状态利润为零的点。在房地产项目的可行性研究中，所谓盈亏平衡分析指要找出预计销售收入恰好能弥补成本时的销售量又称保本销售量。第六条 敏感性分析敏感性分析是研究某些因素发生变化时，项目经济效益发生的相应变化，并判断这些因素对项目经济目标的影响程度。敏感性分析不仅可以使开发商了解因素变动对项目财务评价指标的影响程度，还可以使他们对那些较为敏感的因素进行认真和仔细的再研究，以提高项目可行性研究的准确性。反应敏感程度的指标是敏感系数：敏感系数=目标值的变化百分比参数值变
36、动的百分比。例如：以售价为参数值，以项目的净现金流量现值作为目标值，已知售价增加10，净现金流量现值增加20，则售价的敏感系数=20/10%=2。敏感系数可正可负。若敏感系数为负，说明目标值的变化与参数值的变化方向相反，敏感系数越大，则说明该参量对目标值越敏感，在可行性研究中对该参量的确定须越谨慎。敏感性分析，参照以下内容可根据实际情况增减。（一）成本变动成本变动幅度对各项经济指标变化的影响。经济指标预测成本90%预测成本预测成本110%预测成本120%总投资毛利率税前利润税后净利销售净利率总投资回报率（二）售价变动售价变动各项经济指标的影响。假设售价每上升（下降）一定百分比来比较。经济指标预
37、测售价90%预测售价预测售价110%预测售价120%营业额毛利率税前利润税后净利销售净利率总投资回报率（三）容积率变动容积率变动对各项指标的影响。主要指标容积率1容积率2容积率3容积率4容积率5营业额总投资毛利率税后利润税后净利率总投资回报率第七条 概率分析 概率分析又称为风险概率分析，常用于对大中型重要项目的评估和决策之中。利用概率值来定量研究各种不同确定因素发生不同幅度变动的概率分布及对方案经济效果的影响，对方案的经济效果指标作出某种概率描述，从而对方案的风险情况作出比较准确的判断。概率分析中的期望值法在项目评估中应用最为普遍，通过计算项目目标值（如净现值）的期望值及目标值大于或等于零的累
38、积概率来测定项目风险大小，来比较方案优劣、确定项目可行性和风险程度，为投资者决策提供依据。第八条 项目拓展风险的评估与审批（一）总经理办公会在接到项目可行性研究报告后应提出建设性、合理化的评审意见。（二）董事长召集经营管理层参加“项目可行性研究报告评审会议”。对于投资额较大、风险较高的项目，公司可邀请房地产各领域专家、城市经济学家、社会学家、环境学家、水文地质专家等各方面专家参与评审。（三）评审内容包括但不限于：1、开发项目与公司发展战略的符合性；2、市场预测的可信性；3、项目定位的可行性；4、市场的不确定性；5、技术方面的可靠性；6、资金方面的可行性；7、项目收益测算的准确性；8、项目风险因
39、素判断可靠性；9、对环境的影响等。（四）评审会议由综合管理部负责会议记录。会后，根据会议记录及评审意见在三日内组织整理出经过修改后的项目可行性研究报告。评审后问题较多时，应及时进行补充研究。最终由总经理办公会讨论并提交董事会审批。（五） 决策1、项目决策应由董事会讨论决定。2、当董事会认为需要补充研究、再次评审时，财务部应组织进行补充研究，直到董事会形成会议决定。第九条本规程由财务部和综合管理部负责解释。第十条 本规程自发布之日起施行。第十一条 相关流程LC-05：项目经营风险预警与控制管理流程流程名称：项目经营风险预警与控制管理流程流程编号：LC-05（六）管理评审规程第一条 目的按计划的时
40、间间隔评审管理体系，以确保其持续的适宜性、充分性和有效性。第二条 适用范围适用于对公司管理体系的评审。第三条 职责与权限（一）总经理主持管理评审活动。（二）综合管理部负责评审计划的制定，收集并提供管理评审所需的资料，组织编写管理评审报告，并负责对评审后纠正、预防措施进行跟踪和验证。（三）各相关部门负责准备、提供与本部门工作有关的评审所需资料，并负责实施管理评审中提出的相关的纠正、预防措施。第四条 工作程序（一）管理评审计划1、每年至少进行一次管理评审，根据公司工作需要安排。2、综合管理部于每次管理评审前一个月编制管理评审计划，报总经理批准，计划主要内容包括：（1）评审时间；（2）评审目的；（3
41、）评审范围及评审重点；（4）参加评审部门（人员）；（5）评审依据；（6）评审内容。3、当出现下列情况之一时可增加管理评审频次。（1）公司组织机构、产品范围、资源配置发生重大变化时；（2）发生重大工作失误，或客户有严重投诉或投诉连续发生时；（3）当法律、法规、标准及其他要求有变化时；（4）市场需求发生重大变化时；（5）董事长、总经理认为有必要时。（二）管理评审输入管理评审输入应包括与以下方面有关的当前的业绩和改进的机会：1、内部审核结果；2、年度目标完成情况；3、体系分目标完成情况；4、部门业绩指标完成情况；5、合同履行情况；6、客户满意度调查情况；7、员工满意度调查情况；8、其他指标完成情况；
42、9、改进、预防和纠正措施的状况，包括对内部审核和日常发现的不合格项所采取的纠正和预防措施的实施及其有效性的监控结果；10、以往管理评审跟踪措施的实施及有效性；11、可能影响管理体系的各种变化，包括内外环境的变化，如法律法规的变化，新技术、新工艺、新设备的开发或应用等；12、管理体系运行状况，包括各体系文件方针、目标的适宜性和有效性。（三）评审准备1、预定评审前五天，综合管理部以书面形式向总经理汇报现阶段管理体系运行情况并提交本次管理评审计划，由总经理批准。2、综合管理部负责根据评审输入的要求，组织评审资料的收集，准备必要的文件，评审资料由总经理确认。3、综合管理部向参加评审的人员发放管理评审计
43、划，及本次评审有关资料。（四）管理评审会议1、总经理主持评审会议，各部门负责人和有关人员对评审输入做出评价，对于存在或潜在的不合格项提出纠正和预防措施，确定责任人和整改时间；2、总经理对所涉及的评审内容做出结论（包括进一步调查、验证等）。（五）管理评审输出1、管理评审的输出应包括以下方面有关的措施：（1）管理体系文件评审的意见和修改的意见；（2）资源保障措施，包括设施设备、人员、财务、技术和信息的需求和措施等。2、会议结束后，由综合管理部根据管理评审输出的要求进行总结，编写管理评审报告，经总经理批准，并发放相应部门并监控其执行。本次管理评审的输出可以作为下次管理评审的输入。（六）改进、纠正、预防措施的实施和验证。综合管理部负责对改进、纠正和预防措施的实施效果在规定的期限内进行跟踪验证，填写管理评审改进措施验证报告单，报总经理。（七）管理评审产生的相关的记录应由综合管理部保管，包括管理评审计划、评审前各部门准备的评审资料、评审会议记录及管理评审报告等。第五条 本规程由综合管理部负责解释，修改时亦同。第六条 本规程自颁布之日起施行。第七条 相关流程和记录表单（一）相关流程LC-6：管理评审流程（二
