处级领导干部能力提升.docx

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1、干教网-精品课处级领导干部能力提升系列课程-角色转变详细文字第一章 什么是管理第一节 管理的难点对于作为管理者的难点,大家都有各自不同的体会。我的体会如下:第一,要做恶人难。这与做专家时的感觉是截然不同。做专家时,你只要做好自己的工作就可以了,但是作为一名处级领导,比如:需要改正下属的一些不良习惯,还要采取一些激励下属的方法等等。但是,如何改正这些不良习惯,是每个人都需要面对的一关,特别是涉及到利益相关的时候,做起来可能会更难。第二,定目标和绩效是非常难的。不止是政府机构,在企业里也是最难的一项工作。只有定好目标和绩效,才能带动大家的积极性做好工作,这也是很难过的一关。第三,做到公平难。面对同

2、样的一个机会,究竟是给谁,不给谁?面对同样的利益,哪些人应该得,哪些人不应该得?我们只有奖优罚劣才能够做到公平,能够起到激励作用,但每一次都做得好,其实很难。第四,出人才难。尽管现在人很多,但是真正的人才却不多。如何在下属中,不断的培养出优秀人才,并且让他们在各自的岗位上做出比较好的业绩,这也是对管理者的一大挑战。第五,人无完人。每个人都有他的优势和劣势,怎么能够把每一个人的优点发挥到极至,最终组成一个优秀的团队,也是管理者需要重点考虑的一件事情。其实,你管理的级别越高,在业务上用的时间就会越少,对于下属的了解和使用上花费的时间就会越多。所以从这个角度来讲,“知人善用”也是做管理者的一项很重要

3、的工作。第六,做得又好又轻松难。作为下属来说,时间可能没有那么紧张,但是对于管理者来说,好多额外的任务、工作,都会加在你身上。如果是在这种情况下,既要做得好,还要有自己的生活空间,做好平衡是一件比较难的事情。当今社会工作节奏非常快,而且压力也比较大,所以对于每一位领导者来讲,既要保证做好工作,同时还顾及家庭生活。第七,上、下、左、右都处好难。在工作当中,如果你不去做一些决策或一些协调工作的话,和大家的关系都是非常好处的。但是,当有矛盾需要你去做决定,甚至影响个别人利益的决定,难免会有些磕磕绊绊。上、下、左、右的关系都处理得很好,其实也是挺难的一件事情。所有这些矛盾,最终你都要去面对。当你是一个

4、业务骨干的时候,很多事情可以不用去关心,发现了问题,可以直接向你的领导或向主管去反映。但是,当你做了管理者之后,必须是一个问题的最终解决者,没有办法把它再向上推。所以我们可以发现,做好一名管理者在资源的协调、人际关系的尺度把握上,都会有一些相应的难点。如何找到一些比较好的办法,一个系统的思路来实现角色转变,这是我们要一起来探讨的。第二节 什么是管理在讨论转变之前,我们先一起来看一下,什么是管理?你自己怎么来定义管理呢?老师:“李亚,你怎么来定义管理呢?” 李亚:“我觉着就是管理人和事吧。”老师:“好,李处长讲得非常好!”管理其实就是管人理事,很多人一般都这么说。用我们自己的话讲,管理就是运用你

5、之所有去获得你之所求的一个过程。“你之所有”和“你之所求”是什么呢?“你之所有”是指你所拥有的资源;“你之所求”是指你希望达到的一个目标。所以从管理者角度来讲,管理就是有效的调动各种各样的资源,达到一个组织目标的过程。优秀的管理者,就是能够利用同样的资源,达到更佳的组织目标,更佳的绩效。管理者的有效性是非常重要的。管理大师彼德德鲁克(Peter F. Drucker,19092005)经常会讲,“管理者要有效。”什么叫做有效呢?输入不变,输出最大化。作为一名管理者来说,他的管理目标是什么呢?他所拥有的“资源”又是什么呢?虽然有的资源是有形的,但是有更多的资源是无形的。如何能够把无形的资源不断识

6、别出来,并且能够利用好,是真正的管理艺术所在。第三节 政府机构的工作绩效如何评估作为政府机构来讲,我们的绩效其实不是很好衡量。那么什么样的处室才是一个优秀的团队?什么样的员工才是一名优秀的公务员呢? 我曾经合作过的,国家财政部,就是这样一个非常优秀的团队。它是干部教育中心的一个机关培训处。经过我的观察,发现他们的团队有这样一些特点:工作业绩突出,是全国公务员系统中,培训工作最有特色的地方。具体表现在:首先,不断提升专业素养,提升工作品质。比较早地开设了针对不同层级的岗位学习班,并完成了课程体系的设计及学员手册的编写,系统地开始工作。其次,敢于创新,系统引进体验式学习、主题演讲、团队热身等一系列

7、先进的学习与培训方式,提升了学习的效果及学员满意度。根据我的观察,一年到一年半之间,不少的学员通过处级培训班的培训之后,提升到了副司级岗位。第三,工作中及时总结、报导,扩大工作的影响。财政部王军副部长亲自批复的文件中,对他们这种快速响应、及时总结的特点提出了表扬。第四,最重要的是这个团队的组织氛围好,其中的每一位员工都敬岗、敬业,并培养出不少优秀的人才:一名中心副主任、34名副处长、处长。 其中一位职员,做得非常好,三十二三岁,就被提升为副处长。他的特点是:第一、明确自己的工作目标和任务。第二、努力工作,经常做本职工作份外的事。比如:其他同事有什么事情暂时顾不过来,会主动进行帮忙。第三、行动反

8、应迅速,能够及时回馈结果。第四、业务过硬,同时不抱怨。遇到难题首先是想办法,而不是找领导去抱怨。所以,尽管随着级别的不断提升,对个人的管理、沟通能力的要求越来越高。但是这种积极、主动的工作态度,调动周围资源的能力,却是优秀公务员身上很重要的一个特质。在你们自己处室的工作环境当中,也可以找出一系列这样的典型来,并且可以把他量化成一些指标,最终成为一个你带团队,包括你自己处室如何做得更好的导航仪。第四节 管理者的使命所以从这个角度来讲,讲管理者的使命,是非常重要的。作为一名管理者来讲,他的天职就是创造一种高绩效的环境。不是自己去干活,是创造这种环境,专注于让自己团队成员的绩效、承诺和潜能发挥到最大

9、化。所以一定让下属的这种能力和意愿,再加上结果做得最好,给整个组织创造最佳业绩。所以有的时候有些人很有能力,但是如果他跟组织的发展方向不一样,危害其实是最大的。所以用人之道要德才兼备。最重要是管理者如何去营造一种德才兼备的环境。第五节 管理的流程再来看一下管理过程。我曾经在一家跨国外企工作过,发现老外做事确实非常有意思,他们能够把一些虚的、软性的一些东西变成流程、章法,最终通过对全球170多位优秀管理人员的管理经验的跟踪研究,最终提炼出来。作为管理者来讲,他必须遵循一个流程。大概的过程是这样的:首先,要有一个明确的目的,也就是一个组织或者一个团队的使命和定位。其次,设定具体的目标。使命是一个很

10、长远的过程,甚至在很多年内都不可以实现,但是我们又必须让团队有一种不断的成功的感觉,这个时候就需要设定一个个具体的目标。换句话说,我们是通过不断的完成一个个具体的目标,最终来实现我们的目的和使命。所以,设定具体目标的过程也就变得非常重要了。第三、有了目标,我们还需要来制定一个具体的行动计划。怎么来把这个目标变成可操作、可执行的一个东西,并且通过不断的调派资源。然后,激励下属和团队,给下属和团队提供反馈,并且控制执行的过程。有的时候,当出现问题之后,我们甚至需要不断的反馈、补救和调整。最终,确保实现我们的目标和目的,所以这就是一个总体的管理过程。在这张这个图片里面的下边留了一个空格,大家猜一下这

11、个空格里边,应该填一个什么样的动作?才能让这个流程变得更加完善。李亚:我认为应该是沟通或者协调。就是人与人之间进行沟通和协调,协配资源。李处讲的这个非常有道理,这个地方确实应该加一个沟通。实际上,尽管我把沟通放在其中的链条上的一个环节,但是每个环节里面都会用到沟通的手段。所以管理者最主要的任务就是在做沟通。无论是在制定目的还是在设定目标、计划,包括这些调配资源激励,反馈行动等等,基本上都是跟沟通有关系的。那么,执行应该放在什么地方?执行应该是下属的事情。对于管理者来讲,最主要的任务是把前面这些事情都做好,具体的工作请下属去完成。所以,管理者的执行,就是如何确定目的,设定好目标,如何调配资源,包

12、括激励等等这些事情。具体的工作,要尽可能多的让下属去做,这样才能够做到真正的各尽其责,同时,也给下属一个成长的空间。第六节 专家和处级领导工作价值的区别 专家和处级领导的工作价值上有哪些区别?也就是说不同的职责,它的价值是如何体现出来的?作为专家,他的价值是通过个人能力得到结果,提供高品质的技术或者专业工作,接受组织的价值观。但是作为一个领导者来讲,他的价值和专家有很大的区别:首先,通过其他人获得结果。而不是自己直接去做。其次,通过直接下属获得成功。所以有的时候我们也在说,为什么专家到管理者的转变这么难呢?大家可以不妨来想一想,当你在做领导之前,谁是工作当中的高手?一定是你们大家。所以如果有了

13、荣誉、表彰,一定是发给大家的。但是,当你做了管理者之后,从管理能力的角度来进行考核的话,会排在什么位置呢?基本上是在末位。所以,一方面你的一技之长没有办法使用,另一方面,你又在另一个地方从零开始,所以有着非常大的挑战。所以有的时候,你看到下属在工作当中不得力,会忍不住跳出来。这也就是转变当中的一个难点。第三,管理工作和纪律。这里也会涉及到,如何去做好一个“恶人”。通过你的有效的管理,最终要让整个团队能够有章有法,号令统一,纪律严明。第四,帮助团队来获得功。这个时候,看总体的绩效谁是最佳的。第五,定位为管理者。第六,要做到正直与诚实。这就是作为领导者来讲,他的价值的一个具体体现。第七节 处级领导

14、需要的管理技能因为这样一种价值衡量上的区别,所以导致的结果就是,对管理者技能的要求也会不一样。作为专家来讲,技能是精通专业技能,成为团队的一员,并且给个人的利益,个人的结果构建人际关系。所以不用考虑太多的其他人的事情,利用好组织给你的工具和流程,不违法就是好样的。作为管理者来讲,需要的技能却有很大的不同。首先要做计划、项目、预算,还要做人员管理。其次,工作上要有设计,包括人员的选拔、授权、绩效的分析评估,还有指导和反馈。同时,当他们的工作做完之后,还要有相应的酬劳和激励。尽管有的时候,我们不一定负责工资的制定,但是既使是你一个口头的表扬,也会对下属起到不同的效果。还有通过沟通,构建良好的工作氛

15、围,并且为了工作小组,也就是团队的利益和上司、下属、同级建立有效的关系。另外,我们还不时的需要去获得不同的资源。所以这也是管理者很重要的一个角色。第八节 小组讨论:影响下属绩效的原因是什么 一、分组讨论管理者需要建立上述的一些技能,对能力的要求是非常高的。我们反过来再想,影响下属绩效的原因都有哪些?团队中都是哪些因素导致了下属的绩效表现不佳呢?请大家自己来写一下。老师:李处,谈一下自己的观点。李亚:我认为有几个方面的原因:第一,制定的目标不太明确,标准不明确。第二,一些个人的原因,如:个人的性格,与团队成员之间没有很好的沟通等等。二、影响绩效表现的原因其实,尽管不同的团队有不同的问题,影响员工

16、绩效的原因也不太一样。但是,如果把这些影响绩效的原因,做一个归类的话,大概可分为这样几类:第一,下属不知道该做什么。尽管大家都在讲中文,但是好多时候确实沟通起来会很难,而且由于领导的时间太忙,他所想的事情和下属想的不一样,因此误会就容易出现。你觉得这事儿讲清楚了,但是,其实下属没有听明白,这样必然会影响整个团队,包括员工的绩效。第二,员工不知道该怎么做。目标明确了,但是员工会遇到不知道从哪里着手、是否有相关资源等问题。第三,涉及到员工本性的问题,他不知道为什么必须做。如果不知道为什么必须做,那他的积极性肯定就会受到影响。曾经有一个实验,德国纳粹抓了好多当时的犹太人。他们就想做一种心理学的实验,

17、让这些关押的犹太人,每天把一堆垃圾从一堵墙的左边挪到右边,不告诉他们为什么?就是早上把垃圾挪过去,到了下午再让他们把垃圾从右边挪到左边,没有任何的解释,就只要求干活。干完之后,都不明白自己在干什么。不出一周,其中一个犹太人就受不了了,大喊一声,冲向了旁边的电网,自杀了。所以,从另一个角度来讲,当一个人不知道自己在干什么,不明白工作意义的时候,他对工作的热情必然会下降。所以,员工不知道为什么必须做,这也会影响到他的绩效。第四,下属以为他自己正在做。这里很重要的一个点就是缺乏回馈。在大家的团队里面,有这样的下属吗?或者有这样的情况发生吗?我自己有过亲身经历。其实,在学校的时候,我们班里有好多同学喜

18、欢踢足球,其中有位同学非常有意思,每次回来我们跟他聊,今天的球踢得如何?他总会兴高采烈地说,今天状态好极了。但,问题不能就此打住,一定要问他的队友同样一个问题,你们今天的球踢得如何?通常情况下,只要有我们前面那位同学在场,他们都会这样来回答:我们今天踢得不错,如果不是因为那位老兄在场的话,我们会踢得更好。所以,他自己的感觉与真实的状况很多时候是有这种区别的。一个员工由于他站的角度不一样,他的经历不一样,他自己的期望值不一样,所以,他对这件事的看法,跟管理者对这件事的看法会有很大的区别。这个时候,就会发生这种情况,他以为自己正在做,或者以为自己做得挺好,结果你却极其不满意。所以这就是为什么好多时

19、候,大家会有利益和观点上不同的冲突,沟通是很重要的一件事情。第五,有员工、下属无法克服的障碍。这是组织当中的一件事情,最终导致下属没有办法去解决。第六,下属认为你的方法不会成功,那他就不会尽力去做。人不会去做一件没有办法成功的事情。第七,下属认为有更重要的事情要做。从他的角度来看,这个优先级是不一样的,所以如何调动起下属的积极性,让他自己来排出这个优先级,既要满足组织的需求,又要符合他的认识,这个也是非常重要的。第八,做了没有正面的效应。第九,不做没有负面的结果。这两条大家一看,就是奖罚不明,导致下属的积极性不高。第十,个人能力不足,当他能力不足的时候,显然工作也没法做了。第十一,个人的问题。

20、第十二,没有人能做得到。如果从你的角度来看,让你选出其中最重要的四个原因,你会选哪四个呢?在中国,特别是企业界的管理人员中,影响他们下属绩效的原因,我做了一个调查。从统计数字中,也可以看出来哪些原因是最重要的。其中,排在第一位的是做了没有正面的效应。约有54%的管理人员认为影响他们下属绩效的原因,是做了没有正面的效应。这个不是别人打分,是他们自己给自己打的分。第二,约有51%的人认为不做没有负面的结果是导致他的下属绩效不佳的原因。第三,下属不知道该怎么做。第四,有下属无法克服的障碍。第五,下属不知道该做什么。从这里面我们也可以看出来,作为管理者,在中国现有的环境下,做到奖罚分明,是非常重要的一

21、件事情。同时如何有效的给下属做辅导,并且帮助他们明确工作的目标和组织的目标,这都是会导致整个组织绩效大幅度提高的一些关键因素。我们一起再来思考另外一个问题,尽管我在这里列出了12项的原因,但是影响下属绩效的原因有哪几项是所有责任都由下属承担的?也就是说,直接由下属负责的原因有哪些呢?女:主要有个人能力的不足,还有一个员工不知道为什么必须做。我们从不同的角度看,有不同的看法。个人能力不足,员工不知道为什么必须做或者不知道怎么做等等。这些原因,下属肯定有他必须要负责的方面,主要的责任还是由管理者来负责。个人能力不足:第一,你在什么时间发现的?或者更早一些他怎么才能够到这个组织呢?就要考核前面的招聘

22、官;第二,因为整个组织在发展,所以他的能力提升是要必须与时俱进的,如果他的能力不足,那么在他工作任务发生变化之前,就要提前预见到,帮助他提前打好这些基础,否则他就跟不上组织发展的步伐,所以此时需要有提前量。如果他不知道为什么必须做或不知道怎样做时,也是有个辅导的过程,不能等到出现问题了才知道后悔.所以管理者要承担非常多的责任。员工真正应该负责的原因只有一项,就是他的个人问题。在很多机构,管理者管了好多不该自己管的事儿,如:员工的家事、员工个人的承受度问题,这些都是应该员工给自己施加压力,自己来解决。管理者做好的事情是,营造良好的环境,建立好奖惩的机制,包括给员工设定好目标,辅导他的成长。所以,

23、在影响绩效表现的原因中,员工真正应该负责的原因只有“个人问题”这一项,其他的都是或多或少,或者主要是由管理者来负责。因此可以看出,管理者身上的担子是很重的。第二章 专家与管理人员的不同特质第一节 专家到管理者的转变路径图上面的一张图中,对于管理者需要做得事情,如何提升能力,做出的一张表。主要分成三个大块:第一,组织好自己第二,组织好部署与团队第三,利用好资源从这三个方面来讲,我们需要提升的能力。“组织好自己”分了三个模块:一,自我认知。老子有句名言:“知人者智,自知者明。”一个管理者必须不断加深对自己的了解,通过了解自己,找到适合自己的管理模式,最终要有一个自己的管理风格。所以认识自我,发展自

24、我,是非常重要。同时,如果要想提升你的影响力,最重要的一条还要做到表里如一,也就是我们讲的以身作则。以身作则,首先要明白自己的定位和核心价值观,同时你做的和说的要一致,并且也要做到角色上的认知。从角色上来说,专家和管理者是有很大的不同,需要大家从角色上有新的认识。二,要做到有效的沟通,提升沟通的能力。三,时间管理。时间管理的核心是工作任务的轻重缓急的划分,也就是要分清楚哪些是最重要、最紧急的事情,哪些是次要的、不是很急的事情。只有分清楚这些,才能够管理好自己的时间,分清轻重缓急,做到真正的有效。“组织好部署与团队”也是分了三个大模块:一,管理好人员。包括:构建氛围、授权与培养、帮助下属做职业生

25、涯的规划、人员的甄选。在政府机构,尽管很多时候人员的调配、调整,不一定由我们说了算,但是我们应该是有非常大的影响力。从一开始就把好下属的入门关,要不断发挥这种影响力。二,目标管理。任何工作都是有目标的。现在国际上比较有名的MPA(公共管理硕士),它的很多管理理念是从MBA(工商管理)借鉴的。在一个组织里,一个明确的目标,对于提升组织绩效有非常大的帮助。所以,从计划到预算,问题的分析到解决,工作的设计上,都是需要我们一起努力。三,绩效管理。它是针对员工个体非常重要的环节。绩效做得好与不好,一定要有一个明确的衡量标准,并且能够随时提醒下属,帮助下属在正确的道路上能够健康的成长。所以,一个优秀的管理

26、者,他不是一个裁判员,维持赛场秩序,执行比赛规则就可以,他必须是一位优秀的教练员,要影响整个比赛的过程,让运动员发挥出最佳的绩效,争取人人都能够得到好的成绩。因此,指导和反馈就变得就非常重要。接下来,为了做好这种指导反馈,必须要有绩效的分析、评估,甚至和最终的绩效奖惩相联系起来。所以,只有奖罚分明,才能团队士气高昂。“利用好资源”分为同级的资源、上司的资源、外部人员的资源三个方面。在和同级的沟通当中,要借鉴好工作的网络,让你在工作当中能够跨部门协作良好,相互协作配合,做到工作、目标一致的最佳效果。另外,最容易被忽略的是主管的资源。很多人特别不善于与自己的主管打交道,经常把自己放在主管的对立面,

27、这是一个很大的误会。主管是在你的职业生涯发展道路上,最重要的一个资源。所以,一定要帮助主管做得更加成功。得到这种资源,和有效的沟通、反馈,及时的汇报是分不开的。还要不断提升自己的视野,从一个操作人员不断的提升到与主管同样的思考纬度上,如此就会有更多的共同语言。同时,在你的工作当中,更加能够做到点上,并且慢慢的还要学会变革的管理,这个世界上唯一不变的就是变革本身。在利用好外部资源上,最重要的就是要分清干系人。任何一个环节、职位,都有它重要的一些干系人。这些干系人是影响你整个职业生涯,包括事业成长、成功的一个重要的因素,要及早的识别出来,并且找到他们的利益点。大家是一个共同发展、共同成长的过程。从

28、这个三个角度来看,事实需要专家到管理者的转变。第二节 管理者的“四种角色”从专家到管理者的转变,要从四个方面来转变。作为专家的时候,你的角色是单一的,就是一名专家。但是,当你做了管理者的时候,你就有四种角色:专家的角色、行政管理的角色、领导者的角色、“教练”的角色。这几样的区别是在什么地方呢?处级领导需要的管理技能表中,哪些属于管理,哪些属于领导,哪些属于“教练”呢?做计划项目、预算、人员,工作设计,人员的甄选属于管理。授权、激励属于领导。因此,领导和管理有很大的区别,领导是用非强制手段,使下属愿意跟随你,自发、自由地去做一件事,这样的能力叫做领导力。小部分的酬劳、共同愿景的制定,也属于领导者

29、的范畴。指导和反馈属于“教练”的范畴,绩效分析、绩效评估属于管理范畴。管理者有四种角色,每一种角色要做的事情有:作为专家要做到自我认知、角色认知、有效沟通、授人以渔、时间管理;作为管理者角色要做到知人善用、目标、计划、绩效、预算、会议管理;作为“教练”角色要做到共启愿景、激励人心、使众人行、以身作则、挑战现状;作为辅导角色要做到反馈指导、言传身教、启发开导。我作为管理者,只作领导,其它的辅导、管理、专家请别人来做。这样做是否可以呢?不可以。这四个角色是管理者角色的四个方面,缺一不可,是相互联系的。对于级别的不同,管理和下属承受度的不同,在每一个角色中花费的时间是有区别的。但是,作为管理者,这四

30、种角色一个都不能缺,必须要全部要承担起来。第三章 专家到管理者的四个转变从四个角色来讲,从专家到管理者的转变就会面临四个转变: 第一,从发现问题到推动问题解决的转变。这指在新的背景、新的决策下如何做好一名新时代的专家。第二,从自己做事到带领他人做事的转变。这是指如何做好一名管理者的转变。第三,从外方内方到外圆内方的转变。这是指如何做好一名领导者的转变。第四,从好人到灰人的转变。“灰人”不是指的坏人。如何做好这四个转变呢?第一节 从自己做事到带领他人做事从自己做事到带领他人做事,这个转变中重点是要用人所长。管理者要善于发现别人的长处;同时,把他用到合适的地方。举例:早年,我有一位朋友,高考落榜,

31、因此他就在他所在的县城中学当了一名老师。该学校是一所重点中学,有很多本科毕业生,也有好多资深的老师。让一名高中毕业生当老师,只有早些年是允许的,现在是不允许的事情了,都要求本科毕业或硕士毕业才可以。学校有一个规定,初级老师教低年级的低班,所以他就被分配去教一年级一班。但是,过了一学期之后,他的教导主任跟他说,“小伙子,下学期你教二年级三班。”这可以说是很大的一个提升。他有些不太明白,就问:“为什么给我这么大的提升?”他很好奇,尽管受到了奖励,还是想知道知道原因。主任说:“你的教学质量不错。”他就更好奇的说:“我哪些地方教的不错呢?”教导主任说:“不清楚,是校长这么说的,因此就让你去教二年级三班

32、。”他感到更加好奇,因为学校的班级很多,与校长见面也最多也只是点点头,打打招呼,很少有交流的机会。校长怎么能知道我教书教的好呢?这所学校校长是一位初中毕业生,那他怎么管理有很多硕士、本科、高中生,还有优秀毕业生作为优秀老师的重点中学,他是如何来管理的,并且做得如此的好呢?后来有人发现他的核心就是用人所长。其中一个秘诀,就是很善于发现老师们的教课水平的高低。假设您是校长,你会怎么去发现一位老师教课讲水平的高低呢?有哪些好的办法?发言:我认为有两个方面:“第一,听老师讲课,看学生们的反应。学生对课程有兴趣,老师讲的好,就特别积极的发言,并且也有互动的举动。第二,有的学生觉得老师讲的不好,大部分学生

33、有打瞌睡行为,可以用这种形式来发现老师讲课是否好。”我突然发现一个规律,知识越多,越容易陷到里面去。一般情况下,去做学生满意度调查,考试成绩或去听老师讲课,这些都是好办法。从量化角度来看,可以对比不同班级不同老师教学效果。昨天上课的时候,教室里服务的有个小孩和我聊天,说我的课你讲的好。我就特别好奇,我说:“你怎么知道,我讲课讲的好。”他说:“你讲课的时候,学生都不瞌睡,他们和你一起进行互动,集中精力听讲。其他老师讲课的时候,学生基本都在打盹、看报纸、睡觉,还有玩手机,所以你讲的好。”我突然发现一个规律,可能越是对内容了解的少,越能发现做事的真谛。这位校长也确实用了类似的办法,他的管理方式,在西

34、方的管理学里面叫做MBWA( Management by Walking Around,“走动式管理”)。作为一个管理者,要经常到他的工作环境里面,与下属聊天,了解具体的情况,最终做出正确的决定。毛主席理论的“三大作风”里把它叫做“深入群众”。把这位校长的经验,我后来总结两个字叫做“溜达”。什么叫“溜达”呢?他的学历只有初中水平,教书有一定的困难,甚至很多讲课内容不一定能听懂,但他又需要管理老师,找到最好的讲师。他发现,如果去问小孩:“哪个老师教的好?”这时,小孩还是很在意老师对他的评价,也不敢说老师的不好。因此,这个办法基本上会有误差。如果去坐在教室听课,也有他的好处,但是也有听课的麻烦。如

35、果讲课老师听说校长来听课,肯定提前3天就做准备。小孩一看校长来听课,肯定也不敢擅自捣乱。因此,也很难看出老师讲课的真实水平。校长每次开始上课的时候,他就在整个校园里边转悠,通常情况下都是转悠到教室后面,从窗户往里看。查看老师的讲课内容,孩子是否专注的听课。这里就有一个难题,怎么能够看出孩子在认真听课?其实,他有自己的逻辑,他说:“一个老师讲的好不好,重点不是看老师自己,要看学生的反应。如果学生喜欢老师讲课,他一定会积极、投入的听讲,很少有打瞌睡或捣乱的学生。如果老师讲的不好,就会出现很多矛盾。所以他去的时候,一定数一下上课时睡觉学生的数量。如果班级学生睡觉数量少,老师讲的好;睡觉数量多,捣乱的

36、数量多,老师讲的就有问题。他除了出去溜达之外,还有另一个管理措施,叫做“勤记”。每次统计完数量,他都要做笔记,当一个学期结束之后,对本学期整体进行一次统计。每次校长路过,这位老师的班级时,睡觉的学生数量都很少。由此得出结论,他的讲课水平是比较不错的。事实也证明了他的选择是没有错的,这位朋友今天也在教书,但是教人的级别不一样了,现在成为了国家行政学院领导力课程的教授,叫做徐小平。从这个角度来讲,一名管理者如果他能够识别好能力、用好人,就能把整个团队管理好。众所周知的故事“刘邦和项羽之争”,从行军打仗刘邦肯定在项羽之下。但是,从用人方面,项羽很少对下手进行奖励,唯一一位谋士范增也用不好,不听他的计

37、谋。刘邦虽然打仗不如韩信,做行政后勤管理不如箫何,运筹帷幄又不如张良,但是他很好的利用了他们三人的长处,最终成就了他的霸业。这就是自己做事到带领他人做事的转变,重要的是你要去识别人,创造环境让别人做出贡献来。 有的人业务能力强就容易越位,觉得下属不如自己,看到别人做得不好觉得自己手痒,这样的麻烦使下属得不到成长。业务能力太强的人,往往是后继无人,有一句老话“强将手下无弱兵、大树底下好乘凉”。其实我们应该倒过来讲“大树底下寸草不生”。因为你的能力太强而导致下属没有机会去成长。第二节 从好人到灰人的转变 从好人到灰人的转变中重要的一点,就是在一个人身上有很多缺点,但是最终能找到他的长处,并让他能够

38、发挥出来创造价值。一般我们对人的看法,好人或是坏人,特别是有工科背景出身的人更容易走极端。能够跟一个人合作,他是一个好人,就永远跟他合作。如果一个人有缺点,就不喜欢,也可以永远不跟他合作。这一点从管理上讲,就是犯了大忌。举例:在三国时期,曹操是一位用人的高手,他善于利用他人的长处,最终帮助他成就大业。在他眼里,那些谋士、将军将士都是有缺点的,但都是可用之才。比如:在官渡之战时,袁绍的兵力远远超过曹操,当时曹操的军粮快要用尽,人心慌慌。因袁绍不纳许攸直言,听使者说许攸经常收民间财物,赶出许攸。为此,许攸没有颜面见冀州人,想拔剑自尽。随从者夺剑劝说:“你和曹公是旧友,何不弃暗投明?”因此投奔曹操。

39、曹操听说许攸到寨,大喜,赤脚出迎。许攸给曹操献计说,“袁绍粮草尽积于乌巢,守候粮草的将军嗜好饮酒,乘没有准备的时候,烧粮草,不出三日袁绍军将自乱。”有人反对说,“许攸贪财,不能轻信他的话。”但是,曹操手下两位谋士荀彧和郭嘉赞成去烧粮草。曹操自引诸将,击溃把守粮草的袁绍手下大将淳于琼军队,并且把粮草烧尽。此战成为整个官渡之战的转折点,并且最终大获全胜。所以,用人重要用在他的长项上,能够包容大的缺点。这就是好人到灰人的转变。第三节 从外方内方到外圆内方的转变所谓的外方内方,有原则,但是由于行事风格的直截了当,导致没有办法和别人磨合。现在的组织中,一个人能把事情完成的情况基本很少,所以每个人都是大的

40、器械中的零件。这个时候,就像齿轮不能有毛刺一样,在协调运作的地方必须协调、配合好其他人,一起来完成任务。但是,好多人过不了这一关,他棱角分明,甚至到最后成为致命的弱点。这种转变是管理者自我修炼的过程。我们要做到有原则和沟通方式的圆滑。举例:曾经我所在的企业发生过这样一件事情,需要请一位员工离职,因为他的绩效非常差,影响了整个团队的绩效。当时我的直接行动,就是直截了当把他拉过来跟他说请他走人。其实他是一位老同志,干的年头也非常长,已经过了退休年龄,是企业反聘过来的。当我把他辞退完以后,从业务上来讲,做的没有任何问题,请他走保证组织团队的绩效。但是,因为沟通方式的直截了当,导致很多后果,如:一位经

41、理把我拉到办公室说,“这么好的一位同事,为什么请他走了呢?”我当时感到很诧异,就想他的绩效如此之差,怎么可能是一位好同志。这就是只从自己的角度来看,没有从别的角度来看。他说:“这位同事工作了这么多年,没有功劳也有苦劳。”这就是中国人的管理中的“讲究情理法”,先讲情,再讲理,最后讲法。从情上来讲,他跟大家的关系是很好,突然之间把他请走,也不打招呼,这样会有很大的负面影响,不只对他本人,对团队来讲也有很大的负面影响。即使对他本人来讲,工作了这么久,突然之间请他走,他的心情会怎么样?你很可能给组织树立了一个外部的敌人,影响了组织的声誉和资源。从第二个角度来讲,即使要请他走,是否有更好的办法,使大家都

42、很开心?他不了解我的情况,就这么说,那我感到很愤怒。但是从另一个角度来讲,你也不理解他,也不理解他周围重要的干系人是怎么想的。如果这些关系处不好,以后将寸步难行。从这个角度来讲,他讲的是有道理。我就会问他,“你觉得我们怎么做才能把这件事做好呢?”他曾在国家妇联任过职,沟通处理做的非常到位。他说:“第一条,这样一位老同志没有功劳也有苦劳;第二条,他跟很多同事关系都非常好,尽管现在他的业绩不佳,曾经做的还是不错的,而且他们的私交非常好,突然做出这样的举动会影响整个团队的氛围。所以,建议你以后遇到这种情况,在私底下一定要跟他讲清楚他的绩效不佳,要有内部原则,敢于面对问题;同时,在处理方式上可以灵活,

43、比如:你可以和他提前商量好,说他年龄比较大了,年底的时候主动提出离职。给他一个非常好的说法,为了照顾到他的身体,在新的一年不准备再续约,也是一个合同周期,无论从哪一个角度来讲,都比较合理的;同时,再给他开一个欢送会,老同事聚在一起聊一聊,对他过去的贡献表示感谢!这样既把这件事情办完了,坚持原则又能够照顾所有人的关系,无论对他本人,还是对周围的同事都会感到很好。这件事情给我的启发非常大,做好一名管理者,要做的不只是要做事,结果要有,过程和方法更重要,这样才能帮助我们不断的成长。所以,在这里很难能办到科学和艺术的平衡。怎么能做好这种平衡,这就需要管理者不断地去自我修炼,核心就是要敞开心扉,倾听不同

44、意见,通过这些从不同的角度来看同样一件事情,最终你就会得到全面的看法和认识。特别强调的是,从专家到管理者的转变,以往是线性思维就够了,只想着我和我的主管。今天这种线性思维要变成面上的思维,我既要想到我自己,也要想到你的主管,这个是必不可少,你要代表组织去管理团队;同时,你也要想到下属的感受是怎样的,这是一个重要的干系人。因为同样的一件事情,站在不同的角度来看,效果是不一样的;同时,还要想到组织中的其他人的感受是怎样的。所以关系人的管理是非常重要的,在整个人际关系中,几个重要的关系人,包括:你的上司、下属、同级及团队中的其他人,都是你要关注的核心。只有把这些关系协调好,最终你的组织才能够运转良好

45、。甚至很多时候,对外部机构的沟通也变得非常重要。现在国家的开放越来越透明,政府的政务公开要求越来越高,包括:面对媒体,特别是一些不同立场的媒体,还有与公众怎么去做好沟通,这些都是针对公务员来讲亟需提升的能力。第四节 从发现问题到推动问题解决的转变当我做专家的时候,发现一个问题可以直截了当说,“这个事跟我没关系,领导你看着办吧。”但是,当你做了管理者之后,就一定要想到解决问题的办法,并且找到解决问题的要点。举例:我曾经在一家外企负责全体员工的职业安全与卫生,保护所有员工职业安全与卫生,是一件非常的重要工作。其中,对工作环境的要求非常高,比如:办公室的桌椅一定要符合人体工学的要求。大多数人尤其是在政府机关里,长期伏案工作,用计算机写文稿,他的颈椎、腰椎有很大麻烦,经常会有劳损,在美国的“职业安全与

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