居于不同市场位次竞争战略的形成.docx

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1、居于不同市场位次竞争战略的形成竞争密度高这一点是日本企业发展的一个主要原因。让我们把几个行业市场占有率的构成，并把日本与欧美进行了比较。和欧美由少数大企业垄断型的市场占有串构成相比较，日本的市场占有率却是由一个具有一定竞争层次的企业群构成的。 以汽车为例，在美国，通用汽车公司的市场占有率高达53；在英国，雷兰德公司的市场占有率为46；可是在日本，却有丰田、日产、三菱、东第二章 位次竞争战略（1）-随着竞争的激化，企业有必要采取位次竞争战略来取胜。所位次竞争战略，就是在梯级式的竞争结构中，明确本公司的竞争地位，对不同位次的竞争对手确立相应的对策。如果在实际竞争中忽视了自己的地位，采取与自己的位次

2、不相称的对策，就会进人价格竞争、产品更新竞争等各种竞争，就不仅会给产业界造成混乱，而且最后也达不到目标。 位次战略的目标就是要排除徒劳的竞争，通过对技术革新的刺激，创造出最适当和有效的竞争关系。 第一节第一位企业的包围战术 在竞争中，处于第一位的企业的基本战略，是稳定整个市场。使整个行业在价格、市场占有率、技术、销售等方面不发生激烈的竞争，要以自己为中心稳定市场。要点是和第二位制造企业保持差距。 具体而言，基本战略包括以下几点： 1稳定市场； 2稳定竞争； 3.采用包围战术； 4.和第二位保持差距。 以汽车行业为例，可以看出：第一位的丰田对其他汽车制造企业，在产品品种、销售区域、销售渠道等方面

3、，是实行援和的宽容政策以便谋求整个市场的稳定和扩大。对位次不同的制造厂，战略也不同。丰田稳定市场的主要手段是与处于第二位的日产公司保持差距。 丰田对第三位的三菱、东洋公司的态度是在产品系列上采取相容路线，以丰田为中心稳定市场，以牵制第二位的日产公司。 对第四位的本田公司丰田则明确地采取产品差别化、市场差别化和突出特点的战略这是不必更新产品就可以对付本田公司产品生产台数不足的办法。为此，丰田采取了预先掌握周期性市场需要的独特战略。为了尽可能地在早期阶段包围各个制造厂，这就需要平时注意监视市场和竞争对手的动向。还必须防止第四位的本田公司和第二位的日产公司结成同盟。 对第五位的大发公司，丰田则采取促

4、进联合的战略，让其承担对丰田轻便车、女性专用车、电动汽车等产品的装饰进行特殊加工的任务，以大发公司来补充丰田的产品系列。同时还把它作为一个能迅速、灵活地适应新市场变化的尖兵来使用。 洋、本田、铃木、大发等公司，因而竞争密度很高。半导体市场方面，也是由日本电气（23）、日立（18）、东芝（7）、松下（9）、三菱（8）、富士通（5）构成的。其他，如复印、计算机、数值控制机械等有战略意义的行业领域，目前都形成梯级式的市场占有率结构。 在高密度竞争的情况下，开展竟争战略要考虑以下两个问题： l要利用竞争有效地刺激技术革新； 2不搞徒劳的竞争。 第二章 位次竞争战略(2)- 第二节第二位企业的位次战略

5、在竞争中,处于第二位企业的基本战略，是在力量用尽时，一面和第一位休战；一面抢在市场变化之前，首先在新领域成为第一名，然后看准时机向第一位挑战。 具体而言，基本战略包括以下几点： 1到力量用尽时和第一位休战； 2注意市场变化，争取在新领域领先； 3看准时机向第一位挑战； 例如第二位的日产公司的位次战略，是与第一位的丰田公司休战，不首先格竞争等策略比丰田公司更注意加强产品力量和技术力量，更早地预先掌环境变化，并在节省能源的技术革新，海外生产，对美、苏、英的对策等方面，抢在丰田公司的前面适应变化，以便在新技术成的市场中争取第一名，然后再慢慢地向原有领域渗透、竞争。 对第三位的三菱、东洋，日产公司的主

6、要对策是，一面注意扩大与其在市场占有率上的差距，一面避免它们和第一位企业结成同盟。对第四位的本田公司，则是组织同盟，努力创造新的市场环境。 在竞争中处于第四位的企业对新的市场变化和技术变化特别敏感。因此，应注意第四位企业的动向，如果它有新的、成功的变革，就应立即采纳。 对第五位的铃木和大发公司，不能轻视它们在轻便车、女性专用车等特殊领域中的扩大，为扩展整个行业的地盘，要采取观望的态度。 第二章 位次竞争战略（3）-第三节第三位企业的适应战略 第三位企业的战略，是和第一位企业结成同盟，向第二位企业挑战，联合第五位以下的企业，把市场搞成不稳定的竞争市场；寻找机会超过第二位企业，再以第一位企业为目标

7、。 具体而言，基本战略包括以下几点： 1和第一位结成同盟； 2向第二位进攻，把第二位打败； 3第五位以下组成集团，使市场不稳定。 比如，处于第三位的三菱、东洋公司，基本上都是采取和第一位企业不发生矛盾的战略，集中力量把大众市场当作目标，细致地抓准顾客需要，短期更新产品等灵活机动的战略。对市场的目标重点不是第一位企业，而是第二位企业。 第二章 位次竞争战略（4）-第四节第四、第五位企业的战略 第四位企业的基本战略是联合第五位以下的企业，创造弱者集结的条件，以弱者之间的联合来形成能和第一位企业相对等的力量。但基本上是和第一位企业协调，努力稳定市场。 第五位企业的基本战略是不和高位次的企业竞争。而是

8、和第一位企业共同生存，努力稳定市场，放弃在这个领域成为首位的打算，把力量投到别的领域去。 具体而言，基本战略包括以下几点； l. 和第一位协调共存； 2. 稳定市场； 3在别的领域倾注力量。 在竞争中居于第四位的本田公司的位次战略是努力成为第五位以下企业的领导者，通过扩大联合，来牵制高位次的企业和致力于行业的稳定。 而第五位的铃木、大发、日野、富士通等公司的战略，是避免被高位次企业敌视，努力稳定市场，充分利用本公司的有利条件，在特定的环节上保持地位。 第三章 后发企业的竞争战略(1)-第一节后发企业的基本战略 在依照经营规模决定胜败的企业之间的竞争中后发的企业是弱者，经常肩负着很大的负担。就像

9、美国的战略研究所PIMS和波士顿咨询公司所证实的那样：决定总资本利润率的主要因素是市场占有率，市场占有率增长一倍总资本利润率将提高2030。这样，对先发企业就有利得多，而后发企业的发展则会困难重重。在企业之间的竞争中，和先发企业相对的等级差别就是后发企业的问题。 后发企业的不利条件。可以列举如下： 1研究开发的费用少； 2在生产和流通领域中的经营规模小； 3直接销售的机会少，把握市场需要有一定困难； 4在用户和社会中的名望低； 5筹集资本的困难大； 6职工的士气低； 7总资本利润率低。 这样说来难道由于这种恶性循环后发企业就永远没有出路了吗？如果死板地套用成本实验理论，结果当然就是这样。 对于

10、后发企业来说，如何从自己的地位出发。迅速地适应环境变化是最重要的问题。 就先发企业来说，经营规模大是最大的优势而对后发企业来说灵活机动性则是最有力的武器。 预先掌握市场上新环节的发生和旧环节的缩小等变化，是后发企业所面临的课题。 抢在变化之前确定合乎自己经营结构的新产品，并使这个产品取得最大的市场占有率，是后发企业的基本战略。 第三章 后发企业的竞争战略(2)-第二节后发企业的战略路线 可用市场占有率、资本收益率来考察后发企业的战略。 1.扩大市场占有率，轻视资本收益率 这是为了扩大市场占有率，采用扩大产品品种投资、增加产量投资和降低价格的办法。这种办法是比重视当前收益来说更重视扩大市场占有率

11、。卡西欧的台式计算机、数字式钟表，吉田工业公司的窗框本田公司的摩托车等称霸世界的产品战略，就是属于这一类。 2扩大市场占有率，也扩大收益率 这是在扩大市场占有率的同时也扩大收益率的战略。是在没有开发产品的空白市场，开发独特产品的策略。三菱电机公司出售一年赚得四倍于原来年利润的被褥干燥机和三特利公司的生啤酒就是采用的这个路线。 3保持一定的市场占有率，重视资本收益率 这是一种不以扩大市场规模为目标。而是在保持一定市场规模的条件下，以开发高价值和高档产品为方向，谋求提高企业收益的战略研制特大型计算机的阿姆达尔公司和生产超高级扩音器的肯索尼克公司等就属于这种例子。这两个公司的成败，将由今后用户的需要

12、是转向低价格还是高级化来决定。 4.确保市场占有率牺牲收益率 在先发企业实行降低价格甩掉低位次企业的战略时。后发企业为了确保市场占有率也要应付这种低价格竞争的局面，于是就不得不牺牲收益率。当资金能力不足，不能进行这种竞争的时候，就要采取提高产品价值的路线。 5减少市场占有率，扩大收益率 这是一种牺牲市场占有率，重视当前收益的战略。在一般的情况下，这是处在衰退期的行业中 ，后发企业所采取的对策。如果高位次的企业采取这个对策，如像本田公司那样，逐渐削减轻便四轮车的生产，也可以做到一面赚钱一面退出市场。 6减少市场占有率也减少收益率 如果一个后发企业不能走在市场变化的前面，又不能事先采取上述行动，那

13、就会不得不忍受价格上的差别，从而进人恶性循环路线的迷途。 一般情况是，要使市场占有率逆转虽然是困难的，但是如果敏感地把握市场和技术的变化，实行机动灵活的策略，即便是后发企业，提高市场占有率也是可能的。 第四章 进攻战略-瞄准出头鸟(1)-领先者什么时候是易受攻击的？领先者的市场份额和利润率可能正在引诱公司希望进人或改变自己在产业中的地位。但产业领先者们通常在保卫自己方面享有某些优势，诸如声誉、规模经济、累积的学习经验以及更受欢迎的供给者或销售渠道。此外，多数领先者深深地卷人了它们所在的产业，因而有力量对挑战者进行持久的杀伤力很强的报复。因此，寻求改变相对于领先者的市场地位对公司来说是令人生畏、

14、充满风险的任务。 然而，领先者往往是易受攻击的。耐克（NIKE）在运动鞋上取代了阿迪达斯（ADIDAS），斯托福在冷冻餐上战胜了宴会公司和斯旺森。虽然对不同产业来说成功的战略大不相同，但它们都面临共同的威胁。成功的战略都寻求破坏领先者的竞争优势，同时避免大规模的报复。虽然产业结构的变化有时使领先者易受攻击，但只有能更好了解现有产业结构的追随者或潜在进人者才可能赶上领先者。 第一节进攻领先者的条件 进攻战略的基本规则是不用想象的战略去正面进攻，无论挑战者拥有什么样的资源或实力。处在领先者地位所固有的优势通常能战胜这类挑战，而领先者将利用一切可能进行强有力的报复。随之而来的战斗将不可避免地使挑战者

15、在领先者的优势面前耗费掉资源。 宝洁公司在咖啡行业中向通用食品公司（General Food）的麦氏（Maxwell House）商标挑战时已经违反过这一规则与公司的许多其它产品不同，在咖啡方面，前者的福尔杰咖啡没有或几乎没有超过麦氏咖啡的优越性。前者也使用与通用食品公司一样的价值键生产和销售咖啡。麦氏用长长的一大串防御战术有力地进行了报复，它得益于自己大的市场份额和良好的成本地位福尔杰基本上是以较小竞争者的代价获得了某些份额，但还没有得到可接受的利润率。相反，麦氏维持了它的利润率并不断挫伤福尔杰成功获得份额的企图。 可口可乐针对西格赛姆斯进行的甜酒销售（所谓系列甜酒）仍然是违反进攻领先者规则

16、的另一种表现形式。虽然可口可乐在甜酒行业中获得了相等于二等竞争者的市场份额，但正它面临着相对于加罗的实际成本劣势，并且在抵抗加罗的产品或销售方面没有创新的方法，只有高额的费用。加罗对可口可乐的强力阻击意味着可口可乐无法在甜酒行业赚取可接受的利润。在复印机行业，IBM碰到了类似的困难，它几乎没有取得别具一格或成本优势并且在中、大型复印机上遇到施乐和柯达的顽强抵抗。 挑战者要成功地进攻领先者需要满足三个基本条件： 1拥有一种持久的竞争优势 挑战者必须拥有一种超过领先者的明显的、持久的竞争优势，无论是在成本还是在别具一格方面。如果优势是低成本，公司能够靠削价获得相对领先者的地位改善，或者以行业平均价

17、格赚取更高的差额，从而使公司能在销售或技术开发上再投资。换一种情况，如果公司取得了别具一格的优势，它将造成高价格和（或）针对领先者的销售或试用销售成本最小化。挑战者拥有的这两种竞争优势来源必须是持久的。持久性确保挑战者在领先者能进行模仿之前有足够长的时期来填补市场份额空隙。 2在其它方面程度接近 挑战者必须有某种办法部分或全部地抵消领先者的其它固有优势。如果挑战者采用别具一格战略，它还必须部分地抵消领先者从规模、率先行动者优势或其它原因中获得的自然成本优势。除非挑战者保持自己的成本与领先者接近否则领先者将用它的成本优势抵消（或越过）挑战者的别具一格优势。类似地，如果挑战者把它的进攻放在成本优势

18、基础上它还必须为买主创造一个可接受的价值量、否则，领先者将能维持超过挑战者的价格差额。进而得到为强有力报复所需的总的利润。 3. 具备某些阻挡领先考报复的办法 挑战者还必须有一些削弱领先者报复的办法。必须使领先者不愿或不能对挑战者实施旷日持久的报复得到这样的效果不是由于领先者自身的情况就是由于挑战者选择的战略。如果没有一些阻挡报复的办法、进攻将促使能压倒挑战者的领先者作出不顾自己竞争优势的反应。拥有资源和稳固地位的领先者一旦卷入战斗就能用进攻性的报复迫使挑战者付出无法承受的经济和组织代价。 成功地进攻领先者的三个条件直接来自竞争优势原则。成功地改善地位的机会随着挑战者满足各条件能力的增加而增加

19、、宝洁的福尔杰咖啡、可口可乐的系列酒以及IBM的复印机都没有切实满足这些条件中的任何一条，这说明了它们为什么是令人失望的经验。 满足这三个条件的困难在很大程度上以领先者的战略和它的进攻性为转移。如果领先者处在没有竞争优势的“进退维谷”境地，那么挑战者往往能相当轻松地用成本或别具一格战略取得某种竞争优势，在这种情况下，挑战者只需认清领先者的脆弱性并且实施利用这种脆弱性的战略。另外，当要进攻的领先者咄咄逼人地追求成本领先或别具一格战略时，如果想成功地进行挑战，挑战者就要具有进行重大战略创新的能力，如开发新的价值链等等。 挑战者满足全部三个条件的产业可以举面粉湿磨行业为例。卡吉尔和ADM公司成功地抵

20、御着传统产业领先者CPC、斯特刊公司以及标准牌（Stardard Brand）三家的压力进入了该行业。卡吉尔和ADM通过建立新的连续加工工厂进入该行业这种工厂体现了加工技术的新近变化。它们两家还把自己限制在狭窄的产品类型范围之内，产品系列只包括较高批量的产品，因而减少了通过整体化销售网销售的一般管理费用。这些选择使卡吉尔和ADM获得超过传统生产者的显著成本优势。同时， 尽管产业领先者们在别具一格上作了努力卡吉尔和ADM还是在别具一格方面获得了平起平坐或大体相当的地位。由于该行业产品本身只是一种普通商品，因此，买主不重视广泛的服务。另外还有一些因素妨碍传统产业领先者进行报复。该行业的竞争素有所谓

21、绅士俱乐部的特点因此，传统产业领先者害怕破坏产业均衡。不愿对挑战者进行报复。同时，CPC（第一大公司）和标准牌公司已经开始实施多种经营汁划，注意力和资源不断从面粉加工业向外转移。 虽然面粉加工业的例子说明了挑战者满足全部三个条件的情况，但是只要很好地满足一个条件就能抵消挑战者不能满足其它条件的劣势。人民捷运（People Express）和西南（Sauthwest）公司成功进人“直达”航线业务领域，这件事提供了一个案例。说明挑战者只要很好地满足两个条件就足以抵消它勉强满足第三个条件的不利情况。前文已经描述过直达航运怎样通过利用不同的价值链取得了超过干线航运的明显成本优势。同时，由于航空运输很难

22、造成差别，许多乘客认为直达航运提供的服务与干线航运提供的服务很类似。然而，由于干线航运试图保卫自己的市场份额，所以直达航运面临的主要威胁是干线的报复。虽然由于削价成本很高和害怕损害质量形象，干线航运在进行报复上有些犹豫，但直达航运给干线航运带来的威胁如此之大使得干线航运终于实施了报复。尽管直达航运只拥有短期躲避报复的能力，但其显著的成本优势大大增加了干线航运的报复成本，以致许多干线航运公司不再试图与直达航运公司进行价格竞争了。 联邦快递公司（Federal Express）成功地抵抗金刚砂空中货物公司（EmeryAirFreight）的压力进入该行业提供了另一个案例说明挑战者可以利用其在一个领

23、域里的强大优势抵消领先者的持久实力。联邦快递公司拥有利用自己飞机和孟菲斯中枢的独家递送系统，因而迅速地获得了连夜递送小包裹的服务差别。同时，它还获得了更高的可靠性以及其它形式的别具一格优势。然而，尽管联邦快速公司最终会取得平起平坐的成本地位甚至某种成本优势，但其价值链更大的规模敏感性意味着其初始成本相对于金钢砂公司来说是高的。这种成本劣势和沉重的债务负担使联邦快递公司最初极易受到报复性打击。然而，金刚砂公司没有对联邦快递采取严厉的行动，直到联邦快递获得了足够多的份额，确立了与金刚砂大体的成本地位相当时，后者才决定实施报复。正如联邦快递这个例子所说明的，迟缓的报复为挑战者赢得了克服成本或别具一格

24、劣势所需的时间（和资源）。 第四章 进攻战略-瞄准出头鸟(2.1)- 第二节进攻领先者的途径 成功地进政领先者总是需要某种战略洞察力。通常，挑战者必须寻找一种旨在削弱领先者自然优势的有特色的战略，认清或创造阻挡领先者报复的办法。尽管针对领先者的各种成功的战略在不同产业之间存在着广泛的差异，但有三种进攻途径总是可能出现的。 重新组合。挑战者革新其价值链的某些环节或革新整个价值链的组合。 重新确定。挑战者重新确定其相对于领先者的竞争范围。 纯投资。挑战者在其竞争优势发展的领域之外，靠更优越的资源或更强烈的投资欲望获得市场地位。 这三条途径中的每一条都改变产业的竞争规则，抵消领先者的优势并使挑战者获

25、得自己的成本或别具一格优势。这三条途径不是相互排斥的，并且可以成功地串联运用。 一重新组合 重新组合使挑战者可以进行不同的竞争，虽然各种活动的竞争仍然在与领先者相同的范围内进行。为了降低成本或扩大差别，挑战者采用个别不同的价值活动或重新组合整个链。 已经成为成功进攻领先者基础的重新组合的解释性实例如下： 1产品变化。挑战者可以通过改变产品来进攻领先者。 (1)优越的产品特性或外观产品性能对买主有价值是因为生产者了解买主的价值链。宝洁公司的查明浴室纸巾比斯科特的产品更软、吸水力更强，这使前者成了该行业的领先者。 (2)低成本产品设计。佳能的NP200复印机由于用了增色剂喷射开发技术比竞争者的复印

26、机需要少得多的零件。这种低成本设计使佳能显著地改善了它在小型普通纸复印机上的地位。 2外部后勤和服务变化。挑战者能通过改变诸如产品支持、售后服务、定货办理程序或实物批发来进攻领先者。 （1）更有效的后勤系统。正如联邦快递公司做过的那样，重新组合价值链有时能显著地降低相对成本。 （2）更敏感的售后支持。如果挑战者重新组合价值链使自己对买主的询问、文件等反应更敏感，它就能做到别具一格。例如，销售海上石油钻探设备的维特科通过提供卓越的培训材料和其它售后支持帮助其用户掌握复杂的水下钻探任务，从而显著地改善了其地位。 （3）扩大定货办理服务。扩大包括履行像控制用户清单之类的新的职责这实际上就是接管用户价

27、值或中的各种活动。例如一些批发销售公司利用在线定货接收零散用户的订单管理。再比如，麦克森利用它的3PM定货办理系统批发药物，从而根本改善了自己的地位。这个系统使药剂师可以直接定货而且为他们提供其它有价值的信息。 3.销售变化。在许多产业中，挑战者利用销售价值活动的创新向领优者发起成功的进攻。最常见的一些创新包括： （1）增加在推销不足产业中的投资。挑战者可以靠逐步增加推销费用进攻领先者。例如，在芥末、冷冻莱和冷冻土豆三个行业中，格瑞波旁、斯托福和奥尔艾达分别取得了成功或正在增加传统的广告费用率。更高的费用水平使公司能发出自己产品价值更高的信号，获得高水平的商标知名度和高估价格。 （2）确定新位

28、置。为了进攻领先者，挑战者可以想象新的方法改变产品的地位。重新赋予冷冻菜作为餐中品尝项目的地位是斯托福优势的关键因素之一。 （3）新型销售组织。也许具有某种不同类型销售人员的新型销售组织有时可以成为成功进攻领先者的基础。皇冠瓶盖公司的技艺精湛的销售队伍认识到应当销售全套的皇冠罐、瓶盖和罐制造者用的包装机，这是它战胜美国罐（American Can）公司和大陆罐（Continental Can）公司的原因之一， 4.工序变化。改变降低成本、扩大差别的工序上的价值活动，为许多成功进攻领先者的产业提供了基础。衣阿华牛肉公司在肉食包装上开创了全新的价值链，卡吉尔和ADM则利用新的连续加工工厂进人了面粉

29、湿磨行业。而提高了质量、改进了的生产过程也在冷冻土豆方面为奥尔艾达的成功作出了贡献。当然有时会出现改变加工过程的全新技术或使老加工技术重新焕发青春的辅助技术变化。 5.下游重新组合。利用领先者忽视的销售渠道或抢先优选正在崛起的销售渠道可以成为进攻产业领先者的途径。下游创新的一些例子有： （1）开拓新渠道。尽管布洛瓦和瑞士制表商有历史悠久的地位但蒂玛克斯在50年代首先启用杂货店和大批量产品经销商作为手表的销售渠道。这使它在该行业取得了领先地位。该行业的传统领先者只把珠宝店作为销售渠宿。 （2）抢占正在崛起的销售渠道。理查德维克公司首创在超级市场上销售被称为Olay油的高质量系列护肤品。对这类产品

30、来说,超级市场是正在崛起的销售渠道，因此，理查德维克获得了实际上的率先行动者优势，这种优势使 OIay油成了该行业的佼佼者。 (3)直接销售。日本拉锁公司YKK绕过批发商直接向服装公司销售，从而成功地夺走了塔伦公司的地盘。 第四章 进攻战略-瞄准出头鸟(2.2)-二重新确定 进攻领先者的第二种主要途径以对竞争范围的重新确定为依据。拓宽范围可能获得利用相互关系的好处或一体化的利益，而缩小范围则能裁剪价值链使之适应特殊目标。挑战者可以用四种方式改变竞争范围，这四种方式代表竞争范围的四种类型。重新确定的这四种模式并不是相互排斥的： 产业内集中一点。把竞争基地缩小到产业内某个局部市场而不是横跨整个产业

31、。 一体化或退出一体化。扩展或缩小自身从事活动的范围。 重新确定地域。把竞争基地从一个地区或国家扩大到世界范围，反之亦然。 横向战略。把竞争基地从单一产业扩大到相关产业。 1、集中一点。反对领先者的成功的集中一点战略采取了以下形式： （1)用户集中。像拉星塔这样的汽车旅馆公司已经专门为中等水平的商业旅行者服务，从而创造了新的低成本价值链以满足这些旅行者的特殊需求。 (2)产品集中。佳能、理光和萨文专门在小型普通纸复印机上向施乐（Xerox）挑战。 （3）销售渠道集中。在链锯产业中，斯第尔针对霍姆赖特和麦克库罗奇专门通过提供服务的经销商向要求服务的买主销售。 集中一点战略的优势往往在于使领先者很

32、难实施报复而又不损害自己的战略。它把领先者的报复推迟到挑战者已经在产业中获得安全的据点时为止。另外，进攻领先者的集中一点战略可以成为序贯战略的一部分。可以有这样的序贯战略：挑战者最初利用集中一点进攻领先者，然后，随着时间的推移，扩大自己的范围与领先者全面竞争。在诸如电视机。摩托车等行业中，日本生产者就采用了这种战略、在每种情况下，他们都从产品等级的低端开始并逐步扩大他们的产品系列。耐克公司在跑鞋上也用这种方法对付阿迪达斯，开始专门为剩余市场服务，然后利用在这部分市场上取得的声誉向下扩大自己的产品系列。序贯战略的制订以局部市场之间存在相互联系为前提，它使占据了一个局部市场的公司能在其它局部市场上

33、获得竞争优势。序贯战略还有在这一过程早期不激起领先者报复的附加优势。 2、一体化或退出一体化。挑战者可能利用“体化或退出一体化作为进攻领先者的一种手段。后向或前向一体化有时能降低成本或促进别具一格。例如，在甜酒行业中，加罗对制瓶的一体化是其成本优势的一个重要组成部分。麦戈罗斯之所以形成瑞士主要的食品零售商要部分地归功于对产品和包装实行后向一体化给它带来的戏剧性的产业优势。环境的变化还可能使退出一体化成为获取竞争者优势的手段，退出一体化是针对实行一体化的领先者的。 3、重新确定地域。某种地区性或全球性战略有时可能成功地打击在一个或很少几个国家中经营的领先者。挑战者扩大市场边界以借助地理上的相互影

34、响取得成本或别具一格优势，使许多国家价值链一体化并协同的全球战略，可能提供生产或产品开发的规模经济，可能创造更好地为世界范围的用户服务的能力以及另一些优势。产业的全球化已经成了许多产业中挑战者战略获得成功的重要原因，这样的产业有汽车（丰田和日产对通用汽车） 摩托车、自卸卡车、电视机以及各种类型的医疗设备等。 然而，对于许多国家都有的产业来说，地区性国家差别意味着全球战略是不符合生产率要求的。在这样的产业里，采用全球战略的领先者容易受到以逐个国家为战略基地的挑战者的打击。卡斯特罗公司在汽车用油方面已经成功地运用了这种战略。即便是在全球产业里，也存在着某些局部市场允许持续运用以一国为中心的战略，虽

35、然该产业的其它局部市场需要全球战略。在这两种情况下，退出一体化可以是一种进攻领先者的途径。 在许多产业里，公司为了战胜全国甚至全球的竞争者而收缩到一国的某个城市或地区。然而，在存在着地区性竞争者的地方，竞争优势可能来自某种全国性战略。甘尼特公司（Gannett）的今日美国正试图在报业这样做。 4、横向战略。挑战者可能利用经营部门之间的相互关系作为扩大竞争范围的另一种手段。相互关系可能给经营相关产业业务的公司带来竞争优势。挑战者采用包含相关产业的横向战略可能成功地打击在更窄或不同产业范围经营的领先者。例如，在个人计算机业，IBM用与自己其它经营部门的相互关系压倒了苹果公司（Apple） 和坦迪（

36、Tandy）这样的早期领先者。 5、多项重新确定。重新确定的四种模式并不相互排斥。挑者可以把它的战略全球化并同时利用相互关系，就像松下公司在消费电子设备产业中做过的那样。松下公司采用了共同制造、批发渠道和其它横跨许多消费电子设备产品的价值活动。它还使其世界范围的战略一体化和协调起来，该战略压倒了单一产品、单一国家的竞争者。 挑战者还可以把一个方向的窄范围和另一个方向的宽范围结合起来。挑战者可以在进行全球竞争（地理上的范围）的同时利用在局部市场（产业内的范围）上集中力量进攻领先者。公司还可能在一个产业内集中一点而在相关产业中利用相互关系，这是把宽范围和窄范围结合起来的另一种例子。同时以几种方式重

37、新确定竞争范围已被证明是竞争优势的一种重要源因为竞争优势来自各种重新确定的叠加。 第四章 进攻战略-瞄准出头鸟(2.3)- 三、纯投资 进攻领先者的最后的、风险最大的方式是通过纯投资，而不是用重新组合或重新确定来进行。纯投资涉及用低定价、加强广告等方法进行获取市场份额、总销售量或商标知名度的投资。借助充分投资挑战台寻求获得足够的市场份额、销售量或声誉以便在相对成本地或别具一格方面领先。挑战者不能在任何方面比领先者做得不同或更好，但却简单地靠资源或更强烈的投资欲绝压倒了领先者。 这种抵消领先者的优势的方法往往是代价高并易失败。典型的情况是当领先者有成他优势或别具一格优势时，它往往何足够的财务资源

38、来抵抗这种战略。领先者通常有足够的愿望为保护自己的地位而大量投资。纯投资风险的一个特别生动的例子是石油公司进人化肥和化学品产业的多种经营，尽管拥有巨大的财务资源，但由于没有很好地利用重新组合或重新确定来获取竞争优势这些石油公司取得的成绩总的来说是不尽人意的。 挑战者熟练得利用财务资源或领先者无意在产业内投资是纯投资获得成功的基础。即便是财务实力强大的领先者也可能骄傲、麻木不仁、有其它优先考虑目标或承受着母公司要求获取现金的压力因此在领先者规模小、资本不足的产业，纯投资表现得最成功。这些产业的领先其虽然有某种竞争优势，但却无力实施足以挫败挑战者的报复。 纯投资本身仍然是进攻领先者最不愿使用的方法

39、，但对以重新组合或重新确定为基础的战略来说，强烈的投资愿望往往是个重要补充。例如，在罐头食品业，当美国罐头公司和大陆罐头公司两家企业正在收获时，皇冠公司进行了大规模投资，从而通过采用更现代的设备加速了它取得成本优势的过程。 第四章 进攻战略-瞄准出头鸟(3)-第三节阻止领先者的报复 获得成功必挑战者还必须发现或创造阻挡领先者报复的方法。这些方法要能削弱领先者的自然优势并且降低挑战者加强进攻的成本。有很多因素能阻止领先者对挑战者的报复： 1混和动机 如果挑战者的战略给领先者创造出混和动机那么，这个战略就能抑制领先者的报复能力。当领先者碰到混和动机时，它如果要与挑战者竞争或对挑战者作出反应就必然损

40、害自己的原有战略。所以已经在服务上确立了竞争优势的领先者如果对挑战者使服务可有可无的战略作出反应，就将使它好不容易得到的声誉失去作用。因此，领先者可能转而选择维持原有战略并承受市场份额的损失 。BIC公司对廉价、一次性钢笔的推销给出了另一个案例。BIC公司这一行动给吉列公司的纸品伴旅分部创造了混和动机。纸品伴旅艰难地树立了质量形象，与BIC竞争将损害这一形象。因此，纸品伴族最终引人了全新的商标（书写兄弟）来对抗 BIC。 领先者与其母公司其它经营部门之间的任何相互联系也可能成为创造混和动机的基础，因为相互联系可以包括成本固定性。相互联系限制阻塞了使领先者能作出反应而又不伤害其姐妹经营单位的途径

41、。当领先者正实施结合战略时，混和动机也能增加。领先者可能允许挑战者获得最合适的份额而不愿实行非一揽子战略，因为这会引起整个产业解体。 2高领先者反应成本 如果挑战者的战略使领先者承受高反应成本，那么，领先者可能避免进行报复。例如，领先者较大的市场份额可能阻止它采取全面削价和增加保修服务之类高成本的报复行动。当领先者有不合适的或过时的机构、设备和劳工合同时，反应成本也可以较高。 3不同的财务优先目标 当领先者有不同于挑战者的财务优先目标时，它肯定不会对挑战者的进攻作出反应。例如，强调短期利润的领先者将把份额弃给愿意放弃短期利润的挑战者。类似地，如果报复需要大量再投资，希望得到高现金流的领先导一定

42、不会进行报复。塔木帕克斯公司提供了一个领先者财务优先目标不同与挑战者而招致进攻的例子。保持妇女卫生用品的超额利润似乎已经成了该公司内部的偏见，这导致该公司对频繁的进攻几乎毫无反应，直到最近这种局面才有了变化。财务优先目标的差别也成了许多外国公司战胜美国领先者的基础。 4. 业务量限制 如果领先者的任务和注意力已经转向其它产业,它就不可能进行报复。母公司能够限制经营部们的资源或为它们规定目标。例如，被母公司当作“现金牛”来对待的领先者不可能得到资源以抵挡挑战者的进攻。类似地，积极追求多种经营的领先者可能不再密切监视和防守其核心产业。例如，皇冠公司能战胜美国罐公司和大陆罐公司在一定程度上是由于这两个领先者企图采用其它包装形式进行多种经营。 5规章限制的压力 如果领先者认为由于规章限制的压力而不能采取行动，那么它就不可能进行报复。反垄断调查、安全标准、污染管理条例以及其它许多规章制度都能抑制领先者的反应。一些观察者认为从华盛顿发出的制瓶商特许制度干扰了可口可乐对百事可乐挑战的反应；而现在，当ATT碰到新竞争时，对规章限制的恐惧正困扰着它。 6盲点 在解释产业状况时，领先者可能受错误假设或盲点之害。例如，如果领先者对买主的真正需要或产业的重要性有错误的感觉，挑战者就可能在领先者行动之前采取措施而改善地位。此外，领先者可能自信地认为挑战者的行动是不妥的、无