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1、4S店集团化之后如何管理2007年，中国汽车的年产量达到了880万辆，拥有比较规范的汽车4S店约1万家。我国汽车销售4S店的投资者，从机会投资阶段，发展到了目前具有“更清晰战略和缜密计划”的理性投资阶段。这个阶段出现以下几个主要特点：1、投资者不再盲目建店，而是更加关注投资回报率；2、投资者趋向于追求较高档次的品牌；3、业内的老牌经销商，趋向于追求较大的经营规模，以提高抗风险能力和综合投资回报率；4、投资者不再采用单一的向制造商申请建店的投资模式，而是采取投资建店加兼并的形式，甚至出现了接受其他4S店托管的投资模式。正由于以上原因，汽车4S店的集团化趋势越来越明显，出现了很多由汽车4S店组成的
2、企业集团。大的集团有上百家4S店，如新疆广汇，小的集团也有4-5家。这些集团化公司的4S店，中小型一般分布在同一城市或者同一行政区域；大型公司则分布在若干个省市，如新疆广汇和长久汽车投资公司等。由于以上原因，汽车4S店集团化的管理模式，成了业内共同探讨的一大课题。不同管理模式对比首先根据集团化管理理论，一般集团化管理有3种模式：营运管控模式、战略管控模式和财务管控模式。4S店集团管理究竟采用什么模式，首先要弄清4S店集团化管理的目的和4S店的营运特点。4S店的营运特点有哪些？首先每个不同品牌的4S店有不同的制造商品牌文化、品牌推广标准，以及不同的工作流程标准，并且使用的信息管理系统也不相同，营
3、销特征和商务政策也不相同。业务很相似，但相关性不强，营运非常独立，业务并立。换句话说，4S店之间完全可以实现老死不相往来的独立的并行运作。其次，由于4S店的业务有很强的相似之处，所以很多社会资源完全相同，例如保险服务、上牌服务、银行服务、精品装饰等。第三，4S店一旦成立后，经营管理方面的工作相对简单和程式化，4S店管理团队的最终目的是提高本店的资源经营效率和团队建设、复制能力。根据以上分析，汽车4S店的集团管理特点，比较适合于财务管控模式。但由于多年的实践表明，单纯依赖财务管控，并不适合中国4S店集团化管理的实际情况，因此，笔者认为战略管控模式还是比较适合的。汽车4S店集团化管理要解决的问题很
4、明确，第一，要解决集团本身的投资和发展的战略问题；第二，要解决本集团品牌和企业文化建设问题；第三，要解决集团核心团队打造的问题；第四，要解决社会资源效率整合和发挥的问题；第五，要解决4S店营运效率问题；第六，要解决4S店营运纪律问题。管理模式差异分析不同企业对于解决以上问题的侧重点不同，才是造成目前各4S店集团管理模式差异化的真正原因。例如，解决集团投资发展战略问题，有的以集团投资发展部门为主，下属4S店不参与的原则；有的则把集团投资发展部门当做研究和制定市场战略规划的主体部门，而整个战略的制定和实施要由各个4S店总经理组成的战略委员会来完成。右表(下)是管理模式的差异分析。由此表可以看出，4
5、S店集团化管理的模式，可根据不同企业的不同情况来建立。其实没有行与不行之分，只关乎集团资源的营运效率的高下。笔者建议集团公司尽量强化和做好发展战略、核心人力资源和财务监控方面的工作，尽量减少具体事务性的工作的干预，以提高整个资源营运效率。根据以上原则，对于较大的管理集团，笔者建议类似梯度式的部门角色分工管理模式如下：投资与战略委员会：由集团总裁、4S店总经理组成，定期研究集团的投资战略、发展方向和投资模式。秘书处(小型集团公司可设战略管理专员)负责起草文件、提出方案，并监督执行之。品牌及文化管理委员会：集团总裁、各4S店负责品牌文化建设的主管。定期研究集团公司文化、品牌建设的发展方向和问题。秘
6、书处(小型集团公司可设文化管理专员)负责起草文件、提出方案，并监督执行之。人力资源部：负责集团人力资源、4S店总经理、副总经理和财务经理等核心人力资源的管理。营运管理部：负责经营预算监控、4S营运培训与提高指导、社会资源的整合等。财务管理部：负责集团整个4S店的财务监控、集团融资、财务资源配置、年度审计等。对于4S店的集团化营运来说，笔者以为，集团公司要坚持“有所为，有所不为”的原则。凡是4S店内的正常经营活动一般由4S店的团队负责，而全局性的工作，则由集团公司负起完全责任。但不管用什么形式，必要的监控是必需的，特别是4S店的财务纪律方面的监控工作。汽车集团化管理的前提条件企业规模发展到一定阶
7、段，势必会形成集团，但形成集团管理以后，成本/费用开支上升，组织机构的添加，给集团无形之中添加了负担。又因为市场需要快速反应，而且各品牌都有自已的品牌特色，在某些方面，必须求同存异，在某些方面又必须保持品牌特色，集团管理层又想统一标准，统一管理，这个矛盾逐渐的加剧。所以，在此一个新的问题已经摆在我们面前，怎样的前提才能进行集团化的有效管理？怎样规模前提可以成立集团进行集团管理？A1：1、集团总部采取事业部制架构，职能明确且机构扁平化； 2、保留4S店的品牌特色和相对应的组织架构，店与店之间相对独立； 3、集团总部的各管理职能主要体现在于对4S店日常工作（经营指标）的监控和分析指导； 4、整合一
8、些可以共享的资源，如市场推广活动、技术共享平台等 A2：1.各个分公司的投资人是否统一，并且掌握控制权。 2.各个4S店在集团化后，是否可以减低成本。首先是人力资源成本，其次是库存成本。 3.在同品牌之间，更容易成立集团，例如中汽南方的路虎捷豹品牌就是一个集团内部体系，可以实现货源调配和人员调配。 4.集团化的核心作用和立意。如果没有把集团化的核心作用理顺，那么会出现各地诸侯和人浮于事的麻烦。A3：1.老板对集团管理有所认识，主要是要老板相信，集团的费用支出不是不产生效益的，不是白花钱，这些钱已经从各站点收益提升和费用节省挣回来又多了；2.集团一个要有一个对集团管理有非常清晰的思路的管理人员，
9、要能把集团的工作和各站点的工作很好的衔接起来，否则会有无穷的内耗；3.不要贪大求全，各项职能要逐步增加，如先财务、再市场、再客服、再售后、再人力资源。A4：扁平化管理，制定目标，集中管理，合理授权，管住人事权和财权。集团化汽车贸易公司汽车管理中心定位应该是什么？我认为，一个集团化的管理的核心就是集团如何定位财务控制，如何进行财务控制和业务指导是每个集团化管理的基础，而财会制度会直接影响一些管理模式。目前集团化比较多，有多元化的和单一化的集团，有多区域的也有单区域的集团。但无论怎样，以下是我了解到的几种管理方式： 1、直接财务的管控：财务人员和系统垂直管理，包括所有的进出财务账目和手续，全部通过
10、店内上报，总部审批办理，财务软件双重输机； 2、预算控制：店内自主管理预算内的费用和相关费用；总部仅管控超出部分和预算外； 3、授权制的财务管控：采用预算加部分授权额度金额费用管理，不管授权额度内的费用，涉及额度外的，无论预算内外，全部管控；4、业务管理模式：具体店内负责制，目标考核结合；5、集团业务指导：集团巡检配合考核目标的完成；类似业务专员模式，通过标准化的集团运营标准，检查各类业务的运营，并监管业务风险，定期提出改进建议； 6、区域负责制或者品牌负责制：相关的领导和团队负责对应的品牌管理和网络运营，主要对店长负责指导。关于集团模式下的精品集中管理1、统一各店的管理流程，包括出入库管理及
11、业绩提成考核方案；答：设计流程前一定要先规划好精品运营战略。不要把精品项目运作与4S店整车销售、装饰装潢项目以及售后割裂开来。否则非常容易孤立精品销售从而达不到预期目标。运营战略包括：定位、目标、方法、人力资源。我担心的是大多数4S店是独立了精品的统一管理，但没有定位清楚，目标不清晰，方法不科学。最重要的是无法与整个4S店运作系统整合起来。因此，核心是要有一个驾驭力非常强的运营官来统筹，否则看似什么都有了，却没有效力！不可先在战术层面先用力，战略错了什么都错！2、由于品牌不同，精品采购时，如何合理地控制品种和数量；答：要有一个在汽车后市场美容终端做运营的人来操作。因为车系配合项目和精品品种不是
12、单靠臆测能够做到的。这里面要去判断的因素很多。要根据车系、销量、维修、场地、人力资源、客户、公关活动等等去设计的。当然培训水平很重要。3、现在同一时间将各店原有的精品撤柜，流程该如何操作，才能最小化的避免总库与经销商和各店间的矛盾；答：战术层面需要公司总的计划和部门的配合。这个层面不难，我觉得开个会足够了。4、原来各店是自己采购，因为查处了几起吃回扣的现象，所以现在老板要求统一管理，各店都有不同程度的抵制情绪，我们现在是强行推进，相关的管理制度，应该注意哪些方面？答：一要注意：集中管理并非不讲民主！采购权的收回实际上没有损害到店面个人利益，除非他们的管理人员私心很大。这方面震慑和沟通是总经理的
13、事情。我不赞成不充分的沟通就强行的推进，这样于事无补。制度中最严厉的的条款是分管领导和员工中饱私囊的成本代价！一句话：红线不可逾越！对多品牌汽车集团售后服务体系整合的设想我国汽车工业在经历了近八年的持续高增长之后，已开始进入理性发展阶段，这是符合我国国情的，也是符合市场发展规律的。以往车市的疯狂，恐怕难以再次显现。今后的车市，将是一个理性化的车市；将来的消费者，也是一个理性化的消费者。面对将来的汽车消费市场，各汽车服务企业应及时做出相应的调整，推出符合社会发展的、符合现代化汽车服务企业经营模式的、以及能够全面实行精细化管理与运作的新机制，以替代现有粗放型经营管理的新模式。新机制目的是实现在多品
14、牌经营中的管理整合，整合的目的是实施全方位的精细管理，精细管理的目的是不断追求企业利润的最大化。新机制的设计将保证公司高层的政令畅通；保证各品牌店的各项运作整体协调与统一，并继续提升企业品牌的服务形象。售后服务体系是“4S”店最重要的组成部分，是对客户所购车辆给予售后服务的执行主体，也是企业经营利润的主要来源。公司总体运营是否成功，售后服务工作占有举足轻重的作用。所以，售后服务体系的组织架构、人力配备、运营管理、协调合作，以及新人准入、评价、考核、薪资等一系列规章制度的统一与整合，都将有助于企业整体经营水准的不断提高。目前，多数4S店从事售后服务工作的员工超过该4S店员工总数的五分之三，是4S
15、店经营费用的主要支出对象。优化其组织架构与人力配备，实施定员、定岗、定编、定额，将有助于精兵简政、提高工效、节约成本。服务体系是由业务系统、维修系统、零件系统以及技术支持系统组成的企业内部服务网络，其服务质量与效率将在对客户服务信息的反馈中得到映证。只有规范各系统之间的服务模式；遵守相互服务的约定与承诺，售后服务体系才能真正、全面地完成企业对客户的各项服务。一、整合后的企业优势 实现各品牌发展机遇的相对均衡 实现人事、薪资与员工职业发展的基本均衡 实现设备、厂房、工具及固定资产管理及再投入的基本均衡 实现社会资源、客户资源的充分共享 争取售后服务利润的最大化1、实现各品牌发展机遇的相对均衡售后
16、服务体系的运营主要受控于两个方面：首先是汽车制造商，它们是产品的制造者，也是服务规则的制定者，它们以产品与服务规则来赢取市场份额，其产品与市场运作能力的差异都将直接影响经销商的经营状态，在这一点上，经销商是被动的。另一个受控方是企业本身，不良的运营机制将随波逐流，失去企业特色，其利益亦受影响。因为品牌服务形象主要体现在企业前台，而实现利润最大化是前台与后台共同配合工作的成果。多品牌经营虽然增加了企业的受控点，但也增加了企业发展机会。各汽车制造商的市场发展不可能均衡，因为他们的产品线仍不够丰富。但对于多品牌汽车经销商，向用户提供的产品是多元化的，多元化的产品必然增加成交的机会。总而言之，多品牌经
17、营是一个汽车产品的大家庭、一个汽车售后服务的大家庭，在这个大家庭中，各项资源必须共享，因为共享才能增效节支，才能降低运营成本。对于经销商而言，实现企业资源共享与对市场动态的快速反映，势必增加各品牌之间发展机遇实现相对均衡的可能性。2、实现薪资、人事与员工职业发展的基本均衡多品牌经营通常是一个品牌、一套班子、自成体系、互不沟通。其弊病是资源不共享；信息不交换；人力不均衡。由于缺乏全员量化的考核目标，新人也变得无明确的准入制度、无职业生涯的发展目标。“做一天和尚，撞一天钟”的现象日益严重。所以，无准入制度，无淘汰制度的人事管理对企业毫无益处可言。实行定员、定岗、定编及工作定额管理，执行自下而上的新
18、人准入制度；自上而下的定员、定岗、定编与工作定额管理可以杜绝公司员工队伍的盲目扩张。企业多一位员工，基层必须多一份收益，是新人准入最基本的条件。国务院发展研究中心近日发布的一份人力资源报告表明，缺乏针对员工职业生涯发展的相关计划在中国企业中已经成为一种普遍现象。专家认为，这种现象将会殃及中国企业的凝聚力和吸引力，并且对企业的竞争力构成严重的伤害。所以，员工职业生涯发展计划在企业中的有效建立与实施是提高企业竞争力的必备手段。目前多数企业尚未建立有效的员工职业生涯发展计划。企业的外培与内培，其主要目的是为了应付检查。培训力度、培训科目、培训方式、培训效果远不能满足企业发展需要。多品牌汽车集团售后服
19、务体系实施全面整合后，可结束现有的松散的、比较单一的培训模式。确立以内培为主，外培为辅的基本原则，实施并辅导员工建立自身的职业生涯发展规划。以提高员工团队合作精神；培养员工爱岗、敬业的奉献精神；提高企业对员工的凝聚力，并且有计划、有步骤地培养各类管理人才与专业技术人才，组建企业的人才梯队。3、实现设备、厂房、工具及固定资产管理及再投入的基本均衡各品牌店固定资产分散管理造成了一定程度上的浪费。部分设备使用率偏低，甚至闲置，由于使用规范与保管条件不明确而造成损坏的也屡有发生。厂房修缮方面的延误给生产工作也会形成一定的阻碍。个人工具的使用与保管目前也存在着诸多问题，一些员工在维修操作的工时中，约有1
20、5以上的时间用在了寻找合适的维修工具，而属自己保管与使用的工具却所剩无几。如果将这些时间加以累计，浪费十分惊人。场地、设备、工具的管理失误只能将现代化的产品维修操作逐步返回原始的工艺状态，毫无质量与效率的提高可言。 如何充分利用的现有资源，提高场地、设备及工具的使用率，并使部分闲置设备重新投入使用，规范贵重设备的使用规范与保管条件，可以通过整合后的设备普查与再调整实现各品牌之间的按需配置。4、实现社会资源、客户资源的充分共享银行、保险、政府、企业集团等社会资源的整合共享能够给企业带来巨大收益，高层次的统筹规划将有利于双方选择长期、多元化的合作，充分实现互惠互利。对客户资源的维护与充分利用更有助
21、于降低经营成本。从多品牌经营角度进行分析，将客户资源整合管理更有利于降低客户的维护成本，减少客户流失。多品牌经营模式对于各种户外商业活动的参与必不可少，整体亮相的优势可以起到各品牌之间的连带作用，其活动成本的降低也是显而易见的。5、实现售后服务利润最大化虽然是多品牌的售后服务，但在维修项目与维修过程却有着太多的一致，从而给如何实现利润最大化的管理及操作变为简单与可能。维修项目的第一次落单，产生原始利润；通过维修人员的再次检查而发生的加项维修，产生第二次利润；再通过在维修过程中实施降低辅料消耗，提高工作效率而产生第三次利润；完工结算时通过修理后检查结果，向客户提出下次维修建议，产生潜在利润。如此
22、循环操作的方法并不复杂，关键是总结其共性，规范其流程。由于目前薪资制度的不健全，多劳并不一定多得，少劳并不少得，从而影响了部分员工的工作积极性，使多数维修工单只能停留在创造原始利润的局限之中。二、基本工作概要：1、员工实施再培训、再考核与再定级入厂台次的增加导致售后服务队伍的扩编。由于培训工作的长期松懈，致使员工的专业素质整体下降。其主要体现在以下两个方面：少数老员工不向高要求看齐；却向低标准靠拢。在新员工面前倚老卖老，自我感觉良好；不再钻研技术与业务；从业技能老化，对待工作得过且过，还时常发发牢骚。做一天和尚，撞一天钟。多数新员工在毕业之初，踌躇满志。新压力与新鲜感过后，当初的工作激情已被周
23、边的不良风气所同化；意志消沉、工作懒散、不求上进。通过对员工的再培训、再考核、再定级，激发全体员工的工作热情，实行多劳多得、大浪淘沙、优胜劣汰。2、实行定员、定编、定岗、定额参照现有维修工位的数量，维修台次的增长量实施合理定员、定编，员工必须定岗，有岗位必有定额。3、规范操作事故、返工与返修工作的统一评定与防范由于目前各品牌的分散管理，对操作事故、返工与返修及客户争议的评定与防范已形成管理障碍。在实际的售后服务工作中，及时善用反面教材来消除其他工作隐患则显得更为重要。另外，统一的考核与处理标准的出台也有助于公司管理形象的确立。4、规范各品牌CS基本管理标准的运作、检查与落实多品牌经营就必须遵守
24、各品牌的基本管理标准。在分散型经营管理中，往往偏重于运营，放松其管理。虽然各品牌的基本管理标准略有不同，但基本管理标准的主线是一致的。实行品牌管理的整合后，可提高管理水平、降低管理成本，也有利于各项信息的互通互惠。三、结束语：我国的汽车工业经过多年的艰难发展，已逐渐走向成熟。如今，汽车售后服务市场日趋壮大、日趋规范。并且各汽车售后服务企业已从最初的技术竞争迈入服务竞争行列，价格竞争将是汽车售后服务市场最高的竞争形式。低成本、高产出，优化组织结构、合理安排用人、加速提高企业素质、实施全程精细管理，已经迫在眉睫。通过实施多品牌售后服务体系的全面整合，使其符合现代化集团企业的运营规则是大势所趋，也是
25、企业通往立于市场竞争不败之地的必由之路。集团管控集团管控一直是大型集团企业的管理难题，由于大型企业的层级和规模都比较大，在运行过程中，很容易出现“大企业病”，内部沟通效率和资源利用效率不高，不能突破规模墙的限制，持续获得高速成长，集团总部对子公司又爱又恨，即希望自公司发挥积极能动性，又怕子公司失去控制，于是，不停地在集权与放权中反复，失去机会。集团企业管控体系作为一个宏观性的管理议题，里面包含很多内容和考虑因素，但各内容与子议题间既相互关联，又有自己相对独立的系统。集团管控主要解决四个核心和关键问题：选择何种组织模式如何设计组织架构如何规范责权体系和核心管理流程如何进行业绩评价体系。企业在发展
26、过程中，随着业务的不断拓展和规模不断扩大，关联企业越来越多。这些关联企业可能是同一业务在不同地区的分支机构，例如为了突破运输半径或接近原料产地的异地建厂；也可能是为了实现范围经济而实现产业价值链上的延伸，例如涉足上游原料生产或是进入下游零售终端网络建设。而随着这些关联企业数量的不断增多和地域分布上的越来越广，管理的难度随之增加，成立企业集团也就是水到渠成的事情。那么如何有效地进行集团管控呢？首要任务是依据行业特点、发展战略、组织规模，以及企业家领导风格等多种因素来确定集团管控模式，为集团管控确定基本的准则和基调。一、集团管控模式的三种类型集团管控模式按照集团对成员企业管控的紧密程度各有不同，主
27、流观点是由三种典型的管控模式，即投资管控型、战略管控型和操作管控型三种。1、财务管控型。财务管控型管控模式主要以财务指标对成员企业进行管理和考核，总部一般无业务管理部门，关注投资回报。这种管控模式下集团主要通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化，管控的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业并购行为，是一种分权管控模式。2、战略管控型。战略管控型管控模式主要以战略规划为主，总部可以视情况设置具体业务部门。这种管控模式下集团主要关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调，以及战略协同效应的培育，通过对成员企业的战略施加影响而达到管控目的，主要管控手段为财务控制、战略规划与控制，人
28、力资源控制，以及部分重点业务的管理，是介于集权与分权之间的一种管控模式。3、营运管控型。营运管控型管控模式主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，其关注重点包括成员企业经营行为的统一与优化、公司整体协调成长、对行业成功因素的集中控制与管理。这种管控模式下集团主要管控手段包括财务控制、营销/销售控制、网络/技术控制、新业务开发、人力资源等等，是一种集权的管控模式。二、集团管控模式的选择可能每个企业集团的管理人员都在想，以上三种管控模式到底哪一种更适合自己企业的实际情况呢？集团管控模式的选择主要受行业特点、组织规模、发展战略、企业家领导风格等因素的影响，企业应深入分析自己在这几个
29、因素上的现状与特点来选择适合自己的管控模式。1、行业特点。不同的行业具有不同的特点，在管理控制上也有所不同。通常情况下如果业务运营单一，不需要成员企业做出太多个性化经营决策的行业，具备实现集权管控模式的基本条件，而对于那些需要成员企业做出大量个性化经营决策的行业，则需要侧重于分权型的管控模式。举例来说，电力行业是一个高度重视安全性的行业，但业务运营相对较为单一，一座新的电厂投入运营后要确保安全可靠、稳发多供就可以了，而且电力的发、输、配、售都是在瞬间完成的，电厂就是一个生产车间，除了根据调度开停机、设备检修、保障安全生产之外并无其他太多的经营决策，而安全生产又需要严格按照上级公司的指示来进行。
30、因此，发电集团大都实行了集权的管控模式，电网企业对下属的供电企业也实行了相对集权的管控模式，这种管控模式就是由行业特点所决定的。2、发展战略。发展战略是企业集团对整个集团未来发展的全局性部署，企业的发展战略可以归结为单一业务、相关多元化和无关多元化三种类型。对于单一业务战略的企业集团来讲，所有成员企业都从事同一业务，每个成员企业的管控都能够不同程度地复制到其他成员企业，在这种发展战略下集团完全可以对成员企业实行集权式的管控模式，也就是说具备了实行集权管控模式的基本条件。而对于无关多元化来说，每个业务都有各自不同的行业特点，需要不同的管控模式来适应，因此集团无法对成员企业实行更为紧密地管控模式，
31、分权管控成为必然。同样道理，相关多元化企业集团则可以在集权与分权之间需求平衡。3、组织规模。组织规模决定了集团总部的管理幅度和范围，在企业集团发展初期，成员企业较少，或者基本分布在同一区域，这种情况下集团有足够的能力对成员企业实行更紧密的集权型管控；而当企业集团规模不断扩大时，需要管理和协调的事务越来越多，全部交由集团总部来决策便会影响到决策速度和质量，尤其在竞争日趋激烈的今天容易因为决策速度而贻误商机，这就需要集团总部逐步放权，向分权型管控模式过渡。以万科为例，在发展初期万科实行的是集权管控模式，投资的经营权和决策权分离，有限的专家资源全部集中在总部，各地子公司的投资决策、人员、资金和专业性
32、的把握都上报给集团来决策。但是随着企业规模的快速扩张，区域子公司的规模越来越多，同时在全国20多个城市运作40多个项目需要快速反应，依靠集团来一一作出决策根本无法适应竞争日趋激励的行业发展态势，因此万科在2005年对管控模式进行了重大变革，由集权型管控模式向分权型管控模式转变。4、企业家领导风格。每个人在做出各种决策时都有自己的风格，这种风格追求决策者对安全感的把握，亦即决策者对管控的紧密程度源于他对局势掌控程度的一种需要。企业家亦是如此，有些企业家善于把握细节，事必躬亲，在集团管控当中体现为集权型管控；而有的企业家则更善于抓大放小，在集团管控中体现为分权型管控。除了个性使然之外，企业家成长环
33、境对集团管控也有影响。一般来讲国有企业的企业家更倾向于分权型管控，这是因为企业家成长于系统规范的组织当中，习惯于有序授权的组织氛围，在成长为企业集团领导者之后也就更倾向于分权型的管控。而民营企业家则更倾向于集权型管控，这是因为民营企业家大多是自创企业，从无到有、从小到大发展起来，而这种发展环境注定了企业家是从事必躬亲的小组织管理经历成长起来，事必躬亲往往已经成为企业家的一种领导习惯，对于分权缺乏足够的安全感，因此在成长为企业集团领导者之后也更倾向于沿用这种集权型管控。除了以上四种影响因素之外，企业集团管控模式的选择还会受到诸如人力资源、企业文化等因素的影响，只要把握这些影响因素并进行深入分析，
34、就能够找到适合自身实际情况的管控模式，实现企业集团对成员企业的有效管控。集团化管理下的营销战略二十一世纪，世界经济正在经历前所未有的变革：信息化大潮风起云涌，知识经济方兴未艾，科学技术在经济发展中的作用日益显著。在蕴含着更大机遇与挑战的国际环境下，在中国改革开放的历史洪流中，国内许多企业正面临发展的紧要关头，国际巨头不断对中国市场的渗透，营销环境不断的改变，新的形势需要我们站在更高的思维层面、以全新的视角审视全局，把握时代的脉搏。其中，一个重要的课题就是要对集团公司的营销管理体系及模式进行反复探索和思考，只有这样，才能有助于集团公司培植更加强大的核心竞争力，当然，营销管理体制作为集团公司实现其
35、长远目标的主要保证，其论证是一个系统工程，决非朝夕之功。在这里不能面面俱到地阐述集团公司营销管理体制的每一个层面，而旨在综合分析当前市场环境特点和发展趋势的基础上，对我们所面临的若干战略课题作一个粗浅的论述，以期能够起到抛砖引玉的作用。1、当前营销环境的基本特点1）整体市场环境的改变和消费者的改变9.11事件的发生，不仅仅是倒塌了世贸大厦和死伤几千人这么简单，而使我们所处的市场环境更加不可预测，主要表现为：战争、袭击、爆炸各种恐怖因素发生的频率增多、范围更广，已经跨越了国界，对经济和企业的打击与伤害难以估量，局部世界很不太平；持续的、不可预测的恐慌，无论是来源于再次受到攻击、来源于在城市的街道
36、上部署的武装部队、或者来源于政府内部的(对下一步行动与政策的)争论不休，都会严重的危及消费者信心；突发的恐怖事件改变了消费者的消费观念和价值观念。SARA事件、大头娃娃事件等等更是把中国市场环境搅得不连续性，消费者变得开始不信赖商家。 “非典”在特定时间突发改变了人们的消费习惯，同时公众在“非典”期间对于“非典”及相关信息十分敏感；“非典”的出现促进了一些新产品的诞生，并催生了一些行业的发展；“奶粉事件”必将导致未来商业企业格局的发生重大变化。优势企业将得到空前的发展，大批小商业企业日子将越来越严酷。政府也必然会对商业企业制定比较严格的入市门槛，优胜劣汰将加速。2）市场的竞争不再是那么单纯目前
37、，国内市场竞争趋向白热化，中国正处于持续发展、突飞猛进的阶段，这一阶段的主要特点表现为“乱、躁、变化快、差异大、价格战明显”。2004年中国商务部调查了中国600种主要商品，结果显示，供求基本平衡的商品有138种，占商品总数的23%；供过于求的商品则有462种，占总数的77%。供求失衡带来竞争，而当大量企业生产同层次产品、定位于同类消费者、选择同类渠道、采取同类营销手段时，为了争夺有限的消费者，在市场的压力下竞争走向过度。在大量产品、大量品牌充斥市场的时代，市场份额的变化却不会因为竞争的激烈而发生变化；消费者也不会因为企业的献媚或者产品的降价而加大对产品的消费。畸形激烈的竞争反而导致区域市场的
38、经销商、销售网络成员更多地向企业伸手；消费者也会因为品牌的过度竞争而更加理性地选择品牌。3）市场的细分与市场的全球化市场环境的成熟以及产品开发的不断深入，促使市场分化越来越细，由于中国市场的庞大和消费增长迅速，大众化营销一直占据着营销模式的主流，它能创造最大的潜在市场，而且通过规模经济带来最低的成本，又转化为较低的售价和较高的毛利。大众化营销是建立在大众化消费的基础上的，然而今天的市场正日益分裂并形成小群体，消费者拥有众多的选择，比如在购买的方式上有大商场，专卖店和超市，还可以通过邮购目录方式，家庭网上购买及互联网虚拟商店购买；在信息接收上，越来越多的渠道对他们进行信息轰炸：广播和有线电视、无
39、线电，网络、互联网、电话服务如传真机和电讯营销，专业杂志、其他印刷媒体和大量的户外广告。以科技和信息为基础的全球经济一体化势不可挡，处于转型社会和变革年代的中国，“市场”、“全球化”、“科技”三大因素对企业的发展的影响越来越强。国内企业、特别是制造业发展到今天，已经开始进入第三阶段（第一个阶段就是充分利用劳动力的资源优势，成本优势；第二个阶段是装备现代化）。第三个阶段两个关键的核心，一个是建立企业自由知识产权的研发能力，一个就是信息化，包括信息化的管理，因为只有透过资讯技术能力的提升，才能支持新的业务模型，加速新产品开发，改善企业营运绩效。4）信息的“E”化和媒体的多样化以网络技术为基础的信息
40、化浪潮正在深刻的改变着今天的企业，不同的信息技术战略对企业的影响是不相同的。媒体种类变多，内容变得丰富，网络的兴起以及媒体权利不断上升给消费者带来了多种了解市场信息的渠道。5）渠道权利的不断扩大逐渐成长起来的大零售商所拥有的同制造商争夺权力的能力，零售商开发了容易辨认的低价商店品牌与制造商品牌相竞争；巨型零售商坚持要从制造商处取得更大的促销费用，否则他们的品牌在商店里就不允许进入或维持，并得不到商店的支持；制造商广告费的减少和大量受众的广告腐蚀。零售商日益成长的营销与信息要求的高级化(使用条形码、扫描数据、电子数据交换)和直接产品利润能力；渠道“逆向整合”力量增强，形成“商业整合制造业”的格局
41、。6）国际巨头的聚会国际巨头增多，竞争对手越来越强大。随着中国加入WTO，中国成为全球重要的投资地区，2003年在全球投资锐减的情况下，中国吸收外资五百二十七亿美元，居全球首位。全球500强企业中已有400多家在华投资，项目总数超过3000个，而且国际巨头不断追加在华投资，扩大投资规模。2、当前集团公司营销管理的主要战略课题面对营销环境的巨大变化，集团公司营销管理必须与时俱进、开拓创新，坚持实践是检验真理的唯一标准，正视我们面临的一系列战略课题：1）如何克服独立核算管理体制的不足当前，我国集团公司普遍采用目标管理法，将总体销售任务指标依据前一年各分子机构的任务完成情况逐层划分，实行年度考核制度
42、。这种管理模式使各基层部门成为了独立核算、承担盈利责任的实体，实现了责权利的统一，实践证明是相当行之有效的。但这种体制也存在着一系列缺陷，主要包括：任务划分缺乏科学的测算方法。例如，某酒类公司驻深圳营业部的任务总量比去年增长了20%。而深圳地区去年的国民生产总值增长率仅为9%，这意味着，即使该地区将社会财富增长全部用于酒类消费，也不足以使该部门完成任务增加的部分，何况还有若干家酒类公司与之竞争。因此，这一任务指标制定明显具有不合理性。相对独立的任务指标使各部门对总公司共有资源产生争夺，使总公司协调的任务加剧。这种争夺突出体现在运力和人力资源上。结果往往导致无人从整个公司利益出发来全盘考虑问题，
43、各独立部门的局部行为和短期行为频频出现，云南航空公司有过深刻教训。1999年五一期间，该公司沈阳营业部为使某航班收入最大化，取消了一家旅行社八十人沈阳昆明的团队座位，改卖散客，结果那家旅行社因已同旅客签订旅游协议，不得已购买全价票经北京转机送旅客成行，造成了巨额亏损。随后，该社倒向北方公司。2000年，在北方公司累计发团6000人，云南航空公司由此蒙受了巨大的经济损失。2）如何变革营销管理制度，推动营销决策从经验决策向科学决策转变综观国外大型的集团公司的销售工作，都把战略研究放在一个核心的地位来抓。对于市场分析、对于经营思路、对于资源配置，都不仅仅停留在只言片语的讨论和文字分析上，而是依靠建立
44、一整套的决策模式和程序来实现科学决策。尽管在任何时候，科技手段都不能完全替代人的决策艺术，但是仅仅依靠几个历史数据或人的经验来做出决策极有可能导致决策的误区，销售单位的决策当然必须依赖一批有头脑、有经验的人，但又不能仅仅依靠人，必须找到合适的决策支持工具，创造出一种机制和环境，保证人合乎理性又富于创见的工作，才能使决策的科学性和艺术性有机融合。3）如何在新形势下确立正确的市场管理战略思想树立怎样的管理战略思想乃是企业发展的重中之重。每一次战略思想的确立及转变，都伴随着公司政策导向的巨大变化。对市场、对经销商的管理思想应因时而变，并且应以是否能够有效提高集团公司的市场份额为最终检验标准。行之有效
45、的管理战略及思想，显然必须与市场环境特点相适应，随着市场变化而变化。4）如何扩展营销管理工作范围，建立集团公司全过程的营销管理体制效益是集团追求永恒的主题，企业内部每一个部门的成本水平和效益状况都影响集团产品的最终特性，从而影响销售工作的成效。在市场经济时代，这种整体汇集的效应更是被明显放大了。特别是在现代信息工具日益普及的今天，消费者可以较为方便地比较多家产品及服务，由于很少存在完全垄断的市场，谁的产品成本稍高、谁的服务水平和信誉稍差，就极有可能在竞争中惨败而归。因此，服务、成本等因素综合作用形成的整体竞争力与竞争对手的对比情况，以及与市场主体的消费水平和需求特点的适应程度，就成了决定营销工
46、作成败的主要条件。从某种意义上说，销售工作本质上更接近于一种技巧展示产品优势让客户接受的技巧，好的技巧必须与好的产品结合才能相得益彰，绝不能简单地加总整个公司的成本、费用后，再加上一些利润，作为任务指标下达给市场部门，而根本不考虑这些成本数量是否合理，如何去加以控制，也不能将盈利的重任全部压在市场部门身上。要通过建立一种机制，使企业的每个部门真正了解自身对于最终产品的影响，以实现最终产品的竞争力为中心来设计和开展工作，也就是需要将营销管理对于产品的监管职能推而广之，把它融入到所有部门对于相关工作的管理职责中去，这显然也是一个重要的战略问题。3、针对上述战略性话题的几个解决方向1）建立合理的集、
47、分权管理体制和完善的信息沟通网络由于许多集团资产规模庞大，分支机构众多，在地理位置上分散，且有独立的产品市场或地区市场，因此适合实行事业部制，应当对于此种模式予以肯定和坚持。至于前述的课题，本文认为可做如下尝试：在体制上进行创新。强化总公司的仲裁职能，设立下级部门业务纠纷的评判机构，该部门最好由外聘的兼职管理专家担任，这样既保证了仲裁的水平，可以起到业务指导的作用，也可以确保公证。此外，更为重要的在于，应鼓励集团与组织之间的沟通行为，为此，需要建立有效的信息沟通渠道和网络，并尽量鼓励基层人员从全局出发开展营销的行为。从系统的观点看，总公司的销售部门应在沟通网络中处于核心地位，发挥其决策中心的作
48、用。所有基层的业务合作都应在总公司的年度总体营销计划的指导下进行。基层单位没有权力越过处于全局最高点的总公司进行战略决策，但在如何开展具体工作上则享有充分的自主权，总公司只有下达意见的权力。由此，形成责权利分明的工作关系，从而加强纵向和横向的联系，改善独立核算带来的内部销售力量的抵消局面。2）建立销售决策支持系统要结束经验决策的时代，必须提供新的决策工具。为了提高营销方案的可操作性做支持，集团应该做如下的尝试：成立专职的决策支持部门。主要职责为战略研究、统计预测、市场调查。战略研究方面，首先应做好宏观经济环境分析，包括政治法律环境分析，如国家相关政策、法律法规等。目的在于捕捉政府倡导的经济发展方向，展开相关的战略研究。例如，国家开展西部大开发战略，决策支持部门负责相关工作的人员应立即收集相关规划，提交市场潜力评估报告；应开展社会文化环境分析。主要研究方向为所在地区人口数量及发展趋势，居民教育程度，宗教信仰，风俗习惯，目的在于帮助预测旅客流产生时间，流向和流量，并设计迎合旅客社会文化心理的促销活动，规避不合社会文化氛围的行为；应着重做好经济环境分析。包括所在地区国民经济发展速度，消费者收入水平、就业状况、储蓄程度、消费偏好等等，以便确定现实
