江门卓益岗位价值评估报告.docx

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1、岗位价值评估报告江门市卓益纺织布业有限公司岗位价值评估报告CBHandsun深圳市华盈恒信管理顾问有限公司目录第一部分 岗位价值评估过程概述 03第二部分 岗位价值评估结果排名 04第三部分 岗位价值系数测算 07第四部分 岗位薪酬层级关系图 08第五部分 岗位价值评估模型 10第一部分：岗位价值评估过程概述1、岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的对收入、成本的影响，以及职责范围、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。2、岗位价值评估的三个基本特点：（1

2、）岗位价值衡量的是公司所有岗位之间的相对价值，而不是某一个岗位的绝对价值，如果岗位价值的结果脱离了企业这个特定的环境，则没有任何意义；（2）岗位评价结果具有一定的稳定性和可比性；（3）岗位价值评估的过程中需要运用多种评价技术和手段。3、关于岗位价值评估的理解：（1）岗位价值评估是解决公司不同岗位之间的相对价值，而非绝对价值；（2）岗位价值是对不同岗位价值的定性判断，而非定量分析；（3）岗位价值评估主张以工作为中心，而非以人为中心；（4）岗位价值评估是通过岗位价值评估模型在不同岗位之间使用同一尺度进行衡量，而非不同岗位采用不同的衡量尺度。4、江门卓益岗位价值评估是由公司评价小组共同评价的结果，共

3、分为7组，共有13位员工参加了岗位价值活动，同时在岗位价值评估的过程中，华盈恒信的眭昆顾问、王建超顾问对全过程进行了跟踪，在此基础上，公司总经理又对所有岗位（包括B层级及C层级岗位）进行了评价。5、江门卓益岗位价值评估结果的是由深圳华盈恒信管理有限公司的眭昆顾问和王建超顾问汇总而成的。6、在对评估数据进行分析的过程中，我们没有发现大面积的不合格数据，所以我们视本次岗位价值评估结果为有效。7、江门卓益的岗位价值评估结果将为下阶段进行薪酬层级关系图设计与市场薪酬水平的接轨，以及整个薪酬体系的设计提供数据基础保障。7、为了体现薪酬体系的公平性，保证与市场接轨，华盈恒信建议江门卓益每隔12年进行一次岗

4、位价值评估。第二部分： 岗位价值评估结果排名A、B层级岗位价值排名编号岗位层级评 价 因 素总计对企业的影响解决问题的创新性决策责任工作失误的后果工作范围知识广度学历岗位经验下属人数沟通自然环境工作环境收入成本费用1.总经理A180 120 60 90 150 70 30 30 50 50 100 20 20 970 2.营销部经理B150 80 40 60 125 50 30 30 40 20 85 20 15 745 3.计划部经理B120 80 40 60 125 50 30 30 40 30 85 20 15 725 4.稽核专员B150 80 50 75 100 60 30 30 4

5、0 0 55 10 15 695 5.开发部经理B120 80 40 60 100 50 25 30 60 10 55 10 15 655 6.财务部经理B120 80 40 60 75 50 25 30 40 10 55 10 15 610 7.人力资源部经理B120 80 30 45 75 50 15 30 30 10 55 10 15 565 8.物流部经理B120 80 30 30 75 50 15 20 30 10 55 20 10 545 C层级岗位价值排名编号岗位层级评 价 因 素总计对企业的影响解决问题的创新性决策责任工作失误的后果工作范围知识广度学历岗位经验下属人数沟通自然环

6、境工作环境1.大客户业务员C120 30 30 45 75 40 20 20 30 0 85 30 10 535 2.质检组长C60 30 30 45 75 40 15 25 30 10 70 30 15 475 3.总帐会计C60 40 30 45 75 40 20 30 40 0 55 10 15 460 4.跟单组长C60 30 30 30 75 40 15 20 30 15 70 30 10 455 5.染整组长C30 20 30 45 75 40 15 20 30 5 70 30 10 420 6.设计员C60 30 40 45 75 30 15 25 20 0 55 10 15 4

7、20 7.成本会计C45 30 30 45 75 40 15 25 30 0 55 10 15 415 8.采购员C45 40 20 30 75 40 15 20 15 0 70 20 10 400 9.总仓管理员C45 30 30 45 50 40 10 25 30 0 70 10 10 395 10.业务员C45 20 20 30 75 40 15 20 15 0 70 30 10 390 11.计划员C45 20 30 45 75 30 20 25 30 0 55 0 15 390 12.巡检员C45 20 30 45 50 30 15 20 15 0 70 30 10 380 13.营

8、销部助理C60 30 20 30 75 25 15 20 20 0 55 10 10 370 14.跟单员C45 20 30 30 50 30 15 20 15 0 70 30 10 365 15.总务C45 40 15 30 50 40 5 20 15 0 55 10 10 335 16.出纳C30 20 20 30 50 30 10 20 15 0 55 10 10 300 17.质检员C45 20 20 30 50 25 10 20 15 0 40 10 10 295 18.设计助理C45 20 15 20 50 30 15 25 15 0 40 10 10 295 19.发货员C45

9、10 10 10 10 25 5 10 10 0 55 30 10 230 20.人事文员C30 20 20 20 30 30 5 20 10 0 30 0 10 225 21.统计员C30 10 15 20 30 25 10 20 15 0 30 0 10 215 22.销售内勤C30 10 15 20 30 25 10 20 15 0 30 0 10 215 23.样板仓管员C30 10 15 20 10 25 5 10 10 0 30 0 10 175 说明：1、大客户业务员、业务员采取提成制，另行薪酬宽带设计。2、杂务工采用协议制工资，不需进行薪酬宽带设计。岗位价值汇总部门名称岗位名称

10、层级岗位价值部门名称岗位名称层级岗位价值总经理总经理A970 物流部总仓管理员C395 营销部营销部经理B745 营销部业务员C390 计划部计划部经理B725 计划部计划员C390 财务部稽核专员B695计划部巡检员C380 开发部开发部经理B655 营销部营销部助理C370 财务部财务部经理B610 计划部跟单员C365 人力资源部人力资源部经理B565 人力资源部总务C335 物流部物流部经理B545 财务部出纳C300 营销部大客户业务员C535 计划部质检员C295 计划部质检组长C475 开发部设计助理C295 财务部总帐会计C460 物流部发货员C230 计划部跟单组长C455

11、人力资源部人事文员C225 计划部染整组长C420 计划部统计员C215 开发部设计员C420 营销部销售内勤C215 财务部成本会计C415 开发部样板仓管员C175 计划部采购员C400 第三部分：岗位价值系数测算表1：层差计算层级B层级C层级最高分745475最低分545175高低差200300层内级数1111层差20.0 30.0薪酬宽带77表2：岗位价值系数计算级别标准岗位价值岗位价值系数级别标准岗位价值岗位价值系数B018054.60C015653.23B027854.49C025353.06B037654.37C035052.89B17454.26C14752.71B27254.

12、14C24452.54B37054.03C34152.37B46853.91C43852.20B56653.80C53552.03B66453.69C63251.86B76253.57C72951.69B86053.46C82651.51B95853.34C92351.34B105653.23C102051.17B115453.11C111751.00B045253.00C041450.83B055052.89C051150.66B064852.77C06850.49第四部分：岗位薪酬层级关系图B层级薪酬层级关系图薪酬层级B01B02B03B1B2B3B4B5B6B7B8B9B10B11B04

13、B05B06部门岗位岗位价值805785765745725705685665645625605585565545525505485营销部营销部经理745 计划部计划部经理725 财务部稽核专员695开发部开发部经理655 财务部财务部经理610 人力资源部人力资源部经理565 物流部物流部经理545 C层级薪酬层级关系图薪酬层级C01C02C03C1C2C3C4C5C6C7C8C9C10C11C04C05C06部门岗位岗位价值56553550547544541538535532529526523520517514511585计划部质检组长475 财务部总帐会计460 计划部跟单组长455 计划

14、部染整组长420 开发部设计员420 财务部成本会计415 计划部采购员400 物流部总仓管理员395 计划部计划员390 计划部巡检员380 营销部营销部助理370 计划部跟单员365 人力资源部总务335 财务部出纳300 计划部质检员295 开发部设计助理295 物流部发货员230 人力资源部人事文员225 计划部统计员215 营销部销售内勤215 开发部样板仓管员175 第五部分：岗位价值评估模型 序号岗位价值系统因素权重A分值A系统因素子因素权重B分值B一对企业的影响30%3001-现在影响之收入60%1802-现在影响之成本费用40%120二解决问题30%3001-解决问题的创新性

15、20%602-决策责任30%903-工作失误的后果50%150三工作范围及范围内知识广度10%1001-工作范围70%702-岗位知识的广度30%30四学历经验10%1001-学历40%402-岗位经验60%60五指导工作和监督人员5%501-所有下属人数100%50六沟通10%1001-沟通频率与内外因素100%100七环境5%501- 工作环境60%302- 自然环境40%20合计/100%1000/1000因素1级2级3级4级5级6级7级8级一、对企业的影响现在影响之收入分数1530456090120150180基本定义直接影响销售收入低于200万，或者影响实现部门目标达成率低于10%。

16、直接影响销售收入低于400万，或者影响实现部门目标达成率低于20%。直接影响销售收入低于700万，或者影响实现部门目标达成率低于30%。直接影响销售收入低于1000万，或者影响实现部门目标达成率低于50%。直接影响销售收入高于1500万，或者影响实现部门目标达成率低于75%。直接影响销售收入高于2000万，或者影响实现部门目标达成率低于100%。直接影响销售收入高于5000万直接影响销售收入高于8000万小间接大大直接小说明根据间接影响收入的大小程度划分为1-6级，根据直接影响收入的大小程度划分为1-8级。现在影响之成本费用分数102030406080100120基本定义影响本公司5%可控成本

17、；或者影响本部门10%可控成本。影响本公司10%可控成本；或者影响本部门20%可控成本。影响本公司15%可控成本；或者影响本部门40%可控成本。影响本公司20%可控成本；或者影响本部门60%可控成本。影响本公司40%可控成本；或者影响本部门80%可控成本。影响本公司60%可控成本；或者影响本部门100%可控成本。直接或者间接影响到公司80%可控成本。直接或者间接影响到公司100%可控成本。二、解决问题解决问题的决策能力分数510152030405060基本定义从事简单事务性工作。基本上不需要作出工作判断，发生意外需要给予帮助。偶尔需要作出工作判断，发生意外需要请示给予指引。需要根据有关环境条件

18、作出工作判断，发生意外需要请示给予指引。 需要通过一定的深入调研和思考作出工作判断，确定工作步骤和过程。 要通过深入调研和思考，涉及超出本部门工作范围，做出有效的判断，需寻找更合理的解决方法。需要进行预测判断解决： 要通过全盘分析和思考，做出正确的判断和较大的创新。需要把握全局，进行风险决策，平衡各种创新与改善活动对未来造成的影响，从中进行取舍。决策责任分数010203045607590基本定义不需要作任何决策。在本岗位内偶尔作出简单决策，但结果需要上级参与确定。在本岗位内经常作出简单决策，以达成既定的工作目标或结果。但通常需要上级的指导。在本部门内经常作出简单决策，但决策结果不超出本部门的职

19、权。在本部门或特定的专业知识领域内偶尔做出一些对实现部门目标有影响的决定。在职责权限范围内，作出影响公司目标的重要决定，但一般需要通报上级。在多个领域内做出有广泛而重大影响的决策。在决定前有时需要征询公司其他高层管理者的意见。在既定战略目标的范围内独立做出重大决策。所做决策在中长期内对公司的未来发展及经营有广泛的影响。工作失误的后果分数010305075100125150基本定义不会造成有影响的后果。所造成的后果影响小，易于纠正，基本上不会波及到其他工作。 仅对部门内的工作有影响，导致部门工作延误、效率降低。 对部门的职能有一定的影响。一般会导致部门工作效率降低和成本增加。 对部门的关键职能有

20、比较严重的影响。一般会导致相关部门工作延误、效率降低和成本增加。 通常会影响到多个部门的工作，对公司总体目标可能也有一定影响。 影响不同部门之间的业务结果或利润。对公司业务或声誉可能有严重影响，需要公司管理层采取行动纠正错误。 对公司主要部门，以及当前和未来的状况产生严重影响，包括严重影响公司的声誉及总体经营业绩。 （续）因素1级2级3级4级5级6级7级8级三、工作范围及范围内知识广度工作范围分数1520253040506070基本定义只从事固定、单一或重复的工作（本岗位）。按部门职责从事一项工作（本岗位）。按部门职责从事一项工作，可以协助其他岗位工作。按部门职责从事二项（或以上）工作。负责部

21、门部分工作；按部门职责从事三项（或以上）工作。负责部门内部全部工作，经常跨部门协调。工作具相当的复杂性。负责两个部门以上不同领域的管理工作。把管理及发展的概念以具体行动贯彻到实际工作中。负责全公司管理工作。负责监控、管理不同的部门。职责相当复杂，一般都具有开创性、战略性和决策性。岗位知识的广度分数05101520253030基本定义不需要专业知识，或涉及其中任意1个知识的岗位涉及其中任意2个知识的岗位涉及其中任意3个知识的岗位涉及其中任意4个知识的岗位涉及其中任意5个知识的岗位涉及其中任意6个知识的岗位涉及其中任意7个知识的岗位涉及其中任意9个以上知识的岗位指岗位工作所需要的专业知识，主要包括

22、以下几个方面的专业知识：1-财务、2-统计、3-营销、4-纺织工艺及生产流程、5、-纺织技术及设备6-人力资源管理、7-战略管理、8-物流管理（仓存管理）、9-信息管理等四、学历经验学历分数510152025303540基本定义初中高中中技中专大专本科硕士博士岗位经验分数510152030405060基本定义1年以下2年以下3年以下4年以下5年以下6年以下7年以下7年以上五、工作指导与监督所有下属人数分数05101520304050基本定义0人1-2人3-4人5-7人8-10人11-13人14-16人17-19人六、沟通沟通频率与内外分数10203040557085100基本定义沟通较少，仅在

23、部门内进行沟通。沟通较多，仅在部门内部进行沟通。沟通较多，偶尔与公司内部多个部门间进行沟通。沟通较多，经常与公司内部多个部门间进行沟通。沟通较多，经常与公司内部多个部门间进行沟通。偶尔与外部沟通。内外部沟通多，经常与外部沟通。内外部沟通很多，偶尔需在工作时间以外与外部沟通。内外部沟通很多，经常需在工作时间以外与外部沟通。七、环境自然环境分数0102030基本定义基本不需外出； 需偶尔外出； 需要经常外出，但60%时间在公司工作。经常外出，超过60%时间外出工作；或者特殊环境下工作。工作环境分数5101520基本定义需要简单轻度体力劳动。经常性中度的体力劳动，或一般性脑力劳动。经常性高强度的体力劳动，或经常性中度的脑力劳动。经常性高度的脑力劳动。 13