流程说明-06-技术改造流程说明.docx

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1、东方通信股份有限公司第十一章 技术质量固定资产、设备管理投资管理第一十二节 技术改造流程投资决策索引号 技术质量固定资产、设备管理 投资决策001102版本号 200111预技术改造流程投资决策预算算启动会议1 范围公司范围内所有部门技术改造项目的评审筛选、立项审批、验收流程公司范围内的所有的股权投资、合作经营、证券投资、办事处和代表处的设立、重组、增资扩股、减资退股、股权转让和固定资产基本建设投资决策过程。预算启动会议系指根据公司总体经营战略中对下一年度的经营目标的要求，在各部门事先充分准备基础上，召开由公司总裁、营运总裁、执行副总裁、副总裁以及各部门总经理参加的会议，以确定下一预算年度的总

2、体经营目标值，并将年度经营目标值分解到各部门。各部门根据分解后的年度经营目标值，具体落实到其所属的小组负责人或业务人员，作为其编制预算的基础。2 控制目标2.1 确保公司各部门所有技术改造项目进行有效的审批确保公司投资决策符合公司总体战略规划方向2.2 确保所有的投资决策经过既定的可行性研究2.3 确保投资项目小组有合适的人选组成，并落实项目经理的责任2.4 确保投资资金的合理运用和良好回报2.5 控制投资项目的决策风险2.6 确保公司的年度目标符合长期战略规划要求2.7 确保总裁、营运总裁、执行副总裁、副总裁以及各部门总经理参加年度预算会议2.8 确保各部门在事先充分准备的基础上参加会议2.

3、9 确保年度经营目标值分解落实到相关部门3 主要控制点3.1 使用部门总经理对技术改造项目建议书进行审批3.2 技术质量物资管理部总经理对论证结果进行审批3.3 财务总监、总裁办公董事会进行项目的最终审核批投资管理部总经理对外聘中介机构/专家申请理由进行审核，确定是否需要外聘专家3.4 投资管理部总经理审核项目小组成员组成投资管理部总经理审核项目资料后交由战略发展副总裁审核的完整性、真实性、可靠性，并列是项目可能产生的风险以及风险管理方法3.5 战略发展执行副总裁审阅项目主要风险的揭示和控制状况3.6 投资决策的程序必须依照相关的权限规定由不同级别的决策机构（如：股东大会、董事会、总经理办公会

4、总裁办公会等）做出，任何个人或组织不得越权决策。3.7 对于投资规模在500万元以下的项目，其最终审批权归战略发展副总裁，对于投资规模在500万元以上的项目，其最终审批权归总经理办公会，对于公司的重大投资事项，最终审批权归股东大会3.8 于9月中旬第一个周末召开预算专题会议，由各部门总经理阐述预测制定的依据，总裁、营运总裁和相关副总裁负责协调并确定公司年度经营目标值，以作为全面预算编制的基础3.9 各部门总经理在预算会议纪要上签字3.10 各部门总经理签收由总裁签署的预算专题会议纪要，附年度经营目标值4 特定政策投资管理部的投资项目必须参照公司总体投资规划进行立项，对于投资规划中所确定的投资项

5、目只要没有特殊情况，一般均应按时进行立项对于投资规模在500万元以下的项目，其最终审批权归战略发展执行副总裁，对于投资规模在500万元以上净资产的10以下的项目，其最终审批权归总裁办公会，对于在净资产在10及以上的重大投资事项，最终审批权归股东大会4.1 审批权限：技术质量物资管理部总经理小于510万；财务总监大于等于510万小于1000万；总裁办公董事会大于1000万4.2 100万元以下的单件仪表采购，不需立项4.3 与生产、研发、物流无关的基建项目不属于技改范畴投资额大于10000万元的项目，需要聘请第三方参与项目的可行性研究，以降低投资风险4.4 相关部门财务部、人力资源部、物资管理部

6、应该根据公司的投资规划主动地配合投资管理部组成进行项目小组的组成4.5 投资管理部总经理应该挑选熟悉项目管理和投资运作的人员担任项目小组组长项目经理，同样，项目小组组长项目经理也应与各部门的负责人进行沟通、交流，挑选有专业经验、有责任心的人员组成项目小组，进行人力资源的合理调配，发挥最大的功效4.6 在公司投资管理部的协调下，通过专门项目小组进行可行性分析等一系列必要的投资决策准备（必要时聘请中介机构）。在战略总体规划范围内，尽可能保证公司投资决策的科学性、严谨性、规范性总裁、营运总裁、执行副总裁、副总裁以及各部门总经理必须在参加年度预算会议前，充分准备财务总监汇报本年度财务状况及预算执行情况

7、所有总裁、营运总裁、执行副总裁、副总裁以及各部门总经理必须参加年度预算会议，会议期间不准借故离开会议结束目标必须明确落实到各部门5 涉及部门5.1 技术质量部投资管理部5.2 物资管理部5.3 项目所在部门5.4 财务总监5.5 5.4总裁办公会5.6 5.5投资管理部董事会5.65物资管理部5.7财务部战略规划部投资管理部技术质量部财务部5.7 人力资源部5.8 物资部5.9 采购部5.10 生产部5.11 总裁办公会所有部门6 投资决策技术改造预算启动会议流程说明 C-068-00610-001步骤涉及部门步骤说明系统操作11技术质量部技术质量部年末向各技术改造相关部门下发申报年度技术改造

8、项目的通知2项目所在部门项目所在部门根据本部门需求编制年度技术改造计划。年度计划包括项目名称、项目内容、计划费用、实施进度、项目负责人等3项目所在部门部门技改年度计划报总经理审批。同意报公司技术质量部；不同意重新修改4技术质量部技术质量部汇总各部门的年度技改计划报技术经理，同时准备技改评审会议资料等5技术质量部技术质量部门技术经理准备技改评审会议资料分发至各委员并分发会议通知组织召开技改项目评审筛选会议6项目所在部门投资财务营运总裁组织召开年度技改项目评审筛选会议61项目所在部门投资财务各部门主管技术经理对本部门技改项目进行简单介绍62项目所在部门投资财务产品管理委员会讨论符合公司需求的技术改

9、造项目并对项目进行筛选7技术质量部技术质量部编写会议纪要71不需进行技术改造的项目结束。需进行技术改造的项目纳入公司年度技术改造项目计划72各委员签字确认。营运总裁签发公司技术改造项目年度计划并提交总裁办公会审批73公司技术改造年度计划和评审会议纪要抄报董事会办公室。送财务投资及项目所在部门84项目所在部门项目负责使用人收集所有的技改需求信息并编制技改项目建议书上报部门总经理审批技术改造项目立项的判断和可行性论证92.1项目所在部门总经理项目所在部门总经理根据部门技术改造需求进行审批技术改造项目建议书210.2技术质量部项目所在部门如果部门总经理批准，将技改项目建议书及项目可行性报告交技术质量

10、部高级技术管理经理进行技改项目立项判断立项审批物资管理部1012.3技术质量部判断不属立项技改项目,是单件采购并签署意见,经技术质量部总经理审批送项目所在部门、物资管理部及相关部门。判断不需采购项目结束1022.4技术质量部判断属立项技改项目，将项目建议书和项目可行性报告送技术质量部技术经理1032.522.1技术质量部技术经理技术质量部技术经理召集投资管理部,战略部, 财务部，技术部门以及项目所在部门的主管总裁，,必要时邀请第三方技术部门,财务部进行可行性论证1042.632.1.1项目所在部门技术质量部召集的相关部门如果技术改造项目立项委员会通过各部门可行性论证,技术质量部下达技术改造项目

11、任务书,则通知物资管理部固定资产高级专员并转物资管理部总经理审批不批准，出具意见返回项目使用人修改1052.742.1.1技术质量部召集的相关部门物资管理部如果技术改造项目立项委员会不能通过技术改造项目可行性论证,则技术改造项目结束固定资产高级专员对技改项目建议书进行初审，查资料的完备性等1062.852.2物资管理部项目所在部门如果技术改造项目所在部门总经理不能批准技术改造项目申请,则申请人继续审核建议书的必要性和所需资源及预期效果完备清晰，则要求项目所在部门编制可行性分析报告1073技术质量部国家相关部门国债贴息等技改项目,如是研发类项目则转新产品开发流程.如是技改项目,组织项目所在部门等

12、编制项目可行性报告转2.1步骤10843技术质量物资管理部总经理技术质量物资管理部总经理根据固定资产高级专员备案的技术改造可行性报告审批技术改造所需费用否则，出具意见返回项目使用人修改10944技术质量物资管理部总经理技术质量物资管理部总经理批准，则判断技术改造项目所需费用是否小于5010万元101044.1技术质量物资管理部总经理如果技术改造项目费用小于510万则技术质量部总经理签发技术改造项目任务书并转招标流程10114.34.2技术质量物资管理部总经理如果技术改造项目费用大于510万元则技术质量物资管理部总经理提请财务总监进行审批10124.45财务总监、总裁办公董事会财务总监审批并判断

13、技术改造项目金额是否大于 510万小于1000万财务总监进行审批，大于1000万元总裁办公董事会进行审批10134.565.1技术质量部财务总监、董事会如果财务总监、总裁办公或或董事会批准，如是公司项目则则技术质量部下达技术改造项目任务书;如是过国家项目国家相关部门下达项目批文,再转招标流程510144.67.2财务总监总裁办公、董事会如果财务总监、总裁办公或董事会不同意否,则，出具不通过的意见及建议给项目所在部门，并结束115技术质量部技术质量部负责对技改项目过程进行跟踪，包括项目进度及资金使用情况。对于国家项目每月向省市托管部门填报监管表并负责国家相关部门对项目的实施过程检查。126项目所

14、在部门技改项目负责人根据项目进展提交项目竣工申请验收报告，以及技改图纸、资料和相关文件1217技术质量部技术质量部高级技术管理审查技改竣工文件是否齐全决定验收方法和时间12271技术质量部技术质量部技术经理组织技术、财务等相关部门对项目进行验收，必要时邀请第三方技术部门,财务部进行验收12372技术质量部验收没有通过，书面报告将存在问题通知项目所在部门及项目负责人12473技术质量部验收通过，填写技改项目验收结论签发竣工报告12574技术质量部该技改项目所有文件资料整理归档保存步骤涉及部门步骤说明系统操作4投资管理部投资管理部总经理总经理根据公司战略规划中的投资规划进行投资项目立项，确定项目小

15、组组长项目经理1财务部、人力资源部、物资管理部总经理部门总经理根据战略规划中的投资规划主动配合投资管理部，指定人员参与项目小组1投资管理部项目经理项目小组组长根据项目要求提出项目组成员的能力要求并在投资管理部、财务部及相关部门挑选人员、初步确定或/修改小组成员名单投资管理部项目经理投资管理部项目小组组长根据投资额及项目复杂程度判断是否需要聘请外部专家参加投资管理部项目经理如果需要外部专家参与，则制作填制外聘中介机构/专家申请书，说明原因和理由，报总经理审批投资管理部总经理总经理根据申报理由，确定是否外聘中介机构/专家申请书，如果同意，则进入中介机构/专家外聘流程投资管理部总经理总经理审核外聘中

16、介机构/专家申请，认为理由不充分，则将申请书退回项目小组组长项目经理长投资管理部投资管理部总经理如果不需要外部专家参与，确定项目小组名单，报总经理审批投资管理部投资管理部总经理总经理根据投资项目的性质，审批项目小组成员名单投资管理部投资管理部总经理如果项目小组人选不当，说明意见，退回项目小组组长项目经理修改投资管理部投资管理部总经理如果项目小组人选适当，责成项目小组组长项目经理成立项目小组投资管理部项目经理项目小组进行可行性分析，进入投资可行性分析流程投资管理部投资管理部项目小组项目小组撰写相应的项目资料，交总经理审批投资管理部投资管理部总经理总经理审核项目资料的完整性和合理性，如果同意，报战

17、略发展副总裁战略发展执行副总裁审核7 主要涉及文件文件名称 编制部门主要内容技改项目可行性报告 F-068-00610-0012项目所在部门对技改项目从技术、质量、财务、等战略角度的可行性分析论证年度技改项目计划表F-06-006-0023项目所在部门技术质量部包括项目名称 、项目内容、计划费用、项目实施进度、项目负责人技术改造项目任务书F-06-006-0034技术质量部项目名称、编号，主办单位、人员及投资额，主要技术改造要求、技术经济效果、项目进度技术改造项目竣工报告F-06-006-0045技术质量部项目名称、编号，主办单位、人员及实际投资额，主要部分的工作原理、技术工艺特点、采用的新工

18、艺新材料、生产能力和精度、鉴定验收意见8 填表说明8.1 技改项目建议书 F-068-00610-001项目小组能力模 8.1型技改项目可行性报告 F-068-00610-0012项目小组成员名单步骤步骤说明1.项目所在部门使用人根据技改需求填写技术改造项目目的、原因、建议和拟需费用2.项目所在部门使用人编制技改项目可行性方案, 收益分析,利弊分析报告3.技术质量部技术经理固定资产高级专员组织技术、质量、财务战略等相关部门人员对技改项目可行性进行分析并出据意见预算会议资料8.2年度年度技术改造造项目计划 F-06-006-0032步骤步骤说明1项目所在部门主管技术经理负责组织年度技术改造计划收

19、集和编制2技改项目内容一栏对该项目实施的具体工作内容进行一一描述8 3技术改造项目任务书 F-06-006-0034步骤步骤说明1技术质量技术管理主管根据项目可行性报告内容填写任务书名称、主办及计划投资额2技术质量技术管理主管填写技改内容要求技改项目的主要内容和所要达到的要求3技术质量部技术经理在技术经济效果栏填写通过技改能产生的技术技术经济效果4技术质量技术经理内容进度投资额栏填写技改内容的分段进度和分段投资额8 4技术改造项目竣工报告F-06-006-0045会议通知步骤步骤说明1技术质量部根据项目竣工报告和任务书内容填写技改项目竣工报告名称、主办及实际投资额2技术质量部对技改项目主要部分

20、的工作原理，通过技改提高和产生的生产加工能力和精度进行总结3技术质量部对技改项目采用的新工艺、新材料其技术工艺特点进行总结8.2 3 步骤步骤说明投资管理部总经理在收到表格后的2天内作出同意或修改的决定，返回至投资管理部项目小组组长8.38.4 各部门预测目标值分析比较8.5步骤步骤说明12投资管理部总经理在收到表格后的2天内作出同意或修改的决定，返回至投资管理部项目小组组长39.9 职责分工文件编号名称及联数编制部门编制人员提交部门提交时限提交频率技改项目可行性报告 F-068-00610-0021 (11-01-02)项目所在部门项目组组长项目所在部门总经理接到项目可行性报告两天完成审批不

21、定时技术质量部接到项目可行性报告两天内组织评审会议技术质量部总经理评审会议后三天内完成审批物资管理部总经理财务部总监接到审批单三一天内完成审批一天总裁办公董事会年度技术改造项目计划F-06-006-002项目所在部门技术经理技术管理主管评审会议后三天提交不定时技术质量部总经理两天技术改造项目任务书F-06-006-003技术质量部技术管理主管技术质量部总经理接到任务书两天内不定时技术质量总监接到任务书两天内技术改造项目竣工报告F-06-006-004技术质量部技术管理主管技术质量部总经理技术质量总监接到技术改造竣工报告两天内不定时681161032东方通信股份有限公司第三章第二节索引号 预算管

22、理002版本号 20001预算的编制范围公司的总体预算的编制，包括销售预算、投资预算、信息技术预算、研发预算、生产计划、材料需求预算、采购预算、运输费预算、人力资源预算、固定资产、在建工程预算以及涵盖了成本预算、费用预算的利润预算、现金流量预算和资产负债预算等。控制目标确保公司对经营活动制订相对准确的详细预算，以作为内部控制与衡量企业经营业绩的依据确保预算的可操作性，使整套预算体系经过全体员工的共同努力是完全可以运作的。预算制定完成之后，在通常情况下实际与预算之间不会产生太大的差异确保预算编制的全面性、真实性、合理性和科学性确保预算编制在各部门之间的链式流转过程，明确各部门的职责和部门间时间的

23、衔接性确保将销售目标按区域、产品以及销售负责人进行分解以制定销售详细预算的科学性和可行性，并籍此作为对销售部的绩效考核依据之一确保网络工程部、客户服务中心的各项详细预算与系统或终端销售部提供的销售预算具有配比性确保投资预算严格按照公司战略行动计划时间表中的投资规划制定，从而实现公司的年度经营目标值确保研发预算严格按照公司战略行动计划时间表中的新产品市场营销计划以及研发计划制定，从而实现公司的年度经营目标值确保以满足生产计划的要求为前提制定材料需求、采购和运输等相关预算，并通过预算控制提高生产效率及降低生产成本，以保证生产的顺利进行并提高产品的市场竞争力在确保生产顺利进行的前提下，以盘活和充分利

24、用闲置资产以实现资产效益的最优化为原则制定固定资产预算，从而降低资本运作成本确保按性能价格比优先、选择合格供应商以及保持合理安全库存等原则制定采购预算，并降低仓储成本确保以充分开发和利用公司现有人力资源，引进合适的外部人才，从而使公司保持最佳的人力资源配置为原则制定人力资源预算，以提高公司员工的整体素质和凝聚力确保培训费用预算按培训计划制定并具有合理性和可配比性，从而使员工掌握工作必备的技能并提高其自身素质确保各项成本费用的正确归集和分摊，以编制资产负债表、损益表和现金流量表预算主要控制点销售预算的编制9月25日前市场副总裁审批由市场部总经理编制的预算，若有修改意见，则将预算表格退回市场部总经

25、理，要求其根据市场规划、新产品营销计划、产品市场分析、区域市场分析、广告与促销计划、目标市场全年滚动跟踪表、已签署的销售合同和历年销售情况、合同预测一览表、移动类预测月报，结合代表处提供的相关移动通信政策以及移动、联通业务部提供的市场目标报表等资料，修改营销规划方案，并对预算作相应调整；若没有修改意见，则将预算表格交回市场部总经理，并由其于9月30日之前传递给相关部门的总经理10月上旬，终端、系统销售部总经理分别与其所辖的区域总经理就终端、系统销售部总经理制定的主导产品区域销售计划和新产品区域销售计划以及区域总经理制定的区域产品销售能力预测报告和区域产品销售计划对销售目标按地区和产品进行分解，

26、并确定分别按地区和产品划分制定的销售收入预算10月10日前，各区域总经理召集其所辖销售负责人召开区域销售及服务预算任务分解会议，确定落实到各销售负责人的销售收入预算10月15日前，销售副总裁审批由系统、终端销售部总经理、网络工程部总经理以及客户服务中心主任分别制定的预算，判断其销售目标的分解方法是否正确，销售目标是否分解到区域、产品以及具体的销售负责人，网络工程部和客户服务中心的预算编制是否与相关系统和终端产品的销售预算配比，各项费用预算是否合理、是否与收入配比。若有修改意见，则将预算表格退回相关的系统、终端销售部总经理、网络工程部总经理或客户服务中心主任，要求其作相应调整；若没有修改意见，则

27、将预算表格交回各销售部门总经理并由其传递给相关部门总经理投资、信息技术和研发预算的编制战略发展副总裁审批由投资管理部总经理制定的预算，判断各投资项目是否可行，各项投资计划和子公司发展战略是否符合公司年度经营目标值，子公司投资收益预算和投资收益预算是否真实，各项费用预算和需求预算是否合理。若有修改意见，则将预算表格退回投资管理部总经理作相应调整，若没有修改意见，则将预算表格交回投资管理部总经理，并由其传递给相关部门信息技术副总裁审批由信息技术部总经理制定的预算，根据公司整体信息技术发展战略审核各项需求预算和费用是否合理。若有修改意见，则将预算表格退回信息技术部总经理作相应调整，若没有修改意见，则

28、将预算表格交回投资管理部总经理，并由其传递给相关部门技术副总裁审批由研发中心主任制定的预算，根据新产品营销计划、研发规划和新产品研发计划等资料审核研发项目是否可行、研发预算是否符合公司年度经营目标值，各项费用预算和需求预算是否合理。若有修改意见，则将预算表格退回研发中心主任作相应调整，若没有修改意见，则将预算表格交回研发中心主任，并由其传递给相关部门生产副总裁审批由新产品项目经理制定的研发设备需求、产品试制及量产方案以及生产和测试设备需求，判断现有生产能力是否得到充分利用、所提需求和新产品试制和量产方案是否合理。若有修改意见，则将预算表格退回新产品项目经理作相应调整，若没有修改意见，则将预算表

29、格交回新产品项目经理，并由其传递给相关部门生产计划和材料需求预算的编制生产副总裁审批由生产部总经理制定的预算，根据充分利用现有生产能力和闲置资产的原则审核原辅材料、委托加工件、备品备件、低值易耗品和固定资产需求预算的合理性，以及是否满足生产计划的需求。若有修改意见，则将预算表格退回生产部总经理作相应调整，若没有修改意见，则将预算表格交回生产部总经理，并由其传递给相关部门采购预算和运输费预算的编制物资管理部总经理汇总各部门总经理提供的需求预算，并根据充分利用资源的原则查询闲置资产库台帐。若可以用闲置资产调拨代替采购，则物资管理部总经理制定资产调拨计划，否则直接编制采购预算物资管理部总经理在编制预

30、算时需考虑目前运输能力能否满足采购预算的要求。若能够满足，则汇总分析编制部门特定和常规预算，交物流副总裁审批；若不能满足，则物资管理部总经理需根据采购预算所要求的运输能力制定固定资产需求预算，并与其他部门特定和常规预算一并交物流副总裁审批物流副总裁审批物资管理部总经理制定的预算，以保证生产经营活动能正常运行为原则，审核作为制定采购预算依据的经济批量、安全库存模型、大修理计划和资产调拨等的合理性，以及运输费预算与采购预算的配比性，从而以最合适的价格性能比为标准审核采购预算和相关费用预算的合理性。若有修改意见，则将预算表格退回物资管理部总经理作相应调整；若没有修改意见，则将预算表格交回物资管理部总

31、经理，并由其传递给相关部门人力资源预算的编制人力资源部总经理审批培训中心主任制定的预算，根据人力资源结构及其相应的素质要求审核培训计划的合理性、培训机构的合格性和相关费用的配比性。若有修改意见，则将预算表格退回培训中心主任作相应调整，若没有修改意见，则将预算表格交人事行政总监审批人事行政总监审批由人力资源部总经理制定或审批的预算，判断人力资源预算是否合理并相互间有机衔接。若有修改意见，则将预算表格退回人力资源部总经理作相应调整，若没有修改意见，则将预算表格交回人力资源部总经理，并由其传递给相关部门固定资产预算的编制无财务预算的编制主管副总裁审批其所辖部门的总经理所提交的关于制定或修改预算的依据

32、是否合理、全面。若有修改意见，则将预算表格和相关编制依据退回部门总经理要求作相应调整，否则将预算表格和相关编制依据交回部门总经理，并由其交财务部预算会计汇总分析预算会计汇总各部门总经理递交的预算表格，并与本年度同期数比较，对差异较大的部分退回各部门经理作相应调整或要求出具详细的编制依据说明；若无重大差异事项，则预算会计将所有预算表格交财务部总经理，以对现金流量进行分析并编制相应的预算11月20日前，预算会计完成预算表格的汇总编制工作，并同公司战略目标值进行对比分析，作必要调整后编制包括资产负债表预算、损益表预算和现金流量表预算在内的总预算特定政策涉及部门财务部市场部系统/终端销售部网络工程部客

33、户服务中心投资管理部信息技术部研发中心新产品项目小组生产部物资管理部培训中心人力资源部其他相关部门东方通信股份有限公司第三章第三节索引号 预算管理003版本号 20001预算的审批和下达范围公司的全面预算初稿经财务执行副总裁、总裁办公会和董事会审批通过后定稿，由总裁办公会负责将全面预算终稿下达至各部门并由财务总经理监督预算的执行控制目标确保预算的可操作性以及因素的制订经过合理的审核、批准过程，并经过全体员工的努力是完全可以达到的。在正常情况下，预算和实际没有太大正负差异确保预算经过董事会审批从而增强预算执行的严肃性，并符合公司战略发展要求确保预算审批和下达的审慎性和权威性主要控制点11月25日

34、前，财务部总经理审批由预算会计编制的总预算初稿。若有修改意见，则将预算表格和修改意见退回预算会计，并由预算会计将修改意见和相关预算表格交相应的部门总经理作必要调整；若没有修改意见，则将总预算初稿交财务执行副总裁审批11月27日前，财务执行副总裁审批由财务部总经理递交的总预算初稿。若有修改意见，则将修改意见和预算表格退回财务部总经理，并由财务部总经理通知预算会计将修改意见和相关预算表格交相关部门总经理作必要调整；若没有修改意见，则财务执行副总裁通知总裁秘书安排召开专门针对预算审批的总裁办公扩大会议，并将总预算初稿交总裁秘书各主管副总裁根据有关预算修改意见和各部门分解年度经营目标值审批由其所辖的相

35、关部门总经理修改的预算表格。若有修改意见，则将预算表格退回部门总经理作必要调整，若没有修改意见，则将预算表格交回部门总经理，并由其交给财务部预算会计12月5日总裁办公扩大会议审批预算，判断预算整体的合理性和是否符合战略发展的要求。若有修改意见，则总裁办公扩大会与相关部门总经理进行协商，对分解目标值作相应修正，并由秘书编制会议纪要，记录总裁办公扩大会议预算修改意见，分发至相关部门总经理作必要调整；若没有修改意见，则由秘书编制会议纪要，并安排召开专门针对预算审批的董事会议12月15日董事会审批预算，根据战略发展要求和投资者预期回报率审核预算的正确性、合理性和可行性。若有修改意见，则由秘书负责编制会

36、议纪要，将董事会修改意见传达给总裁办公扩大会与会人员，由其负责与相关部门总经理进行协商，并对相关预算表格作必要调整董事会于12月23确定总预算总预算终稿由总裁办公扩大会于12月25日下达特定政策涉及部门财务部秘书处总裁办公扩大会议董事会预算的滚动调整范围各部门总经理根据预算的具体执行状况定期提出预算的调整申请，经财务总经理、财务执行副总裁、总裁办公会以及董事会（超出总裁办公会审批权限）审批通过后定稿为滚动调整预算，并由总裁办公会负责下达至各部门执行控制目标确保预算调整过程的合理性、审慎性和严肃性确保经定期调整的预算能动态反应预算执行情况、实际经营运行情况和对未来市场的最新预测情况的敏感度，以增

37、强预算的可执行性确保预算调整经过恰当审批，并符合公司整体战略发展要求主要控制点财务部总经理审批由预算会计编制的预算执行情况分析，对预算执行差异较大的部分要求预算会计作进一步分析，查找形成差异的真实原因并对预算执行情况分析作相应调整；若没有修改意见，则将预算执行情况分析抄送各部门，同时交财务执行副总裁备案，以作进一步分析每季度第二个月月末，主管副总裁审批由其所辖的部门总经理填写的预算调整申请表，判断根据超预算情况、实际目标完成情况和对未来市场预测情况对预算调整申请表是否有修改意见。若有修改意见，则将预算调整申请表退回相关部门总经理要求作相应调整，若没有修改意见，则将预算调整申请表交财务部总经理财

38、务执行副总裁审批由财务部总经理编制的预算滚动调整表，并分析滚动调整对公司年度经营目标的影响。若有修改意见，则将预算滚动调整表退回财务部总经理，并由其分析是否应退回相关部门总经理修改。财务部总经理将由相关部门总经理或由其修改的预算滚动调整表再次交财务执行副总裁审批。财务执行副总裁于每季度第三个月10日前确定预算滚动调整表，并通知秘书安排审批滚动预算的总裁办公会每季度第三个月15日总裁办公会审批预算滚动调整表，根据对年度预算的影响程度和符合战略发展的要求决定是否同意。若有修改意见，则由秘书编制会议纪要，并将会议纪要和预算修改意见传达给财务部总经理和相关部门总经理，要求作必要调整；若没有修改意见，则总裁办公会根据审批权限决定是否需将预算滚动调整表交董事会审批，并于每季度第三个月25日下达滚动调整预算董事会审批超过总裁办公会审批权限的预算滚动调整表，判断是否符合公司战略发展要求。若有修改意见，则由秘书编制会议纪要，并将会议纪要和预算修改意见传达给财务部总经理和相关部门总经理，要求作必要调整；若没有修改意见，则将滚动调整预算交总裁办公会并于每季度第三个月25日下达至各部门特定政策涉及部门财务部秘书处总裁办公会董事会