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1、项目三销售组织的设计,本章学习目标：销售组织的概念销售组织的功能与特点销售组织设计的原则影响销售组织设计的因素销售组织设计的重要性销售组织中常见的问题销售组织的类型确定销售组织的规模的方法,3.1 销售组织概述 3.2 销售组织的设计与改进,3.1销售组织概述,劳动分工（division of labor） “一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆头需要两到三种不同的操作，安装上源头又是一种操作，以及涂色、包装等。这样一枚针的制造要经过18道工序。在有的工厂里，每道工序都由不同的人完成，而有的小厂中可能会有工人身兼两三种操作。我曾经访问过一个只有
2、10个工人的小工厂他们工作努力，所以一天可以制造12磅的针，以平均每磅4000枚计算，10个人每天就能做出48000枚针，平均每个工人每天可以制作出4800枚针。但是如果他们都是独立完成所有工作，他们中没有一个人一天能制作出20枚针，也许一枚都不行。”（资料来源：亚当斯密（1922）国富论）,分工不是单向的，有分必有合，分与合是一对矛盾。,分工是拆零件，善于分拆的人是庖丁解牛。,组合是装汽车，善于组装的人是能工巧匠。,3.1.1 销售组织的概念 销售组织就是企业为了实现销售目标而将形成销售能力的销售人员、产品、资金、设备、信息等各种要素进行整合构成的有机体。,3.1.2 销售组织的功能与特点
3、定位功能：任务定位（部门结构设计）和人员定位（人员结构设计） 目标功能：岗位及目标（职位结构设计） 制约功能：职权（职权结构设计）与职责（职责结构设计） 协调功能：有机统一体（信息结构设计）,组织作用例证：（1）金刚石和石墨其化学成份都是碳，由于分子结构不同，硬度相差极大。（2）军队与老百姓。（3）人力不若牛，走不若马，而牛马为用，何也？曰：人能群，彼不能群也。（荀子王制）,3.1.3销售组织中常见的问题,效率低下,追求短期利益,管理失控,沟通不畅,由划船的故事说开去,说的是有两个划船队，J队和M队要进行划船比赛。两队经过长时间的训练后，进行了正式比赛，结果M队落后J队1公里，输给丁J队。M队
4、领导很不服气，决心总结教训，在第二年比赛时，一定要把第一名夺回来。通过反复讨论分析，发现J队是八个人划桨，一个人掌舵；而M队是八个人掌舵，一个人划桨。不过，M队领导并没有看重这点区别，而是认为，他们的主要教训是八个人掌舵，没有中心，缺少层次，这是失败的主要原因。,于是，M队重新组建了船队的领导班子。新班子结构如下:四个掌舵经理，三个区域掌舵经理，一个划船员，还专设一个勤务员，为船队领导班子指挥工作服务，并具体观察、督促划船员的工作。这一年比赛的结果是J队领先2公里。 M队领导班子感到脸上无光，讨论决定划船员表现太差，予以辞退勤务员监督工作不力，应予处分，但考虑到他为领导班子指挥工作的服 务做得
5、较好，将功补过，其错误不予追究；领导班子成员每人发给一个红包，以奖励他们共同发现了划船员工作不力的问题。,分析分析,仔细分析起来，故事说明了三个密切相关的问题： 一是凡做一件事，比如参加划船比赛，必须有一个组织； 二是这些组织的内部成员应有不同的分工，比如上面的两个划船队里的成员都有不同的分工，由此形成其内部的一定结构，即组织结构； 三是作为一个组织，其内部结构的不同，其行为效果也会不同，例如，上面例子中的M队两次都输给丁J队。,如果从经济学的角度来分析以上问题，就可以得出相应的结论： 任何组织从本质上讲都是经济组织，而要保持一个经济组织的存在并使其正常运转就必须支付成本，这就是组织成本，组织
6、成本的大小在一定程度上决定了组织价值的大小，因为，组织价值等于组织收益与组织成本之差； 而对于一个经济组织来说，其组织成本的大小取决于其内部的结构与机制。此观点分析J队和M队的比赛结果，可以很容易得出结论，M队之所以输给J队，最主要的原因是M队的组织成本远大于J队，J队的组织价值也就远大于M队。,3.2销售组织的设计,3.2.1销售组织设计的重要性 1.对企业满足顾客需求的能力有重要的影响； 2.影响到企业的运营成本； 3.影响部门内部人与人之间的关系。,“组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且消除由于分工含糊不清造成的执行中的障碍，还要提供能反映和支持企业目标的决策和沟通
7、网络。” 哈罗德孔茨（Harold Koontz）,3.2.2销售组织设计的原则,1.顾客导向原则2.精简高效原则3.管理幅度合理原则4.稳定而有弹性原则,3.2.3 影响销售组织设计的因素,3.2.4常见的销售组织结构地域型销售组织,说明问题：市场范围可能不等市场密度存在差异市场消费水平差异不利于专业化人才,说明优点：有利于调动销售人员积极性有利于销售人与与顾客建立长期关系有利于节省交通费用,3.2.4常见的销售组织结构产品型销售组织,说明问题：资源重复浪费使用不利于组合配套销售,说明优点：有利于专业技术服务有利于单独核算不同产品之利润有利于销售人员绩效考核与佣金激励,3.2.4常见的销售组
8、织结构客户型销售组织,说明问题：增加销售工作量资源重复浪费使用提高销售费用影响销售利润,说明优点：深入了解顾客需求建立良好人际关系提高销售针对性创造更好的销售绩效,3.2.4常见的销售组织结构职能型销售组织,3.2.4常见的销售组织结构直线职能型销售组织,说明优点：专业化服务直线制管理信息共享资源利用充分,销售人员部门化,工作内容工 作 量工作绩效,销售人员职位设计,销售人员工作分析,销售组织机构整合,分析焦点：关键性活动,职务专业化职务扩大化职务丰富化,结果：职务说明书,贡献相似性工作相近性,组织职权分配：1.集权与分权2.直线与参谋,结果：销售组织结构图,3.2.6销售组织设计的程序,3.
9、2.6 确定销售组织的规模 1.分解法 假定企业准确预测销售额是可能的，通过分解这种销售额来决定所需销售人员的数量，计算公式如下： 销售组织规模=预测的销售额销售人员完成的平均销售额,2. 工作量法 第一，选择一个可将顾客或潜在顾客清楚地分为几个等级的基础。这个基础可能是每年的销售量，从销售量中获得利润的数目或顾客的需求。通常较多使用的是销售量。 第二， 根据过去的购买形式、营销经验和销售等，决定每一级顾客的数目和一个相对的访问频率，即每年对一客户的访问次数。 第三，计算企业销售访问的总次数。这便是销售人员的总工作量。,第四， 决定一个销售人员每年的平均访问次数。这个估计应考虑客户的地理分布和
10、集中性、每次访问所需的时间、等待的时间和其他合适的因素。 第五，估计所需销售人员的人数。此数字可将访问次数除以每位销售人员的平均访问次数而得。,3.销售能力法 销售能力法是指企业通过测量每个销售人员在范围大小不同、销售潜力不同的区域的销售能力，计算在各种可能的销售人员规模下，企业的销售额和投资收益率，以确定销售组织规模的方法。 4.边际利润法 这方法的基本概念来自经济学。当毛利大过增加一位销售人员的成本时，企业的净利润便会增加。因此，应用此法须考虑两个因素：增加一位销售人员所增加的毛利即边际毛利和增加一位销售人员的成本。,实践练习：销售管理实用问题6,公司销售人员李萍给总经理办公室主任刘敏打电
11、话，喋喋不休、理直气壮、怒气冲冲地告发公司技术服务人员对顾客不够热情、尊重和重视。声称因他们工作疏忽常常导致退货延期、没有售后服务、缺乏技术指导等。 早已不耐烦的总经办主任终于愤怒地对李萍大声斥责：你到底是在为公司工作还是在为客户工作，你知不知道你所说的都需要发生很多成本？你以为你是谁呀？ 双方僵持不下，最终不欢而散。,请思考并回答以下问题：1、他们争论的焦点是什么？2、李萍的动机是什么？3、李萍的举动隐藏有何种情绪？4、总经办主任的处理方法有无不妥？5、如果你是李萍的经理，接下来你该怎么办？,实践练习：销售管理实用问题7,5.在一次销售部门的碰头会上，你发现公司一直在向顾客收取过多的费用。上
12、级主管人员说，如果返还这些费用将会给公司的利润带来严重影响。你所在的公司采取监事会制度，但是目光短浅的委员会却没有注意到这个问题。上司告诉你，没有人会发现这个问题，他们会采取适当的措施纠正这个问题，以避免类似事件的再次发生。你会怎么做？,备选项：a.直接与监事会成员取得联系。b.采取匿名形式或其他形式把这件事情公布于众。c.什么也不说，让老板自己去处理这个问题。d.与老板共同制定一个计划纠正公司出现的错误，采取价格折扣的方式向顾客返还多收取的费用，同时可以让公司避免不必要的损失。,THE END,WELCOME TO MY CLASS IN THE NEXT TIME,谢谢！,供娄浪颓蓝辣袄驹靴锯澜互慌仲写绎衰斡染圾明将呆则孰盆瘸砒腥悉漠堑脊髓灰质炎(讲课2019)脊髓灰质炎(讲课2019),
