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1、第一章 现代设备管理概念及职能机构设置11 设备全过程管理设备全过程管理是指设备一生全过程管理，包括设备引进阶段的前期管理，试生产阶段的初期管理，生产现场的使用管理、维护管理 (包括润滑管理)、故障管理、精度管理、维修管理(包括备件管理)、资产管理(包括台账、档案、资料管理)、技术改造管理等内容。 12 设备管理运行的四维系统结构全系统的概念是由时间维、空间维、资源维和功能维构成的四维空间。时间维代表设备的一生，从规划到报废全过程；空间维代表从车间设备到零件的整个空间，由外到内，由表及里，包含整个生产现场；资源维代表全部的资源要素，由资金到信息，代表系统的物理场；功能维代表全部的管理功能，是P
2、DCA循环的拓展，从认识到反馈，代表一个完整、科学的管理过程。其四维的系统如图11所示。图11 设备管理运行的四维系统结构在这个四维结构之中，任何一个要素发生变化，都会影响其他相应的要素。另一方面，每一要素都会在其他的要素维(空间)上得到映像。例如设备的“安装”，它是四维空间中时间维上的一个环节。它在空间维上会有车间、现场、设备、整机、部位，以及零件上的考虑；在资源维上又离不开资金、材料、人工、能源和信息这些要素；同样，从管理功能上，一定有一个认识、计划、组织、实施、控制、评价，以及反馈的过程。设备管理要求我们在一个四维空间上讨论预防性规范的运作，是最完备的全系统概念。 13我国设备综合管理设
3、备管理发展至现代水平，不但先进的工业化国家，就是重视这一工作的发展中国家，都有自己的一套管理理论体系与模式。我国设备管理的理论体系与模式叫设备综合管理。我国的设备综合管理理论体系与管理模式，是在20世纪70年代，一面学习国外先进理论、体制，一面继承自己过去的优良传统，并在摸索实践的基础上，于80年代经过“中国设备管理协会”的三次年会与国家经委三次召开的设备维修座谈会，在“以我为主、博采众长、融合提炼、自成一家”的方针指导下，由这方面的专家、学者、企业设备工作者总结提出并完善的。它以英国设备综合工程学的理论为基础，吸取日本“TPM”的体制与做法，接受美国后勤学的先进理念，继承我国过去行之有效的“
4、以防为主、修养并重、三级保养、三好四会、润滑五定、十字作业”等一系列先进经验；并应用系统论、信息论、控制论、可靠性工程与工程经济学等现代管理科学而“融合提炼”出来，它的内容非常丰富，但简单可概括为五个方面，即一生管理、两个目标、三条基本方针、四项主要任务、五个结合的操作模式方法，也就是常说的“一二三四五”。1)一生管理就是要对设备的功能运动、物质运动与价值运动的全过程进行全系统、全效率、全员的“三全”管理。这是英国综合工程学的基本要求。2)两个目标就是既要提高设备的综合效率或系统效率，又要降低设备的寿命周期费用。这也是综合工程学的先进思路。3)三条基本方针就是坚持依靠技术进步的方针，贯彻预防为
5、主的方针，执行促进生产发展的方针。这是我们自己的先进经验和要求。4)四项主要任务就是保持设备完好，不断改善和提高企业技术装备素质，充分发挥设备效能，取得良好的经济效益。这既有综合工程学的思路，但更主要的是我们传统的先进经验。5)五个结合就是设计、制造与使用相结合；日常维护与计划检修相结合；修理、改造与更新相结合；专业管理与群众管理相结合；技术管理与经济管理相结合。这更是融合了国外的先进理论与经验，包括综合工程学、后勤学、TPM，甚至前苏联的计划预修制的先进部分，也继承了自己的先进传统经验，从而得出这五个结合的操作模式与准则。我国设备综合管理理论体系与管理机制所包括的丰富内容，正如国内这方面的专
6、家、学者所指出的那样，它具有现代性、完整性、兼容性、改革性四个鲜明的特点。现代性指其立意新颖，有现代鲜明的时代特征；完整性指其结构、体系及所涉及的主要内容完整、齐全；兼容性指其覆盖面广，可吸收性大；改革性指其冲破过去局限于维修的框架概念向以管理为主的全方位发展。因而得到共识，作为主要内容纳入国务院颁布的全民所有制工业交通企业设备管理条例及贯彻条例的基本标准中。而且，“中国设备管理协会”在1992年，为了隆重纪念国务院发布条例五周年，发表加强设备综合管理工作的专题文章，在引用会长马仪同志的讲话“国内外实践充分表明，设备管理的科学概念和实际内容，是对设备一生全过程实行综合管理”之后，明确指出“设备
7、综合管理是初步形成的具有中国特色的设备管理指导思想和基本模式，是党的十一届三中全会以来，我国设备管理事业改革开放的主要成果”。这一理论体系充分表明且得到共识，那就是要对设备一生进行全过程管理。这不单是设备部门的职责，也不能由设备部门单独完成，而是由上至经理、法人代表，下至各职能部门、每一位员工分工负责，共同完成。事实上，我国的设备管理工作，在这一理论体系与基本模式指导下，经过广大设备管理工作者十多年来的共同努力，已取得巨大的进步。现在已进入21世纪，只要我们遵照江泽民同志“与时俱进”的教导，继续按设备综合管理的要求去开展设备管理工作，必将取得更大进步。 14 企业设备管理的职能工业企业生产的主
8、要手段之一就是它的设备。生产过程有赖于具有技能的人员利用机械设备将原材料转化为市场需要的产品。因此设备是生产经营的要素。尤其是在现代化的生产中，设备日趋复杂化、大型化、自动化、连续化、柔性化、智能化，使得设备成为企业资产的主要成分。如何使企业设备正常运转，降低机械故障，减少事故停车，合理维修等，已成为企业提高生产效率、控制成本、加强市场竞争力的重要课题。由此看来，设备动力管理部门在工业企业中，尤其是大型工业企业中是十分重要的部门之一。企业设备管理的职责如下：1)负责企业的设备资产管理，使其保持安全、稳定、正常、高效的运转，以保证生产的需要。2)负责企业的动力等公用工程系统的运转，保证生产的电力
9、、热力、能源等的需要。3)制定设备检修和改造更新计划，制订本企业的设备技术及管理的制度、规程。4)负责企业生产设备的维护、检查、监测、分析、维修，合理控制维修费用，保持设备的可靠性，发挥技术效能，产生经济效益。 5)负责企业设备的技术管理。设备是技术的综合实体，需要机械、电气、仪表、自动控制、热工等专业技术的管理与维修，同时还要执行国家部门制定的有关特种设备的安全、卫生、环保等监察规程、制度。6)负责企业的固定资产管理，参加对设备的选型、采购、安装、投产、维护、检修、改造、更新的全过程管理。做出经济技术分析评价。7)管理设备的各类信息，包括设备的图样、资料、故障及检修档案，各类规范和制度，并根
10、据设备的动态变化修改其内容。 15 企业设备管理机构设置与模式企业设备管理机构的设置可根据企业具体情况来确定，大致可考虑以下因素：1)企业的生产工艺特点。机械、电子、交通、铁路、港口、电力、冶金、造纸、石油、化工、通信、纺织等行业，各自生产工艺特点不尽相同，设备管理的特点也就不同。设备管理机构要根据企业的生产特点来设置，以适应生产经营的需要。2)企业的生产规模。一般企业生产的产品种类不多，设备管理的机构环节可以简化，采用直接管理设备的形式。大型企业的生产环节多，产品结构复杂，技术和管理专业跨度大，内容繁杂，工作量大。设备管理机构可按分级设立，专职领导和专业技术岗位相应配置较多的人员。3)社会化
11、协作程度。新型企业一般不设立庞大的设备维修组织，尽量利用社会维修资源。而社会化维修服务体系正在不断发展，可以大大减轻企业自身设备维修的负担，不必设置企业专业维修组织，提高设备维修效率和专业化技术水平。设备管理机构设置一般可分为三种模式：垂直集中式；矩阵式；精简式。典型模式如图12、图1-3和图1-4所示。图1-2 垂直集中式管理结构简图图1-3 矩阵式设备管理模式图1-4精简式设备管理模式以上的模式只是典型的构架，各企业根据本企业的生产经营管理具体情况加以确定，并随着生产经营的发展加以改进和完善。16 企业设备管理人员的职责设备管理人员的职责的确立是根据设备管理系统的职能的总体范围来制定，内容
12、的划分可依照以下原则。1分级管理的原则经理(厂长)层次，部门管理层次，基层生产单元应有各自的管理范围、内容、权限、责任。要严格的界定，不能混淆。2以事设立岗位的原则企业的生产经营内容各不相同，生产规模大小不等，设备种类千差万别。因此要以同类设备的多少，各种设备在生产中的作用，维修工作量的大小等因素来确定各种岗位及人员数量，并考虑尽量精干高效。3合理分工协作的原则按照专业技术和层次进行合理的分工，在制定专业技术岗位和各级管理岗位的职责的同时，还要建立协作的机制和协调的部门。4全过程综合管理的原则设备的一生是由设计、制造、安装、运行、维修、改造、更新，直到报废的全过程。设备管理部门主要负责设备的运
13、行期的管理工作，而要管理好设备，就必须参与设备的前期与后期的工作。5建立对设备管理人员的责任制和奖惩激励机制设备管理人员承担着生产、安全、环保等重要责任，对设备随时出现的故障或事故做出迅速的反应，及时采取措施进行处理，承担着一定的工作风险，因此应给予设备技术管理者相应的报酬。第二章 设备维修模式和维修策略71 事后维修(BM)事后维修阶段(BMBreakdown Maintenance)是20世纪50年代前主导的维修模式，又称第一代的维修模式。这个时代由两个“阶段”组成，即兼修阶段和专修阶段。在兼修阶段，由于设备比较简单，设备的操作人员也就是维修人员。随着设备技术的复杂系数不断提高，操作与维修
14、分别成为不同的专门技术，需要经过一定的培训和实践才能掌握，于是就有了专业分工，这就进入了专修阶段。这时，操作工专门操作，维修工专门维修，称之为专修阶段。无论是哪个阶段，其共同特点是，设备坏了才修，不坏不修。对于那些非主流程上，有冗余备份而且故障后果不严重的设备(如系统中的照明器)，事后维修可以最大限度地延长设备的利用时间，往往是最经济的维修策略，所以生产维修体系仍然把事后维修作为四种采用的模式之一。72预防维修(PM)预防维修(PM-Preventive Maintenance)流行于20世纪60年代之前。国际上有两大体系共存，一个是以前苏联为代表的计划预修体制，另一个是以美国为代表的预防维修
15、体制。这两大体制本质相同，都是以磨擦学为理论基础，但在形式上略有所不同，基本上属于TBM(Time Based Maintenance)，即以时间为基础的维修范畴。预防维修制是通过周期性的检查、分析来制定维修计划的管理方法，已经被世界各国所接受和采用。其优点是可以减少非计划的故障停机损失，减少因故障引起的批量质量损失，减少安全事故，避免潜在故障在发展为功能故障过程中产生的多米诺骨牌式连锁损坏，因而可以降低维修换件费用。预防维修可以使设备检修从技术和备件上更有准备，从而大大减少设备停机待修和检修时间。由于受设备检查手段和检查人员经验的制约，预防维修计划仍可能不准确，仍会造成维修的过剩冗余或不足。
16、73计划维修(PPM)计划预修制(PPMPlanning Preventive Maintenance)是预防性维修的主要表现形式，是按照计划对设备进行周期性的修理。包括按照不同设备和不同使用周期安排的大修、中修和小修。一般来说，设备出厂，维修周期基本上就确定下来。如一台设备以1-2-6-9表示其修理的周期结构，意思是一次大修(K)，两次中修(C)，六次小修(M)，还有九次检查调整(O)，即KOMOMOC OMOM一(KCOMOMOK。具体的维修周期视不同设备而定。其优点是可以减少非计划(故障)停机，将潜在故障消灭在萌芽状态。缺点是对维修的经济性考虑不够。由于计划固定，较少考虑设备使用实际负荷
17、情况，比较容易产生维修过剩或维修不足。中国在五六十年代的工业受前苏联影响较多，基本采用这种维修体制。 74生产维修(PM)生产维修阶段(PMProductive Maintenance)流行于20世纪60年代之后。生产维修体制是以预防性维修为中心，兼顾生产和设备设计制造而采取的多样、综合的设备管理方法。最早被美国的GE公司采用；生产维修由下列四部分内容组成：1)事后维修(BMBreakdown Maintenance)。2）预防维修（TM Preventive Maintenance)3)改善维修(CMCorrective Maintenance)。4)维修预防(MP-Maintenance
18、Prevention)。这一维修体制突出了维修策略的灵活性，吸收了后勤工程学的内容，维修策略注重结合企业和设备实际灵活运用。 对那些故障后果不严重，有冗余的设备，事后维修经济性较好，宜采用事后维修；故障后果严重的多数设备可采用预防维修方式；那些进入耗损故障期的设备，即设备严重磨损、老化、疲劳的设备，应采用修复性的处理，如更换零件或者通过零件表面处理，恢复磨损的几何尺寸等，称之为纠正性维修或改善维修。对大企业而言，不断把设备使用的实际状况反馈给设备的设计、制造部门，使新一代的设备的设计和制造能够避免重复性故障、提高设备的可诊断性和可维修性，甚至导入“无维修设计”思想，称之为维修预防。75 改善性
19、维修(CM)改善维修(CMCorrective Maintenance)又称纠正性维修，主要应用在设备耗损故障期。按照设备的浴盆曲线，设备在耗损故障期，存在着老化、磨损、硬化、变形、开裂、腐蚀、疲劳等各种失效状况，继续运行将造成较严重的故障后果。改善维修通过零件更换、表面改性、精度恢复、重新成型、调直、校准、对中等技术手段，使设备修复到所要求的功能和精度。改善维修所牵涉的技术包括焊接、表面喷涂、电刷镀、镶套、热处理改性、零件更换、对中、平衡、精度恢复、参数调整等。改善维修以设备性能恢复性修复为主，允许小的设备改造或者再制造，可以不拘泥于原有设备的设计和结构，其指导思想是：设备并不是完美无缺的。
20、 76维修预防(MP)维修预防(MP-Maintenance Prevention)就是把设备运行中出现的故障问题反馈给设备的设计、制造和技术改造部门，通过新一代的设计制造使原来的故障问题得到避免，使设备运行更加可靠。主要包括以下几个方面的内容：1)重复性的故障多数是先天不足，即设备的固有故障造成，生产现场把设备重复性故障问题反馈到设备的设计制造部门(企业)，在设备的技术改造或下一代的设计制造时通过新的设计方案或者加工工艺加以消除；2)在新一代的设备设计时通过附加“把潜在问题显在化”的手段，如自诊断系统，自带的故障字典等；提高设备的可诊断性(透明性)；3)在新一代的设计中让设备更具有可维修性(
21、Maintainability)，如增加透明可视部分，减少拆卸组装难度，易损部分甚至可以采用“弃件法”维修，以减少设备停机损失；4)在新一代的设计中导入“无维修设计”(Maintenance free)思想，即让设备各主要零部件的耗损周期同步，零件报废周期趋近于设备的寿命周期。 77预知维修(PM)预知维修(PMPredictive Maintenance)产生于计划预防维修之后，是最早依赖计算机系统和软件来监视、记录故障，诊断评估系统，视情制定维修策略的方法。预知的主要过程是通过传感器或仪器仪表，来感知或检测设备的潜在故障信息，提取有用信息，通过人工或者计算机分析处理，对设备进行诊断和故障定
22、位，最后进行维修决策。这一管理模式是向传统的以时间为基础的维修(TBM)，即预防维修体制提出了挑战。其目的是减少维修的盲目性，提高维修的准确性、有效性。良好的预知维修体系可以明显地解决维修过剩或者维修不足的问题，有效地提升设备的可利用时间，同时又可以避免设备的非计划停机损失。由于当时的检测手段、计算机硬件、软件环境尚为落后，缺乏完整、连续的数据采集系统，常使设备系统的预测不准确，因而影响了预知维修的准确性和有效性。78状态维修(CBM) 随着监测手段的进步和计算机的发展，20世纪80年代形成了更为完善的体制，即以状态为基础的维修体制，又称状态维修。所谓以状态为基础的维修体制（Condition
23、 Based Maintenance,简称 CBM)，是相对事后维修和以时间为基础的预防维修(TBM)而提出的。是在设备出现了明显的劣化后实施的维修策略，而状态的劣化是由被监测的机器状态参数的变化反映出来的。CBM要求对设备进行各种参数测量，随时反映设备实际状态。测量的参数可以在足够的提前期间发出警报，以便采取适当的维修措施。设备从潜在故障发展到功能故障存在一个P-F间隔期，这个P-F间隔期越短，意味着设备从潜在故障发展到功能故障越急促，越需要采用比较先进的手段进行状态监测，以便采取及时措施，防止设备故障发生。这种预防维修方式的维修作业一般没有固定的间隔期，维修技术人员根据监测数据的变化趋势做
24、出判断，再确定设备的维修计划。这里，设备诊断技术的应用就十分重要。在CBM体制中，对每一台设备都应有一套监测或状态检查方法。检查可以是定期的，也可以是连续的，检查手段可以是多种多样的。只有数据表明必须进行维修时才安排维修。由于故障状态是可以预知的，维修是周密计划和有准备的，可以大大提高维修效率，减少维修停机时间。 状态检查可以用测量值与允许的极限值进行比较，以确定维修计划；还可以进行趋向管理，即对测出的数据进行外推，以便预测其可能超出允许值的时间，提前安排维修。以状态为基础的维修体制，在国内通常称为状态维修或视情维修。这种维修体制是随着故障诊断技术的进步而发展起来的。如果检查手段落后，设备的劣
25、化不能及时、准确地诊断，也就无法进行有效的状态维修了。CBM制度一般分以下三个等级：-1)CBM()。这是最简单、费用最低的一种。配备简易手提式状态检测仪器，由检测人员对设备进行巡回定期检查。2)CBM(1)。这是最高级、费用最多的一种。在设备上配备永久性的监测系统，这些系统一般可以通过计算机进行自动故障检测功能，有相应的报警装置甚至故障诊断专家系统。这种检测系统一般配备在关键（瓶颈）生产线或设备部分上，即那些一旦出现故障会造成重大损失的设备上。3)CBM()。其效能、费用与级别介于上述两个等级之间。状态检测和监测主要依赖于以下诊断技术：1)复杂软件支持下的振动分析，能够较早发现故障。2)油液
26、分析，能够发现磨损和液体对液压系统的影响。3)热成像技术，可以及早发现电子、电气系统及任何非均匀发热系统的故障。状态维修将成为设备技术进步和发展的必然趋势，具有广泛和深远的意义，相关内容请参看本书第8章或其他专著。 79后勤工程学后勤工程学(Logistics)在军事上的定义为：计划和执行军事力量移动和维修的科学。在工业、商业上的定义为：材料流通、产品分配、运输、采购、存储、设备维护及技术服务的科学。在军事上，后勤工程学涉及下列问题： 1)装备的设计、研制、运输、分配、维修、淘汰处理等。2)人员的运送、撤离与送院治疗。3)工厂的接收、施工、维护、经营与处理。4)各种服务的提供。 从更广泛的意义
27、上讲，后勤工程学是为了满足目标、计划、设计和实施的各项要求，保障资源的供应与设施维护等有关的管理、工程与技术业务的艺术与科学。当代企业的物流和供应链管理也纳入后勤学的范围。 在军事上应用的传统后勤学强调综合后勤保障、后勤保障分析、全寿命周期的后勤和费用效果，并把维修等级划分为现场维修、中继级维修和基地级维修。从设备的设计阶段就把后勤工程学的思想导入。 710 设备综合工程学综合工程学(Temteehnology)是20世纪70年代由英国丹尼斯，巴克思在一次国际会议上提出。其定义为“为使资产命寿周期费用最经济，把相关的工程技术、管理、财务及业务加以综合的学科。”综合工程学强调设备一生管理的思想，
28、追求设备寿命周期费用的经济性，同时认为机器设备不仅是设备部门的事，需要企业各个部门关注和配合。英国政府以政府行为积极支持丹尼斯的理论，成立了“机器保健中心”和综合工程学委员会等机构，这一思想在国际上产生了一定影响。711 全员生产维修(TPM)全员生产维修诞生于20世纪70年代初期的日本，是在生产维修的基础上发展起来的。 1TPM的五个要素1)TPM致力于设备综合效率最大化的目标。2)TPM在整个设备一生建立彻底的预防维修体制。3)TPM由各部门共同推行(包括工程、生产、维修部门)。4)TPM涉及每个雇员，从最高管理者到现场工人。5)TPM通过动机管理，即自主的小组活动推动TPM。2TPM的三
29、个“全”将上述五个要素再进一步归纳：第一个要素可以简称为“全效率”；第二个要素简称为“全系统”；三、四、五项从横向、纵向和基层的最小单元描述了(f全员”的概念，因而简称为“全员”。三个“全”之间的关系为：全员参与为基础，全系统的预防维修为载体，全效率为目标。3TPM的5S活动5S是日语中5个以“S”发音开头的词的简化称谓。QC活动中的整理、整顿、清扫和清洁构成4S，TPM加上素养则形成5S(参看本书54节的相关内容)。有的企业加上安全、认真或坚持、使之成为6S、7S。5S的内容如下：(1)整理 取舍分开，取留舍弃。(2)整顿 条理摆放，取用快捷。(3)清扫 清扫现场，不留污物。(4)清洁 清除
30、污染，美化环境。(5)素养 形成制度，养成习惯。4TPM自主维修的渐进过程员工的自主维修是先从初期的清扫开始的。一步一步踏上了自主维修的台阶。5TPM的小组活动小组活动是TPM最活跃、最有特色的团队行为。小组活动的环境建设是十分重要的。TPM的领导者、组织者要支持和营造良好的环境，以促进小组活动的发展。6TPM推进的组织架构和TPM成功推进的条件因为TPM是一项全员参加的管理体系，其推进的组织架构与公司的原有组织是一致的，也就是原有组织架构的功能拓展。从公司的最高领导人董事长开始，一层一层地建立TPM推进委员会。值得指出的是，在公司设立一个直属最高领导的TPM执行委员会，TPM领导办公室或TP
31、M事务局，对于TPM的顺利推进是十分重要的。实践证明，凡是设立专门执行机构的企业，TPM的推进就有成效。反之，凡是缺少一个有力执行机构的企业，TPM的推进力度就会大打折扣，就很难有成效。是否设立这样一个机构，也是检验企业最高领导推进TPM决心大小的试金石。一个十分明显的事实就是：TPM能否取得成功，最高领导的兴趣、决心和全力投入是关键。对TPM半心半意、犹豫不决的企业，TPM都很难取得成功。712全面规范化生产维护(TNPM)TNPM(Total Normalized Productive Maintenance)是以设备综合效率和完全有效生产率为目标，以全系统的预防维修系统为载体，以员工的行
32、为规范为过程，全体人员参与为基础的生产和设备维护、保养和维修体制。TNPM是规范化的TPM，是全员参与的，步步深入的，通过制定规范、执行规范、评估效果、不断改善来推进的TPM。1展开TNPM主要环节 1)研究运行现场(现场、现事、现物)。 2)找出规律(原理、优化)。3)制订行为(操作、维护、保养、维修)规范(原则)。4)评估效果(评价)。5)持续改善(改进)。2TNPM规范化的范畴1)维修程序规范化。2)备件管理规范化。3)前期管理规范化。4)维修模式规范化。5)润滑管理规范化。6)现场管理规范化。7)组织结构规范化。TNPM的成功推行，离不开八个要素的相互配合和协力支持。这八个要素如下：1
33、)以最高的设备综合效率(OEE)和完全有效生产率(TEEP)为目标。 2)建立全系统的预防维修体系。3)全公司所有部门都参与。 4)从最高领导到每个员工全体参加。5)小组自主管理和团队合作。 6)合理化建议与现场持续改善相结合。7)变革与规范交替进行，变革之后，马上规范化。8)建立检查、评估体系和激励机制。 TNPM的核心是四个“全”，即以全效率和完全有效生产率为目标，以全系统的预防维修体制为载体，以员工的行为全规范化为过程，以全体人员参与为基础。3TNPM的5S 51-5Z-5T活动(四个“五”活动)(1)5S活动 是指整理、整顿、清扫、清洁、素养活动。(2)51活动 51就是5个Impro
34、vement，又称5项改善。其内容如下： 1)改善影响生产效率和设备效率的环节。2)改善影响产品质量和服务质量的细微之处。3)改善影响制造成本之处，如不增值劳动、能源、材料等各种浪费。4)改善造成工人超强劳动、局部疲劳动作的环节。5)改善造成火灾、事故、环境危害的隐患之处。(3)5Z活动 5Z就是5个Zero，又称五个“零”的活动。其内容如下：1)追求质量零缺陷(Zero Defect)。2)追求材料零库存(Zero Inventory)。3)追求安全零事故(Zero Accident)。4)追求工作零差错(Zero Mistake)。5)追求设备零故障(Zero Fault)。(4)5T的运
35、用 5T就是5个Tool，又称5大工具。其内容如下：1)建立教育型团队，让全员人人都是教师，形成单点教材体系，进行广泛的内部培训。2)以生动的可视化管理，辅助TNPM的推进，激励员工。3)以目标管理分层次、分阶段落实推进过程。4)运用企业教练法则，引导干部队伍，以教练的素养带好自己的团队。5)以企业形象法则，塑造生产现场，锤炼员工品格。TNPM体制中四个“五”之间的关系是：5S是基础，活用5个T， 51永续不断，5Z是目标。 713 可靠性为中心的维修(RCM)以可靠性为中心的维修管理(Reliability Centered Maintenance，简称RCM)属于第三代维修管理的具有代表性
36、的模式。这一设备管理模式强调以设备的可靠性、设备故障后果作为制定维修策略的主要依据。按照以可靠性为中心的维修管理模式，首先应对设备的故障后果进行结构性评价、分析，并综合出一个有关安全、运行经济性和维修费用节省的维修策略；另外，在制定维修策略时，自觉以故障模式的最新探索成果作为依据，也就是说，以可靠性为中心的维修管理是综合了故障后果和故障模式的有关信息，以运行经济性为出发点的维修管理模式。RCM的定义是根据设备的可靠性状况，以最少的维修资源消耗，运用逻辑决断分析法来确定所需的维修内容、维修类型、维修间隔期和维修级别，制定出预防维修大纲，从而达到优化维修的目的。概括为以下原理：1)TBM(以时间为
37、基础的维修即定时维修)对复杂设备的故障预防作用不明显，但对简单设备的故障预防有作用。RCM研究了设备浴盆曲线(故障率曲线)随时代的变化情况 (设备性能的变化与认识的深化)，指出了频繁大修可能造成新的初始高故障率状况，主张延长大修周期或者取消大修，以项修、局部、总成维修取代大修的概念，如图71所示。图7-1 故障率曲线的演变2)RCM提出设备潜在故障概念，可以让设备在不发生功能故障的前提下得到充分地利用，达到既安全，又经济的目的，如图7-2所示。图7-2 潜在故障的P-F间隔示意A-故障开始发生点 P能检测到的潜在故障点 F功能故障发生点3)检查和排除隐蔽功能故障是预防多重故障严重后果的必要措施
38、。4)预防性维修仅能保持设备固有可靠性，不能改善设备可靠性。如果要改善设备可靠性，只能采用重新设计等策略。5)预防性维修能降低故障发生频率，但不能改变故障后果，只有通过改变设计才能改变故障后果。6)预防性维修是根据故障后果，本着既要技术可行又要有效果的原则进行。否则，放弃预防性维修，考虑更改设计。7)设备使用前的初始预防性维修大纲制定后，需要在使用期间搜集使用数据资料，不断修订，逐步完善。8)预防性维修大纲只有通过使用维修部门和研制部门长期共同协作才能逐步完善。RCM的重要环节是制定预防性维修大纲。所谓的预防性维修大纲，就是根据设备固有可靠性水平，以最小的维修资源消耗，运用逻辑决断分析法优化出
39、预防性维修的项目、维修类形、维修间隔期及维修级别等。对于仅属于非使用性故障后果的设备部件、零件，RCM主张仅做事后维修。RCM注重四种基本维修工作，包括定时维修(RW)、定时报废(DS)、视情维修(OC)和隐患检测(HT)。可以进一步把维修模式扩展，包括改善维修(CM)、主动维修(PRM)，即立足于永久消灭故障的改造性维修。各种预防维修方式的组合便是综合预防性维修(SPM)。对于每一故障模式，都可以通过逻辑判断图来确定适宜的工作类型。维修工作间隔期及维修级别的确定，应根据设备部件、零件劣化规律、修复的复杂性、故障后果及以往维修经验来确定。视情维修无维修间隔期概念，以可检测到的潜在故障为决断依据
40、。以改变设计为主的改善维修或主动维修则应该根据设备劣化情况，结合设备利用的忙、淡季节进行机会性安排。714 可靠性为基础的维修(RBM)可靠性维修(Reliability Based Maintenance，简称RBM)，是继被动维修(Reactive mode)、预防维修、预测维修之后，新发展起来的以主动维修(Proactive Maintenance)为导向的维修体制。这一体制旨在通过系统地消灭故障根源，尽最大努力消减维修工作总量，最大限度地延长设备寿命，把主动维修、预测维修和预防维修结合起来，形成一个统一的维修策略。只要以上三种维修策略相互配合好，并充分发挥各自的作用，就可以使设备获得最
41、高可靠性。这也是称之为可靠性维修的原因。可靠性维修是由预防维修、预测维修和主动维修有机组合而成的。可靠性维修应尽量避免被动维修，因为它可导致过多的非计划停机。预防维修的采用虽可减少非计划停机，却可能造成维修过剩，因此应加以适当控制。预测维修可预先采取维修措施，既减少停机，又可减少维修过剩，是值得提倡的方式，但这种维修方式却不可能从根本上消灭故障。主动维修则致力于从根本上消除故障隐患，延长大修理周期，不断改善系统功能。可靠性维修所要达到的目标主要是：详细掌握设备信息，积极减少设备故障，根本延长设备寿命，显著减少维修费用。主动维修的目的是应用先进的方法和修复技术来显著地延长机器寿命。主动维修的理想
42、目标是永久消灭故障。其主要优点如下：1)找出重复故障，通过改进设计加以消除。2)通过性能检验，确保维修后的设备无故障隐患。3)按精度标准维修和安装。4)辨认和消除各种影响设备寿命的因素。“永久修复”的主动维修技术包括以下内容：1)故障根源分析。2)精细的大修理和安装。精细的大修理包括平衡、对中、装配间隙的标准化等，做好了可以延长设备寿命，做不好则会减少寿命甚至导致新故障的出现。3)购置或维修设备均有标准技术规范。4)建立大修理的验收合格证制度。经验表明，大修理有20左右的不合格率，因此应对大修理质量严格把关。5)可靠性维修。对设备进行重新设计、修改设计、改进部件技术要求等。可靠性维修需要在预防
43、维修、预测维修和主动维修之间取得平衡，以达到取长补短的效果。这三种策略构成一个天平，预测维修是天平杠杆的支点，如图7-3所示。由预测维修提供的机器状态的精确数据，使得预防维修和主动维修两头间的平衡成为可能，达到满意的经济效果。三种维修模式的优劣比较见表71。图7-3 三种维修策略的平衡关系 维修方式 功能的进步 预防维修 减少非计划停机，容易产生维修过剩或维修不足 预测维修 监测设备，预知状态，既可避免维修过剩，又可避免维修不足。但没能根除故障 主动维修 立足于根除故障，根本改善系统功能表71 三种维修模式的优劣比较715 全面计划质量维修(TPQM)全面计划质量维修(Total Planni
44、ng Qualitative Maintenance，简称 TPQM），是一种以设备整个寿命周期内的可靠性、设备有效利用率，以及经济性为总目标的维修技术和资源管理体系。其内涵是：维修范围的全面性，即对维修职能作全面的要求；维修过程的系统性，即提出一套发挥维修职能的质量标准；维修技术的基础性，即根据维修和后勤工程的原则，以维修技术作为工作的基础。TPQM于1989年在美国提出，它是一种维修管理的新概念。它与 TPM虽然有着相似的总目标，但侧重点各有不同。TPQM强调质量过程、质量规定和维修职能的发挥。其重点在于选择最佳维修策略，然后有效地应用这些策略达到高标准的质量、安全、设备可靠性、有效利用率
45、和经济的资源管理。TPQM提出维修职能的十项要素。它们是质量考核标准、维修技术、管理组织、维修任务、工作控制、后勤保障、组织管理、技术文件、人事和维修管理信息系统。TPQM强调对十个要素实行综合的、整体化的管理。也就是说，其中一个要素改变了，其他相应的要素也应随之变化，以保证过程的整体性。TPQM的实施过程实际上也是计划一实施检查一调整的PDCA循环过程。目标是为了达到规定的质量体系标准。这里，过程应有明确的界限，过程中要不断进行评价，要对过程加以合理调整，维修职能的十项要素要融合在整个过程之中。维修职能的十项要素如图74所示。图7-4 TPQM维修职能的十个要素TPQM不否定启发工人的自主维
46、修积极性，但更依赖于一个良好的程序和组织。通过这种维修程序的实施，不断培养维修人员对维修工作的积极态度。为了达到这个目的，应该做到：1)目标明确。 2)以设备维修的需求和维修技术提高的需求为动力。3)为计划工作做好充分准备，保障计划的顺利实施。4)任用经过培训和有能力的人担任工作，保证正确完成工作。5)制定正确、详细的维修程序，使小组成员充满自信地工作。6)工作实绩进行比较。7)不断地改进工作。716 适应性维修(AM)随着企业设备不断朝着大型化、高速化和自动化方向发展，设备在生产上的重要性日益增大。如何使企业的生产活动适应市场形势的变化，成为一个重要课题。从设备管理方面来看，随着产量的变化、
47、设备劣化的发展、诊断技术的进步及周围各种条件的变化，其体制、方式、方法也应作适应性的变化。为此，以日本某些钢铁企业为首，提出为迎接21世纪挑战的适应性维修(AdaptiveMaintenance，简称 AM)概念。这一新管理模式的核心是把综合费用降到最低。图75给出了随着维修方式的变化，维修费用和生产损失费用曲线也随之上升或下降的趋势。即随着维修方式的进步，生产损失越来越小，维修费用越来越高。作为上述两种费用之和的综合费用曲线呈下凹状，也就是说，可以找到一个最低点，在这一点综合费用最低。图7-5 设备综合费用示意图综合费用的公式如下：综合费用维修费用+生产损失AM的定义是以最小综合费用为目标，综合生产、设备劣化、诊断技术的进步等各种因素来制定维修策略的管理模式。对不同设备，可以按照图75方式绘出综合费用曲线并找到最小点。这样，可以在BDM(事后维修)和CBM(状态维修)。之间选择最佳的维修模式。为找到综合费用的最小点，必须解决好三个问题：一是把设备故障造成的生产损失、维修费用定量化；二是确定计算综合费用的经验公式或理论公式；三是要确定能够反映
