盛亚公司项目管理手册.docx

《盛亚公司项目管理手册.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《盛亚公司项目管理手册.docx（105页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、房地产开发企业全面管理体系（GMS）文件新疆盛亚房地产开发有限责任公司项目管理手册受控文件审 核：批 准：编 号：2012年2月10日发布 2012年4月1日实施手 册 说 明1、本手册是公司为导入、实施全面管理体系（GMS管理模式）而编制，是全面管理体系的子体系，适用于公司的项目管理工作，包括土地投标、项目可行性研究、规划设计、施工管理、验收交付等。2、根据房地产开发的特点及公司的实际情况，本手册的制度内容充分体现了以下指导思想：（1）控制关键点为了提高公司资金效益和项目的投资利润率，项目管理的各项工作必须以计划（目标）管理为龙头，加强对项目开发过程的关键时间节点和关键过程（工作）的控制。（

2、2）监督与约束在保证工作接口关系清晰、明确的前提下，在招标采购、预结算审核等工作中充分体现了监督与约束机制，预防有悖于职业操守行为的发生。3、除了日常用语外，本手册出现的术语或简称有：（1）“公司”：是指新疆鸿盛泰房地产开发有限责任公司。（2）“各部门”：是指公司下设的工程管理部、财务部等职能部门和业务部部门。（3）“项目部”：是指公司直属的、不具有独立法人资格的项目组织。（4）“部门负责人”：指综合管理部、计划经营部等各部门主任。4、本手册为公司受控文件，由总经理批准颁布执行。手册的印发、保管、编制、修订等事宜由公司综合管理部负责手册持有者应妥善保管，不得损坏、丢失、随意涂改，也不得将手册提

3、供给公司以外人员。手册持有者离开本公司时，须将手册交还综合管理部，办理核收登记。5、在手册使用期间，如有修改建议，各部门负责人、项目经理应汇总意见，于每季度末20日前反馈到综合管理部，由综合管理部组织有关部门进行修订。6、除注明外，本手册的各项制度由主控部门负责解释。主控部门不能解释的，由公司总经理办公会负责解释。7、本手册文件与全面管理体系的其它文件同时颁布施行。此前颁布的有关文件同时废止。新疆盛亚房地产开发有限责任公司二一二年二月十日目 录土地投标管理办法4项目可行性研究管理规程7项目证照手续办理管理办法12设计策划管理办法14设计委托与设计方案评审管理办法16施工图会审与技术交底管理办法

4、20工程开工准备管理办法24项目现场例会制度27项目进度控制管理办法29工程质量控制管理办法31工程监理单位管理办法39工程造价控制管理办法41设计变更管理规程47工程核价及现场签证管理办法51工程决（结）算管理规程58配套工程管理办法63安全生产文明施工管理办法65工程验收备案管理规程69物业交接验收管理规程71项目经济技术资料管理办法74突发事件应急预案管理办法76项目后评价实施办法78土地投标管理办法第一条 土地是房地产开发企业的基本生产资料。为了规范“找地”行为，提高项目可行性的“辨识能力”，降低土地投标风险，保障土地储备，促进公司的可持续发展，制定本办法。第二条 公司项目发展部是本办

5、法的主控部门，负责土地合作洽谈、土地投标等土地储备工作，并办理土地使用证相关手续，保证公司土地储备目标的完成。第三条 “找地”原则（1）与公司的土地储备计划和发展战略相符合。（2）与公司的产品模式相符合。（3）与公司的开发能力相符合。（4）与公司的年度经营计划相符合。第四条 土地供应信息的搜集项目发展部通过以下途径获取土地供应信息：（1）从土地储备管理部门获取信息：项目发展部应与土地储备管理部门保持密切的联系，及时搜集最新土地信息，全面掌握城市土地年度供应计划（包括不同用途的土地供应计划），随时关注“土地招标公告”，及时向总经理报送土地市场信息。（2）通过与土地使用单位接触、洽谈获取项目土地转

6、让信息。（3）通过公共关系单位或个人获取土地供应信息。第五条 项目发展部应密切关注土地市场的“招拍挂”信息及其它房地产开发企业的土地转让价格，及时掌握土地的实际成交价格。 第六条 如果土地满足公司的“拿地”原则，计划经营部应首先征询公司总经理的意见。必要时，与总经理、副总经理、财务负责人进行现场勘查。总经理初步同意后，项目发展部应进行土地的资源调查和市场调查。调查内容包括：（1）城市总体规划；（2）土地利用总体规划；（3）宗地规划要点；（4）区域土地规划调整的可能性；（5）项目成本概算；（6）区域市场商品房价格情况（影响公司负责具体工作）；（7）社区环境因素；（8）周边配套情况；（9）其它。通

7、过调查和经验判断认为初步可行后，项目发展部负责初步估算项目的开发成本编制并编制项目初步可行性报告报送总经理，由总经理决定是否参加投标（或进一步洽谈）。编制项目初步可行性报告时项目发展部要进行“不可行性分析”，包括财务风险、政策风险、拆迁风险等分析。第七条 总经理决定参加土地投标后，财务部要提前安排投标所需的保证金和土地出让金；要进一步与土地储备管理部门密切联系，提前了解土地拍卖的详细信息，调查其他投标单位的情况，并在规定时间内制订出具体的投标方案，包括投标策略。投标前，根据其他投标单位的情况和公司“拿地”的决心，公司要明确投标最高报价。必要时，可与其他单位协商要求其退出投标或与其他单位联合投标

8、。投标前，计划经营部应通过各种渠道或途径了解其他投标单位可能的投标报价，同时根据项目初步策划方案确定本公司的投标最高报价。如果属于土地使用权转让，总经理应明确受让的条件并全程指导谈判过程。第八条 公司总经理、副总经理应尽量亲自参加土地投标或合作洽谈。第九条 土地竞拍中标后，公司总经理或总经理授权竞拍代表在拍卖成交确认书上签字、盖章。第十条 土地竞拍中标后，项目发展部按照有关规定办理以下手续：（1）与政府土地管理部门签订国有土地使用权出让合同，并缴付土地出让金；（2）到城市规划行政主管部门办理建设项目选址意见书；（3）到政府基建计划主管部门办理项目投资立项手续。第十一条 通过资本运作方式获取土地

9、的，公司项目发展部应详细调查合作单位的资产负债和资信情况。在合作协议中要明确约定项目部董事会、经理层、财务管理人员的组成以及债权、债务处理方式等。合作协议应进行签证或公证。第十二条 联建和代建项目根据联建和代建项目的实际情况，公司项目发展部负责与合作单位进行具体的洽谈，必要时总经理进行主谈。第十三条 根据公司的年度经营计划，当土地储备工作属于公司的年度工作重点之一时，公司可以成立以总经理为组长的“公司土地储备工作小组”。“公司土地储备工作小组”成员包括副总经理、项目发展部经理及公司财务负责人。第十四条 工作规范及违规责任（1）项目发展部每季度向总经理报送一次“土地市场信息”。“土地市场信息”报

10、告内容要全面，实效性要强；市场调查数据要准确、完整，可行性和不可行性分析要客观。未能及时报送报告的，公司给予项目发展部100200元的处罚；市场调查数据不准确、不完整，总经理能指出明显错误的，给予50元/处的处罚。（2）无论投标与否，项目发展部每年至少参加一次土地拍卖活动。（3）在对外谈判过程中，谈判人员应积极维护公司的品牌形象和利益，严禁泄露公司秘密，严禁行贿或收贿，否则公司将给予严重警告处分或辞退处理，并有权追究其法律责任。第十五条 本办法自颁布之日起施行。项目可行性研究管理规程1 目的为了明确项目市场调查的内容，规范项目可行性研究的程序，使项目的可行性研究更加全面规范、更加切合实际，为项

11、目的投资决策提供依据，特制定本程序。2 适用范围适用于公司所有投资项目的可行性研究。3 职责分配3.1 项目发展部是本程序的主控部门，负责：寻找建设项目；负责项目成本的估算和概算；组织项目的可行性论证不可行性论证；编制项目的初步可行性报告（用于土地投标或合作洽谈）；按照规定格式和内容要求编制、报审项目可行性研究报告（报政府部门）；项目立项后，组织编制详细的项目可行性研究报告（内部使用的、指导整个项目开发经营工作的精细化版本）。3.2 项目部在项目的详细可行性研究阶段，如果项目部已经成立或项目经理人选已产生，项目经理应参与项目的可行性研究，按要求完成总经理安排的具体工作。3.3 营销中心参与项目

12、的可行性研究，负责市场调查的具体工作，负责销售（租赁）收入的测算。3.4 总经理提出可行性研究的指导意见和改进意见。提请公司总经理办公会讨论批项目投资事宜。3.5 公司高管人员联席会讨论投资项目的可行性，总经理进行最终决策。4 可行性研究程序可行性研究应遵循以下程序：4.1 调查研究主要从资源调查和市场调查两方面进行。4.2.1 资源调查由项目发展部负责，主要包括：（1）地上建筑物、构筑物、附着物数量及拆迁补偿费用；（2）地上及空中电力设施；（3）水、电、气等市政配套管线的走向及管径大小；（4）土地周边一定范围内生活配套设施；（5）其它。4.2.1 市场调研由营销中心负责，也可委托专业市场调研

13、公司进行。委托专业市场调研公司的，执行供方管理手册的有关内容。调查内容包括竞争者调查和竞争楼盘调查。4.2 项目开发周期的确定4.2.1 项目开发周期由项目发展部组织计划经营部、工程管理部、营销中心以及曾经担任过项目经理的人员共同研究确定。4.2.2 项目开发周期的确定应考虑市场需求、合理施工周期、公司发展规划、公司资金状况及融资能力、项目复杂程度、竞争楼盘进度、同质项目开发的实际平均周期、本项目的不确定因素对项目开发周期的可能影响等。4.2.3 项目开发周期应包括土地整理时间，前期准备时间，施工时间，销售时间，小区内道路、景观、管线施工时间，工程质量整改时间等。4.3 项目成本预算4.3.1

14、项目发展部根据调查研究的结果，提出项目策划方案，组织进行项目成本测算。项目策划方案应充分考虑土地价值最大化、投资价值最大化、产品定位的差异性等。4.3.2 项目成本及责任分工如下：项目成本包括的内容责任部门土地费用土地出让金、拆迁补偿费等。项目发展部前期工程费项目可行性研究费项目发展部勘察设计费项目发展部“三通一平”费项目发展部建安工程费建筑、安装工程费计划经营部基础设施建设费道路工程费用、水增容费及工程费用、排水工程费、电增容费及供电工程费、煤气工程费、供热工程费、城市基础设施配套费等。项目发展部公共配套设施费人防工程费、商业网点费、消防等。项目发展部间接费用工资、福利费、劳动保护费、办公费

15、、差旅费等。综合管理部4.4 项目销售（租赁）收入测算4.4.1 由营销中心针对不同的开发方案进行销售（租赁）价格预测，进而测算出项目的销售（租赁）收入。4.4.2 价格预测（订价）原则：项目定价要坚持成本定价和市场定价相结合的原则。4.4.3 销售（租赁）收入测算程序1、根据测算的成本费用，加上预期利润或政府限定的利润（经济适用房），提出产品理论价格。2、根据项目的物业类型、城市房地产竞争状况、城市房地产企业平均利润、公司投资心态（如短期或长线投资，迅速回收资金确保投资安全还是高风险下的利润最大化）等进行预，提出项目的最高和最低的市场价格。3、由总经理组织有关人员进行两种价格的比较分析，确定

16、最终价格（均价）及价格的上限和下限。4、根据项目开发方案中的可销售（租赁）测算处项目的销售（租赁）收入。注：用成本法测算项目的市场价格时，应依据市物价管理部门关于商品房销售价格的管理规定。4.5 项目利润测算项目发展部依据负责依据销售（租赁）收入和成本测算结果测算出不同开发方案下的项目利润，包括最低利润、最高利润和平均利润。注：根据项目的市场定位，项目利润不应低于城市房地产企业平均利润。4.6 评估分析4.6.1 在进行评估分析时，项目发展部根据可行性研究的目的、物业类型、资料的多少以及公司的投资心态等选定以下一种或几种方法评估。（1）市场比较法（2）成本法（3）收益还原法（4）假设开发法（5

17、）其它方法（如专家调查法、德尔菲法等）4.6.2 评估分析包括市场分析、经济分析、技术分析、风险和敏感性分析等。4.7 编制可行性研究报告4.7.1项目发展部负责起草、编制各个阶段的项目可行性研究报告。4.7.2 项目可行性研究报告编写完成后，发放的范围至少包括参加项目评审会议的成员。4.8 项目可行性研究报告的初步评审4.8.1 总经理指定的项目评审成员在接到项目可行性研究报告后应提出建设性、条理化的书面评审意见。4.8.2 总经理根据评审意见组织召开公司高管人员联席会或有关部门和人员参加“项目可行性研究报告评审会议”。对于投资额较大、风险较高的项目，公司可邀请房地产各领域专家、城市经济学家

18、、社会学家、环境学家、水文地质专家等各方面专家参与评审。注：项目发展部负责专家库建设工作。4.8.3 评审内容包括：（1）项目发展与公司发展战略的符合性；（2）市场预测的可信性；（3）项目定位的可行性；（4）市场的不确定性；（5）技术方面的可靠性；（6）对环境的影响。4.8.4 评审会议由项目发展部负责会议记录。会后，根据会议记录在三日内整理出经过修改后的项目可行性研究报告供公司高管人员联席会进一步讨论。评审后问题较多时，应进行补充研究。4.9 决策项目决策应在公司高管人员联席会讨论后由总经理最终决策。5 详细可行性研究项目决策后，项目发展部应在原可行性报告的基础上除了编制供项目立项用的报告外

19、，还应编制详细的、可指导项目全程开发经营工作的可行性研究报告。6 可行性研究的委托以下情形可进行可行性研究的委托：6.1 公司没有或缺少可行性研究人员，或者项目发展部任务繁多，有可能影响可行性研究工作的按时完成和研究质量；6.2 属于外地项目，自我研究需要较长时间，又需要尽快决策；6.3 项目属于公司未曾开发过的，自我难以在短时间内达到要求的深度和精度。委托可行性研究时，所选择的可行性研究单位应满足公司规定的供方评选准则，并执行公司合同管理的有关规定。7 可行性研究的效果评价在项目终止后，公司组织进行项目后评价，包括计算项目的成本偏差率、周期偏差率、利润偏差率等。除不可抗力因素导致的偏差外，正

20、常偏差不应高于5。高于5的，每高于1，公司在当年度绩效考核时扣减项目发展部经理5的年度绩效工资。8 项目不可行性研究在房地产市场竞争日趋激烈的客观环境下和土地“招拍挂”政策下，尽管计划立项工作已经弱化，但项目可行性研究工作不应被弱化，还应进一步加强，以体现对公司高度负责的精神。今后，公司再进行项目可行性研究时，除了进行项目的“可行性”研究外，还将进行项目的“不可行性”研究。“不可行性”研究由公司财务部负责或公司委托专业机构，以促进项目项目可行性研究的科学、客观性，提高公司的决策水平。9 附则9.1 公司在启动下一个新开发项目时，严格按照本规程施行。9.2 本规程由公司总经理办公会负责解释。 项

21、目可行性研究与评审、决策流程图市场调查委托专业机构进行项目可行性研究项目开发周期预测项目开发成本、销售（租赁）收入测算项目利润测算评估分析编制可行性研究报告总经理组织评审总经理决策通过，进行详细可行性研究未通过，结束洽谈合作协议资源调查进一步研究公司总经理下达可研指令进行或委托专业机构进行项目不可行性研究 “项目可行性研究报告”评审意见书编号：TSFC-PM-01评 审 人职 务接收报告时间提交本意见书时间评审意见评审人（签字）： 年 月 日【备注】1、本表可另附页。2、评审人应本者对公司高度负责的态度提出明确、具体的评审意见，并对评审意见负责。项目证照手续办理管理办法第一条 为了明确各类项目

22、证照手续办理的工作分工，加强证照手续办理工作的管理，保障项目计划的按期实施，特制定本办法。第二条 公司有关部门、项目部在项目证照手续办理方面的工作分工：证照手续责任部门协助部门或人员项目选址意见书项目发展部副总经理项目立项项目发展部副总经理建设用地规划许可证项目发展部副总经理土地使用证项目发展部副总经理供电、供水、人防、消防、供气、电信等市政配套手续项目部项目发展部建设工程规划许可证项目部项目发展部施工许可证项目部项目发展部预售许可证营销中心副总经理第三条 异地项目的手续，公司除了土地使用证手续由公司办理外，其它手续均由项目部自行办理。第四条 办理各项手续的责任部门应积极加强、不断改善与有关部

23、门的公共关系。责任部门的负责人对手续办理的及时性负有领导责任。第五条 与政府有关部门有直系亲属、同学等密切关系的公司非责任部门的员工有义务协助相关部门办理有关手续。公司视其贡献程度给予一定的奖励。第六条 办理各项证照手续的责任部门应遵守政府的有关规定，严格执行公司的项目前期工作计划、考勤管理制度和预算管理制度，按期办结各项手续。（一）未按期完成工作计划的，执行考核管理办法的有关规定。（二）借外出办理手续的名义未出勤的，经抽查验证既未出勤又未到所告知的单位的，公司将给予通报批评和旷工处罚。第七条 因以下原因导致手续不能按期办结的，责任部门和责任人不承担责任：（一）法律意义上的不可抗力；（二）政府

24、职能部门的责任，如政府违约、相关人员外出等；（三）公司未能及时缴费资金。第八条 公司办理各项手续的标准时间为具备法定条件后政府部门的承诺期限。各项目各项手续的具体时间由公司总经理办公会议根据当时政府部门的规定研究决定。根据公司总经理办公会议决议，项目发展部和项目部拟订项目前期工作计划。项目前期工作计划在经总经理批准后，报综合管理部和计划经营部备案。第九条 外出办理手续的人员应严格恪守公司的商业秘密，维护公司品牌和声誉。违反者，公司查实后予以严肃处理。第十条 本办法由公司总经理办公会负责解释，修改时亦同。第十一条 本办法自颁布之日起施行。设计策划管理办法第一条 为了提高项目的设计策划水平和设计附

25、加值，促进设计创新，加强设计阶段项目成本的控制，实现公司与设计单位的优势互补，制定本办法。第二条 设计策划就是根据项目的规划设计要点（目标设定），以市场调查为基础，依靠经验和规范，对项目进行客观地分析，最终提出设计方案和设计要求的过程。第三条 公司项目发展部是项目设计策划的主控部门，负责提出初步设计方案，编制设计任务书，并与设计单位进行沟通交流。第四条 规划设计要点依据城市规划行政主管部门下达的项目规划设计要点。第五条 设计策划的内容项目设计策划包括：（1）规划设计方案策划；（2）单体建筑设计方案策划；（3）景观设计方案策划；（4）户型设计及各种户型比例及其组合等单项设计策划。第六条 设计策划

26、程序（1）建筑师以市场调查为基础，依靠经验和规范提出初步方案；（2）部门内部讨论、改进；（3）部门负责人邀请主管副总经理及营销策划、销售、客户服务人员、项目经理等参与讨论；（4）听取总经理的指导意见；（5）进一步改进设计方案；（6）建筑师起草设计委托书及设计要求（设计指导书）；（7）讨论、批准设计委托书及设计要求（设计指导书）。第七条 在起草设计委托书及设计要求时，建筑师应广泛参考市场上其它房地产开发企业同类项目的文本。第八条 为了提高设计委托书的质量，对于特殊项目或公司未曾开发过的项目，公司可以委托专家或另一家设计单位代为编制。第九条 在与设计单位进行沟通交流时，公司应充分听取设计单位的意见

27、，切忌武断地向设计单位“灌输”个人的设计思想和设计观点，以免影响设计师的创作理念。第十条 鉴于设计策划工作的特殊性，设计策划人员在日常工作中应加强房地产市场特别是其它房地产项目设计创新点的调研，以不断提高设计策划能力。第十一条 本办法由项目发展部负责解释。第十二条 本办法自颁布之日起施行。设计委托与设计方案评审管理办法第一条 为了保证设计质量，缩短设计及评审周期，提高资金效益，预防和减少因设计失误而影响进度和工程造价，特制定本办法。第二条 本手册所称的“设计”包括项目概念性方案设计、项目规划设计、项目景观设计、建筑设计、配套设施设计、装修设计等。第三条 职责分配1、项目发展部是本办法的主控部门

28、，负责勘探、测绘、设计单位的选择，组织各阶段设计方案评审和施工图（内部）会审。2、项目部参与设计评审，确认设计评审和会审结果。3、计划经营部参与设计评审，提出“限额设计”及项目成本控制的主导意见。4、营销中心参与设计评审，提出设计方案是否满足市场需求及功能性要求的主导意见。5、工程管理部参与设计评审，提出设计方案是否满足技术性要求的主导意见。6、公司招标委员会监督设计、勘探、测绘单位的评选过程并最终选定中标的设计单位。7、在项目经理、营销中心经理确认后，总经理最终确定各阶段设计方案。第四条 设计单位的评选方式1、规划设计、景观设计、建筑设计单位采用邀请招标或议标方式评选产生；2、基础设施（水、

29、电工程）设计采用定向选择方式评选产生；3、勘察、测绘单位采用议标方式评选产生。第五条 勘探、测绘、设计单位选择勘探、测绘、设计单位的选择具体执行供方管理手册和公司合同管理办法的有关规定。在选择设计单位时，以下条件应要求设计单位做出明确的承诺：1、同意在公司及项目的宣传资料、广告中出现设计单位的名称和标志；2、同意为公司其它项目的设计提供免费顾问，并在所顾问的项目的宣传资料、广告中以“设计顾问”的名义出现其单位名称和标志；3、同意在今后的合作中“设计收费标准”有不低于约定额度的优惠；4、同意在对外宣传中将委托项目作为案例进行正面宣传。第六条 设计招标、委托文件的编制1、项目发展部的建筑师负责编制

30、设计招标、委托文件，副总经理提出审核意见，并报总经理审定。2、设计招标、委托文件包括：（1）招标公告或邀请招标函；（2）项目介绍；（3）设计要求；（4）投标要求；（5）评标、中标通知书发出的时间；（6）其它文件。3、设计委托书必须充分、详细、明确，内容应包括但不限于：（1）公司的开发理念；（2）企业专业形象定位；（3）企业文化；（4）公司产品模式，曾经开发的项目的定式风格，项目所在地的历史沿袭、文化特色，目标客户分析，项目的核心开发理念，项目的自然与人文环境；（5）设计目的；（6）设计依据（7）设计范围；（8）设计原则；（9）成本限额；（10）详细设计要求。4、在编制设计招标、委托文件的过程中

31、，项目发展部要广泛征询相关部门的意见和建议，尤其是要充分听取营销中心及副总经理、总经理的意见。第七条 设计委托后，项目发展部应确保与设计单位的项目负责人的有效沟通，及时掌握设计进度和需要补充、明确的内容。设计期间，项目发展部建筑师应及时、准确地记录双方沟通的内容，作为解决可能出现的纠纷的原始证据。第六条 当设计内容需要变更（如本公司提出新的设计要求）时，项目发展部应与设计单位及时签署补充协议，确保双方对变更内容理解一致。第七条 设计方案评审的原则1、边设计边评审：为了防止设计偏差、缩短设计和评审周期，公司分别对各阶段的设计成果进行依次评审。阶段设计成果评审通过后，设计单位方可进行下一阶段的设计

32、工作。 2、项目发展部组织各阶段设计方案评审和施工图（内部）会审，对设计成果和评审质量负责。3、项目经理负责督办和协调设计案评审的进度，确保按时完成项目前期工作计划，对进度负责。4、设计成果必须经由项目经理、营销中心经理确认，总经理最终审定。第八条 概念性设计方案及规划设计方案的评审1、设计方案的评审项目发展部负责组织设计方案的评审和验证，并邀请相关部门和人员参与，项目发展部对设计成果和评审质量负责。2、项目设计方案应至少经过两轮评审，方可产生最终方案。（1）第一轮评审各规划设计方案的竞标单位在规定时间内将竞标方案送到公司后，公司项目发展部应邀请相关部门和人员参与。径总经理同意后可邀请外部的专

33、家参加方案的第一轮评审。评审后保留12家优秀方案的设计单位参加下一轮的方案竞标。（2）第二轮评审被保留的设计单位吸收其它方案的设计思想，对方案进行改进，并在规定时间内参加规划设计方案的第二轮竞标。项目发展部应再次邀请有关人员参加方案的第二轮评审。第二轮评审后产生中标设计单位。未中标的单位公司按照招标文件的规定给予一定的费用。（3）中标单位再次吸收其他单位方案的设计思想，对方案进行进一步改进，直到通过评审。3、扩大初步设计和单体建筑设计方案的评审根据项目需要，规划设计方案确认后，公司可要求设计单位进行扩大初步设计和单体建筑的方案设计。4、设计方案评审后，项目发展部的建筑师应整理评审记录，并保存。

34、第九条 设计方案直接影响项目的市场竞争力和盈利能力，在一定程度上决定着项目的成败。除了采用以上评审方式外，公司可进一步征询房地产各领域专家、目标客户的意见。专家由项目发展部负责在公司专家库中邀请；目标客户由营销中心负责邀请（邀请人数不得少于50个），项目发展部和营销中心共同与客户交流。第十条 鉴于设计方案直接决定项目成本的高低，因此在进行设计方案评审时，“成本限额”是评审的一个重要方面。第十一条 施工图会审和技术交底项目发展部负责组织施工图会审并整理初审记录，督促设计单位及时完成修改工作。技术交底会由项目部负责组织。具体执行施工图会审和技术交底管理办法。第十二条 设计评审应从各个专业、各个方面

35、逐一进行，并与设计单位进行充分沟通，了解设计单位的设计思想，既要满足项目的“设计要求”，又要尽量防止“设计要求”影响设计师设计思想的发挥和体现。第十三条 为提高设计评审质量，减少因设计变更而导致的项目进度延迟和工程造价增加，项目发展部可报请公司总经理同意后，可以委托社会上的、非政府行为的、与设计单位专业一致的其它设计单位进行评审。项目发展部负责对专业评审机构考察、洽谈、监督和评价。第十四条 设计工作计划1、在项目设计委托和设计报批前，项目发展部和项目部共同协商拟订项目前期工作计划。2、项目前期工作计划应包括各阶段工作的起止时间、责任人、工作成果和效果评价等内容。3、项目前期工作计划应充分考虑到

36、项目前期手续可能导致的时间延迟和公司确定的开工时间，必须留足施工图会审的时间，严防仓促开工。4、项目前期工作计划是对项目发展部和项目部及相关人员进行绩效考核的依据。第十五条 奖惩措施1、项目发展部在委托供方的过程中，有严重工作失误的，分别给予直接责任人（专业工程师）和主控部门负责人100500元的处罚。徇私舞弊、收受贿赂的，一经查实，公司将给予13倍罚款、开除处罚；情节严重的，公司有权追究当事人的法律责任。2、参与设计评审的人员对设计提出创新建议或重大设计改进意见的，一经采纳，公司给予100500元的奖励。3、未按项目前期工作计划完成各阶段工作致使影响项目总体进度的，开工时间每延迟一天分别给予

37、项目发展部经理和项目经理20元/天的罚款。延迟时间超过一个月的，公司可给予撤职处理。第十六条 本办法由公司总经理办公会负责解释，修改时亦同。第十七条 本办法自颁布之日起施行。设计评审要点编号：TSFC-PM-02项目名称设计阶段设计单位设计负责人设计评审要点序号评审要点计划时间评审结果1234567891011121314151617181920编 制审 批注：1、本表可附页；2、评审前项目发展部提前2日填制本表并经副总经理审核确认。施工图会审与技术交底管理办法第一章 总 则第一条 为了加强对施工图的管理，提高施工图会审质量，规范技术交底程序，减少因设计变更而导致的项目进度延迟和工程造价增加，

38、制定本办法。第二条 本办法适用于公司所有工程图纸的施工图会审和技术交底。第二章 施工图管理第三条 施工图管理是房地产企业技术管理中的重要环节。规范化的施工图管理是工程施工管理、竣工结算的基础，也是工程竣工验收后物业管理工作的必需。第四条 施工图纸管理内容（一）接到设计单位送来的图纸应立即进行整理、编号和分发。（二）完整的施工图应包括总图及总说明、总目录、建筑图、结构图、设备图（给排水、采暖、通风、空调、设备安装等）、电气图（配电、照明、综合布线、自动报警、安防等）、室内装饰图、标准图、通用图、设计说明书等。（三）施工图纸的数量应在20套，包括精装本4套，平装16套。第五条 施工图纸的管理程序（

39、一） 图纸的整理收到图纸后，项目发展部建筑师核对其套数、页数、种类，并按用途进行分类、编号、登记。（二） 图纸的分发1、申报开工证及进行工程招标、消防报审、设计审查各一套。2、公司存档2套。3、主管副总经理1套。4、项目发展部、计划经营部各1套。5、项目部2套。6、施工单位2套（为其保留1套作为绘制竣工图使用）。7、监理公司1套。（三）分发登记项目发展部建筑师负责记录分发时间、领取人单位、姓名、数量。（四）图纸的保管领用单位和个人应妥善保管图纸，防止图纸损毁和遗失。遗失图纸的，保管人负责赔偿。（五）图纸的收回、作废对因设计变更而作废的图纸项目发展部建筑师应及时收回、登记，并加盖作废章。第六条

40、竣工图纸的管理（一）工程竣工验收后一般在30天内应完成竣工图。（二）竣工图由施工单位负责绘制，一般应绘制四套，并交一套由公司存档备案。在绘制竣工图时，一般少量的局部变更可在原图上更改或在图上增画大样图或部分更改图；对改动较大的部分要重新绘制。（三）竣工图绘制完成后由监理公司审核并加盖审核章。第三章 施工图（内部）会审和报批第七条 施工图（内部）会审由项目发展部组织，并邀请公司相关部门和人员参加。第八条 施工图（内部）会审程序（一）设计单位进行设计交底；（二）参加会审的人员在规定的时间内熟悉、学习图纸，提出改进建议；（三）项目发展部组织会审人员汇总意见；（四）设计单位进行答疑；（五）项目发展部向

41、设计单位提出书面的设计改进要求；（六）项目发展部建筑师督促设计单位在规定时间内完成设计修改；（七）项目发展部组织会审人员进行二次会审（设计单位参加）；（八）设计单位在规定时间内完成设计修改；（九）项目发展部报请营销中心经理、项目经理和总经理确认。在施工图会审期间，已经确定施工单位、监理单位的，项目发展部应邀请施工单位、监理单位参与会审。第九条 图纸会审的内容（一）施工图设计是否符合设计委托书中功能、标准、构造、规模、经济等方面的要求。（二）与政府批准的规划、方案对照，是否有不符之处。（三）图纸本身是否存在错、漏、碰、缺和不符合现行规范、规程的地方。（四）配套工程是否完善。（五）图纸设计中采用的

42、新技术、新工艺、新材料、构配件的设备有无实施性困难。第十条 施工图是对建筑物、设备、管线、园艺软、硬质景观等工程对象物的尺寸、布置、选用材料、构造、相互关系、施工及安装质量要求的详细图纸和说明，是指导施工的直接依据，从而也是设计阶段质量控制的一个重点。对施工图的审核，应注重于反映使用功能及质量要求是否得到满足。图纸会审一般是按图纸种类应先总图，再基本图纸，最后是详图；按专业分，应先建筑、再结构、设备、电气图，最后是室内装饰图。（一）总平图的审核，侧重于：1、 是否符合城市规划方面的要求。如工程项目占地面积及面积界限、建筑红线、建筑层数及高度、立面造型及与所在地区的环境协调等。2、 工程建设对象

43、本身是否符合法定的技术标准，如对安全、防火、卫生、防震、三废治理等方面是否符合有关标准的规定。3、 有关专业工程设计的审核，如对供水、排水、供热、供煤气、交通道路、通讯等专业工程的设计，应主要审核是否与工程所在地区的各项公共设施相协调与衔接等。（二） 建筑施工图。简称“建施”。主要应审核房间、尺寸及布置情况、门窗及内外装修、材料选用、建筑功能是否满足要求等。例如，建筑外立面是否符合整体风格，施工难易程度如何，有没有更好的方案；主力户型，非主力户型的比例，在小区的位置是否合理；每一户型设计是否合理，创新点是什么，改进建议；每一户型各方间面积、组合是否合理，是否做到了“三分离。”卫生间、厨房、采光、通风如何、怎样改进；装饰材料规格与户型设计尺寸的匹配性；对单元门、分户门、房间门尺寸，材质的评价；外窗面积、材质是否满足采光、隔单要求；厨房与餐厅的