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1、竞争情报战略-评美国企业的竞争情报活动包昌火 谢新洲 吴淑燕 王宇摘要 本文以美国企业竞争情报工作实践和案例为基础，从竞争情报的目标、组织、流程、方法、技术和文化等视角，揭示和剖析了美国企业竞争情报战略的基本思路和主要做法，可为中国竞争情报实践和情报学研究提供借鉴。关键字 竞争情报 情报研究 企业竞争情报 美国企业竞争情报 竞争情报战略Strategies in Competitive Intelligence -Reviews on the Competitive Intelligence Activities of American CorporationsBao Changhuo Xie
2、 Xinzhou Wu Shuyan Wang YuAbstract Based on the practices and cases of American corporations competitive intelligence activities, from the perspectives of objectives, organizations, processes, methods, technologies and culture, this paper reveals and analyses the basic ideas and main methods of the
3、strategies in American corporations competitive intelligence. It can provide references to the competitive intelligence practices and information science researches of China.Keyword competitive intelligence intelligence analysis corporation competitive intelligence American corporations competitive
4、intelligence strategy in competitive intelligence美国是现代竞争情报的发祥地之一，把竞争情报作为企业战略的重要构成是美国竞争情报的重要特征，也是由笔者翻译、长春出版社出版的竞争情报应用战略-企业实战案例分析一书披露给大家的重要信息。在我国情报界出现泛信息化现象的时候，关注和揭示美国企业的Intelligence化趋势，不无理论和现实意义。1 美国企业的竞争情报战略美国经验表明，竞争情报不仅是企业的一项工作，一种功能，而且是企业的一大战略，是企业逐鹿市场、夺取商机、以智取胜的基本战略。当今时代，是一个战略制胜的时代。如果说日本是一个情报立国的国家，
5、则美国是一个战略立国的国家，是一个战略强国。美国的战略规划和战略实施的能力在当今世界上很少有哪个国家能与之伦比。在政治军事领域是这样，在经济技术领域也是这样。可以认为，战略管理的兴起和市场竞争的激化导致了竞争情报的发迹，而研究和制定一个企业的发展战略和竞争策略就成为竞争情报活动的工作目标和永恒主题。如果说信息技术和军事C3I技术（指挥、控制、通信和情报技术）导致美国独步天下的军事优势，而把竞争情报作为企业的一大基本战略，建立起包括作为企业中央情报局的人机结合的竞争情报系统，则是美国企业后来居上、独领风骚的重要因素。笔者认为，美国竞争情报战略的基本思路是：以提升企业决策能力为目标，以竞争情报系统
6、建设为手段，实行竞争情报活动的目标、组织、流程、技术和文化的一体化，从而促进企业盈利水平的提高。他们的基本做法是：l 以波特的五种力量模型为框架，全方位监视和获取同行、客户、供应商、替代者、潜在进入者的商业和技术的动态；l 以波特的竞争对手分析模型为框架，运用情报分析技术跟踪和评估竞争对手的现行战略、竞争实力、自我假设、未来目标和反应模式；l 建设人机结合的竞争情报系统，研建竞争情报知识库，开发可作为决策依据的情报产品，为企业领导集团的竞争决策保驾护航；l 建立一整套科学、可行、高效的竞争情报工作方法，如竞争情报循环（流程），关键情报课题（选择），战略情报与战术情报的TAP-INTM协调机制（
7、团队、人力资源配置、计划、互动、人际网络的协调方案），竞争情报成果评估等，从而保证竞争情报战略的实施；l 开展最佳实践企业调查，推进定标比超（典范借鉴）活动，不断提高企业的竞争情报工作水平；l 推进以竞争情报驱动的企业文化，将竞争情报融入组织结构和业务流程中去，成为企业文化的重要构成。2 CEO视野中的竞争情报获得企业领导集团一些重要人物的支持是开展竞争情报工作的必要条件。这些人物，包括美国称之为campion者，其中首推企业的CEO们。他们对竞争情报的认识和评价，将为我们定义和理解竞争情报提供全新的视角。21 微软公司的创始人世界首富比尔o盖茨（Bill Gates）在建立于思维速度之上的事
8、业一书中认为1：我有一个简单但强烈的信念，那就是使你和你的对手、使你和平庸的大众有所区别的最有力的方式，就是和信息打一场出色的交道。如何搜集、管理和运用信息将决定你的输赢。信息的流动是公司活力的源泉，因为它使你能够最大限度调动员工的创造力，并且可以及时得到顾客的反馈。与信息打一场出色交道，就是强化信息资源的开发与利用，而对信息资源开发与利用的核心是Information的Intelligence化，即将信息转化为情报、知识和谋略。22 宝洁公司的董事长兼首席执行官19951999年曾任宝洁公司（P & G）董事长兼首席执行官，之前曾任宝洁公司总经理9年之久的John E. Pepper在199
9、9年4月指出1：我想不出一个比现在更合适的时间来讨论竞争情报，因为我想与历史上其它任何时候相比，今天人们从事竞争情报（或者说，商业情报）工作的能力、技术和知识，更加与企业制定并实施求胜的战略密切相关。他给出了在旧体制和新体制下宝洁公司的竞争情报，见表1。表1 宝洁公司的竞争情报他认为，在网络环境下，商业情报工作必须从搜集、分析和传播知识与信息的阶段发展到帮助企业获取和使用知识与信息以制定求胜战略的阶段。在建设新型组织结构的过程中，我们正在努力从一开始就纳入正轨，使商业情报深入融入企业的战略规划。他认为，宝洁商业情报的目标是参与决策并提供建议。为此，宝洁的竞争情报部门把工作重点放在改进公司经营决
10、策的解决方案上，并且其竞争情报人员可以列席公司的执行董事会议，共商公司未来。他说：竞争情报让我们从中受益，制定出真正充满活力和可行的竞争战略。这是竞争情报部门的最大贡献。23 Lexis-Nexis公司的董事长兼首席执行官Lexis-Nexis是一家久负盛名的信息服务企业，任职于公司不同业务部门的全职竞争情报人员有10多人。1997年12月出任Lexis-Nexis公司董事长兼首席执行官的Hans Gieskes先生认为2：竞争情报对于公司来说是战略发展不可或缺的组成部分；竞争情报是指任何能使公司保持竞争力的有关市场的信息和知识。它包括：客户情报；产品开发；品牌价值；新技术；销售/营销情报；法
11、律/法规。具体来说，如表2所示：表2 Lexis-Nexis公司的竞争情报24 Avnet公司的副总裁Avnet公司是全球驰名的电子器件、电脑硬件、电脑外设、软件及相关服务的供应商。该公司的高级副总裁兼投资关系与企业规划部主管John H. Hovis博士将竞争情报与全球战略规划、预算/业绩评估、投资人关系调整等内容相联接，成为公司战略管理系统的重要组成部分。该公司的商业情报办公室（BIO）及其18人的竞争情报团队在推动公司的股值增长中发挥了重要作用。John H. Hovis博士认为3：战略控制就是要击中你的目标，而竞争情报恰恰照亮了这一目标。竞争情报必须成为战略管理系统的一个功能组成部分。
12、其实在我脑子里这两者根本就没有什么分别。竞争对手情报是Avnet公司战略规划结构的一部分。他们将全球商业情报办公室作为公司的竞争情报团队，团队的基本任务在监视竞争对手的基础上协助决策层制定、理解和实施企业的经营战略，增加公司的每股收益（EPS）。John H. Hovis博士以图示方式给出了竞争情报在战略管理中的作用。见图1。John H. Hovis把竞争情报的基本作用归纳成两条：导向和建议。他说：什么是成功的竞争情报？它要能够把握方向（Alignment）。通过照亮目标帮助我们了解谁、在何时、在哪里、做什么等等问题，竞争情报使我们可以在战略规划中把准方向。它保证主管在决策过程中时刻都能获得
13、关键信息。他强调：公司的主管想从竞争情报中得到什么？这归根结底落实在一件事上：导向（Guidance），你必须告诉他们（决策层）你掌握的信息对公司来说意味着什么。好的分析师、好的竞争情报人员就是要揭示其中的涵义，并且建议解决方案。你必须把自己纳入决策过程并且告诉高级管理层或是相关人员下一步应该如何做。这是竞争情报过程的获胜公式。他认为，归根到底，情报究竟是什么？情报是可以指导行动的信息。换言之，它要为你公司内部的决策者提供掌握所需信息并采取行动的机会。2.5 NutraSweet公司的董事长兼首席执行官NutraSweet公司是世界甜味剂行业的巨头，Robert Flynn先生是该公司的董事长
14、兼首席执行官。他在1994年4月29日指出4：情报在海湾战争的结果中所扮演的角色给企业的执行官们上了很好的一课。Norman Schwarzkoph将军运用竞争情报巩固地位和制定战略的方式，恰恰就是高效率企业行动的榜样。一个将军不了解敌情就贸然展开显然是荒唐之极。但人们在生意场上却总是犯这样的错误。公司对竞争环境、顾客需求或是市场支持状况一无所知就开发新产品。它们会打了败仗都不明白是怎么回事。当今世界，你必须了解你的对手和市场，而且你必须在全球范围内了解它们。你必须了解对手在地球的另一端正在谋划着什么、它们的原料成本价格、产品质量状况以及新产品研发计划。如果你对这些一无所知，那么你就和一个不知
15、地雷为何物就把他的部队往地雷阵里派的将军是一个样。他说：我们的公司每天都在和全世界的对手激烈搏杀。我不敢想象在他们毫无准备的情况下就把他们送上战场。在这里，我们用最精良的竞争情报武装他们。为了获得所需要的竞争情报，公司设立一个正式的机构专门负责职业化的竞争情报搜集、组织、分析和发布工作。他说：他们的任务就是要把搜集到的信息向客户-公司的管理层-推销，以便于他们参考和行动。我坚信竞争情报帮助我们在NutraSweet公司做出的绝大部分决定都是正确的。我甚至可以给它估个价。对我们公司而言，竞争情报每年值5000万美元。这是我们赢得的收入和没有丢给对手的收入的总和。他认为，科技的发展大大加快了信息的
16、传播速度，并使得可获得的信息量成倍增长。生意场上的竞争已经迅速地变成了这样一种游戏：你过去知道什么？你是什么时候知道的？在这场游戏中，对情报严肃、职业和具有战略眼光地搜集与分析是实现成功的不可或缺的条件。这甚至已经成了生存的先决条件。游戏的胜者将会是那些最先掌握信息、掌握最多信息和最快把知识转化成行动的人。26 Kellogg公司董事长美国凯洛格公司（Kellogg，USA）董事长、Wake Forest大学Babock管理学院研究院Gary Costley院长认为5，如果你对未来的方向没有一个设想的话，你就无法制定战略。竞争情报正是一个展望未来的途径，据此制定的战略将使公司获得机会，适应不断
17、变化的世界。因此，他建议：竞争情报必须位居首要，因为它是最基本的。它是一种战略性功能，而不是战术性功能。它应该比市场营销的地位更为重要，因为如果你的战略是错误的，那么你就会将一笔巨大的市场营销费用浪费在一些根本错误的观点上。3 实施竞争情报的组织、流程、技术、文化的一体化为了建构企业的竞争情报战略，美国企业的基本策略是实行组织、流程、技术、文化的一体化。31 基本构架由于政府控制的放宽或取消以及互联网的兴起，世界电信业的格局正在经历着急剧的变化。为应付电信业竞争态势的发展，通过对北美、西欧和澳洲几家最大的电信运营公司竞争情报主管的调查，Deloitte咨询公司和未来集团(the Futures
18、 Group)开发了一套可供实施的企业竞争情报战略的框架，基本上反映了美国大型企业竞争情报工作的一体化趋势6。图2显示了在电信领域构建的具有世界一流水平的企业竞争情报部门的特征。著名竞争情报学家，美国匹兹堡大学教授John E. Prescott积极主张建立以情报为驱动的企业战略，并指出了他的基本构想，如图3所示7。图2 电信领域世界一流的竞争情报部门的特征32 组织筹建竞争情报部门是实施企业竞争情报战略的基础。这个部门的基本任务是为企业决策提供支持。通常竞争情报部门拥有遍及全公司的情报网络，组建虚拟的情报团队，实行专兼职相结合。调查表明，竞争情报机构通常设在企业部门；绝大多数竞争情报业务都从
19、属于战略规划单位。如IBM公司依靠少数负责整体运行的核心职业竞争情报人员、在全公司范围内组建竞争情报团队网络的领航员计划和宝洁公司的中心辐射结构为组织建构提供了范例。图4为宝洁公司的组织结构模式1。Deloitte咨询公司欧洲电信的媒体部经理Stphane Marceau先生和Deloitte咨询公司美国电信和媒体部高级经理兼未来集团竞争情报业务部业务经理Kenneth Sawka先生认为6：竞争情报业务必须提供具有足够关联度和广度的各种服务，而且这些服务能够被用于支持全公司的决策制定。竞争情报系统专家、Rutgers大学的Ben Gilad教授说过：任何未被最高经理层提议建立的，或至少是未被
20、最高领导层大力支持及使用的情报部门，都注定前景黯淡或无法对决策产生真正的影响。 6美国的经验表明，最高决策层对竞争情报过程的直接参与是竞争情报活动获得成功的重要条件。他们认为，成功的竞争情报部门必须保持与领导者的密切关系，从部门启动之初即应明确他们的情报需求，必须保证他们的始终参与，不仅要参与情报的及时更新，更要参与整个部门的工作过程。管理者们通常都拥有丰富的信息源，他们广博的经验将使他们能有效地参与对信息的解析。 633 流程所谓流程包括两层含义，一是建立科学的竞争情报工作流程；二是将竞争情报工作融入到企业的关键活动和业务流程中去。图4 中心-辐射模式美国IBM公司是将这两项流程通过领航员计
21、划(Pilot Project)融为一体，从而大大提高了企业竞争情报效果的典范8。他们的基本做法是建立了以高级执行官牵头、以竞争对手为目标、各业务部门共同参加的虚拟竞争情报团队来评估对手的行动和战略。他们把这种对特定竞争对手的竞争情报计划称之为领航员计划。图5显示了领航员计划的基本做法和流程。图5 领航员计划总览34 技术所谓技术，多指竞争情报的搜集、组织、分析和发布的方法和工具。在这些方法和工具中，首推竞争情报分析方法和工具。美国竞争情报从业者协会认为，创造先进的情报工具和方法，将信息转化为情报是提供决策支持的关键因素。财务预测、预算分析、成本利润研究等这些对公司业绩进行评估的商业分析手段无
22、法抓住影响公司业绩的外部因素，而恰恰这些外部因素会令企业领导人辗转难眠。经过特殊设计的情报分析技术将对外部环境进行充分解读，从而支持战略决策的制定。情报分析技术种类繁多，采用什么方法取决于具体问题和分析师的选择。Stphane Marceau等认为，美国企业中的竞争情报分析用的比较多的方法有6：结果选择分析（Alternative Outcomes）；机会分析（Opportunity Analysis）；关键分析（Linchpin Analysis）；事件分析（Event Analysis）；竞争假设分析（Analysis of Competitive Hypotheses）。35 文化所谓企
23、业文化，是指在一定的社会历史条件下，现代企业成员所拥有的、反映本企业特色的基本假说和信念，是对企业在外部环境寻求生存的竞争问题和内部合作问题的反应。因此，竞争情报战略的实施也与企业文化密切相关。美国推动企业情报文化建设的若干措施是：l 将竞争情报融入企业的核心流程中去；l 组建多功能团队；l 实施竞争情报推广计划；l 破除信息就是权力的陋习，形成情报共享的企业氛围；l 采用如竞争情报热线、800免费电话号码、竞争情报电子邮箱、竞争情报简报等手段降低信息共享的难度等等。John E. Prescott教授认为9，情报的创造和使用是一个社会过程；应当把情报活动融合到每个人的日常任务中去，推进企业的
24、情报文化（Intelligence Culture），让情报成为企业的第二特性。他建议：l 为你的竞争情报功能设计一个推广计划；l 对所有员工进行竞争情报培训；l 建立与你的战略相配合的人际情报网络；l 分析情报在你的企业中是如何流动的。他还指出，妨碍信息流动存在着四大机制，主要障碍不是行为机制和行政机制，而是组织系统和不同思维模式的分歧。为此，他把在组织中，通过提高每个员工的情报技能、建立人际网络及其运行机制和促进信息流动来建立一种情报驱动的企业文化，作为美国竞争情报工作的四大经验之一。建立以情报驱动的企业文化受到了美国企业界的高度关注。例如壳牌国际服务公司努力提升竞争情报在核心用户中的地位
25、，并把推广计划作为促进竞争情报成功的最关键因素。该公司竞争情报主管Bret Breeding先生说10： 我以为我们能从唐金及其拳击比赛策划中学到一条很重要的经验。通过把竞争情报工作扩大到超过公司的任何其它流程，它就会成为企业文化中不可分割的一部分。摩托罗拉董事长Robert W. Galvin先生曾经说过：一个情报部门可以被视为一个专业实体，它总是在提供支持、激励，或时不时作一个本垒打，或者在绝大多数时间里作一些相当漂亮的短打，从而推动整个公司的基础企业文化和特质的发展。4 美国企业的竞争情报工作方法美国企业的竞争情报从业者在借鉴美国中央情报局等政治军事情报工作的基础上，结合商业实践的经验，
26、发展了一套科学、可行、高效的竞争情报工作方法，从而保证企业竞争战略的实施。41 竞争情报循环这是在中央情报局军事情报的基础上开发而成的竞争情报流程，美国称之为竞争情报循环（Competitive Intelligence Cycle）；有人亦称之为Herring模型。对竞争情报循环的表达因公司和学者而异。图6和图7分别表示壳牌公司10和Avent公司3的竞争情报循环。现在美国竞争情报界典型的表达方式如图8所示。 竞争情报循环（competitive intelligence cycle）：5个基本环节，每个都是必需的，其价值相辅相成图8 竞争情报循环美国经验表明，为决策者提供可行性信息（Act
27、ionable Information）和分析性情报（Analyzed Intelligence）、将竞争情报流程与企业的关键活动和核心业务相结合是确保竞争情报在企业内长期发展的主要因素。（1）规划与定向 明确决策者的情报需求，找出可能得到这些情报的信息源。（2）信息存储和加工 信息的检索、归档和存储，以电子方式实现，即二手信息的获取和组织。（3）正确的搜集和报告 利用人际网络获取独特的、崭新的具有竞争力的相关信息，即一手信息的获取和处理。（4）分析和生产 生产能预测竞争对手未来行动和建议公司未来战略的分析性情报，而不仅仅是关于竞争对手昨天做了什么的数据汇总，不要把竞争情报部门建成信息发生器（
28、Generator of Information）。（5）情报发布 分层次、以各种形式将情报传递给决策者和情报用户。42 关键情报课题关键情报课题（Key Intelligence Topics，KIT）主要是由美国中央情报局官员、美国国家科学技术情报官(National Intelligence Officer for Science & Technology)、摩托罗拉情报主管、美国竞争情报创始人之一的Jan P. Herring先生推出并引入商业活动的12。（1）背景 作为国家科技情报部门的官员，Herring先生成为识别国家科技情报需求的关键人物，他把那些需要优先考虑并集中情报资源以满
29、足国家安全机构及其决策者紧急需求的任务称之为国家情报课题（NIT），即国家竞争情报。进入摩托罗拉后，他将国家情报课题的识别过程用于识别和优先考虑企业高层管理具体情报需求的方法称之为关键情报课题，即企业竞争情报。关键情报课题的识别，实际上就是情报循环之一的规划与定向中的核心问题。（2）类型 他认为，一个公司的情报需求总体来说可以分为以下三种功能类型：l 战略决策和行动，包括战略计划和战略开发；l 早期预警课题，包括竞争者的动机、技术上的新发现和政府行为；l 对你所处市场上的关键参与者的描述，包括竞争者、客户、供应商、管制者和潜在的合作伙伴。（3）运作 研究一个组织的真实情报需求，并生产出管理层迫
30、切需要的、可以作为行动依据的情报产品，是竞争情报职业的目标。使用系统化的或者正式的管理需求识别过程(Management Needs Identification Process)是实现这一任务的一种行之有效的方法。关键情报课题的核心就是与公司关键决策制定者的互动对话。关键情报课题的识别通常采用两种模式：响应模式（Responsive Mode）和主动模式（Proactive Mode），即我国所称的被动选题和主动选题。43 战略情报与战术情报相协调如何处理战略情报和战术情报的关系问题一直是困扰中美两国情报机构的一个重要问题。我国曾指出过战略情报和战术情报相结合；美国则建立了一种称之为TAP-
31、INTM机制的协调战略与战术情报的概念及操作性流程。由美国生产力和质量中心资助、匹兹堡大学商学院教授John E. Prescott和奥克兰大学Cynthia E. Miree 博士开发的TAP-IN机制是在5个最佳实践企业和9个公司调查的基础上，为实现战略和战术情报在概念层面和操作层面的整合而形成的。因而是美国企业实践经验的总结和升华。（1）目的 企业员工的决策从本质上说可以分为战略性的（未来导向的、长期的）和战术性的（现实导向的、短期的）两大类。究竟是何种决策很大程度上是由员工在企业等级中的地位决定的。因此，一个公司在其不同的组织层面和各个部门之间协调情报的过程将大大增强竞争情报对公司决策
32、过程的影响。为此，通过设计一个竞争情报流程以协调战略和战术情报，不仅能够提供经理和雇员具体的决策需要，而且也使公司在战略和战术行动中保持内部的一致性，从而克服了战略情报和战术情报因分割而分离。（2）内容 以决策制定为中心的战略情报和以决策实施为中心的战术情报协调和互动的TAP-INTM机制由下列部分构成：l 团队 (Teams)、信息技术和企业培训；l 战略情报和战术情报工作中的人员配置(Allocation)；l 计划(Planning)-如何把竞争情报整合入计划；l 通过对话与竞争情报客户互动(Interaction)；l 竞争情报部门在人际网络(Networks)中的位置。竞争情报部门以
33、特定的方法应用TAP-INTM机制，就可以合理地调整战略情报和战术情报的关系，并且不断了解整个组织的情报需求，明确界定竞争情报活动的任务。（3）运作 TAP-INTM机制的运行是一个复杂过程，且因企业性质和业务流程的不同而异。现以销售和营销为例加以说明。l 派员参与企业销售方面的单功能团队和多功能团队；l 合理分配人力资源，如SBC公司的25名竞争情报工作人员的1/4从事战略竞争情报；l 参与公司的战略规划过程，并渗入产品、价格和促销的营销环节；l 采用电话、电子邮件、语音邮件、电话会议、电视会议、数据库、内联网在销售和营销领域发布和共享竞争情报；l 运用口头形式、书面形式、电子邮件形式在销售
34、、营销和高层管理之间实行互动；l 运用警报、情报报告、基于Web的竞争数据库为不同客户提供不同信息；l 建立竞争情报团队与内部销售和营销客户之间的信任关系。44 竞争情报工作评估建立科学的竞争情报评估工作体系是促进竞争情报部门发展、提升竞争情报地位的重要举措。评估工作的重点是竞争情报机构是否为公司管理者提供了可行的竞争情报和早期预警，证明竞争情报如何有利于企业的经济效益，并将正式评估和非正式评估过程结合起来。对分析师的评估标准包括人际情报网络的建立、情报报告的质量、促进建议实施的能力、情报的时效性和人际互动水平。为此，John E. Prescott教授指出了企业竞争情报部门评估和发展的基本框
35、架，如图9所示9。Amoco世界开发商业集团（WEBG）开发了三种以竞争情报部门在销售和营销领域中的绩效为中心的定量和定性评估方法：Amoco的数据质量评估、Amoco的销售和营销反馈及Amoco的信息供应商产品评估13。壳牌国际服务公司把竞争情报评估放在第一位，开发了24条模式，勾划出竞争情报部门为了使核心流程增值而必须执行的任务，规定了一套可以揭示不足的评估指标5 企业竞争情报系统的建设建立人机结合的企业竞争情报系统是企业实施竞争情报战略的组织保障和物质基础，是美国企业竞争情报工作的重要特色。据美国未来集团1998年的一项调查显示，本部在美国、年收入超过100亿美元的大型跨国公司中，有82
36、的公司设有专门的竞争情报机构，另有本部在美国、年收入在10亿美元以上的公司中，有60拥有竞争情报系统15。现枚举几个比较典型的企业竞争情报系统。51 战略早期预警系统为了对可能发生的未来事件有强的预知能力，戴姆勒奔驰宇航公司（Daimler-Benz Aerospace AG）开发了由情景分析（Scenario Analysis）导向的战略早期预警系统（Strategic Early Warning Systems）开展企业的竞争监视16。他们的基本做法是：采用情景规划确定重要的监视方向，以公司内部那些关注相关领域发展和研究成果的人物为监视器和扫描器，采集重要指标、统计数据、领导和专家意见，分
37、析综合后以一种可读的方式传达给管理层，并定期呈报情报分析报告以协助决策和管理。图10和图11给出了战略早期预警系统及其信息源。图11 战略早期预警系统的信息源 52 竞争对手分析系统为扭转因对竞争关注不够造成的企业利润急剧下滑的颓势，1993年上台的IBM首席执行官Couis V. Gerstner, Jr.先生审时度势，提出立即加强对竞争对手的研究、建立一个协调统一的竞争情报运行机制，迅速构建起了一个遍及全公司的竞争情报网络17。该网络的核心是组建12个以高级执行官为常驻专家，以竞争对手为研究对象的竞争情报团队，如图12所示。图12 IBM公司的竞争情报系统以Lotus Notes软件为基础
38、的系统为团队提供了在线讨论数据库，也为执行官和分析师提供了进入各种竞争情报数据库和获取竞争评估报告的全球通道。53 竞争情报知识库建立企业竞争情报系统的关键是建好各种竞争对手数据库。壳牌国际服务公司将竞争情报和知识管理结合起来，在企业内联网基础上，建立起一个包括竞争对手的产品和服务、优势和劣势、市场焦点、销售渠道以及战术等在内的竞争情报知识库（CI Knowledge House）。该库由三大部分、16个模块构成10。三个部分为框架设定部分、研究部分和知识管理部分。（1）框架设定部分 含知识经纪人和注释2个模块； （2）研究部分 含执行官主题、竞争情报新闻快报、竞争对手文档、黄色文档（Yell
39、ow File）以及人力资源管理6个模块；（3）知识管理部分 含竞争情报实践社区、信息技术鸟瞰、出击/应对战术、个人讨论、定标比超、第三方研究、会议与事件以及需求网8个模块。通过竞争情报知识数据库，壳牌国际服务公司的竞争情报机构实现了由低层次的增值服务活动（响应临时需求的市场预警）向高层次的增值服务（战略模拟/决策支持）的过渡。美国的经验表明，由于竞争情报的特点，人永远是竞争情报系统中最重要的因素。因此，不能将当前流行的竞争情报工具，如数据挖掘、数据仓库、ERP等信息系统以及软件产品完全等同于竞争情报系统的功能。6 最佳实践企业调查最佳实践企业调查（Best Practices for CI）
40、是美国企业竞争情报的重要创举。它采用定标比超分析（Benchmarking）学习典范企业的先进经验，确立基准，进行比较，实现赶超，从而不断地改进和提高企业竞争情报工作的水平18。这有点类似于中国曾经提倡过的比学赶帮超活动。为了更好地了解美国企业的竞争情报工作，兹介绍两次关于企业竞争情报运行的定标比超分析，以馈读者。61 Duquesne大学的调查为了研究作为战略工具的竞争情报在组织中的运行过程，Duquesne大学市场营销专业的Conway L. Lackman博士等以闭环式情报流程为基础，对16家企业进行了一次定标比超分析，提出如下建议19：（1）竞争情报发展 为确保竞争情报工作具备应对各种
41、未来数据和长期挑战的实力，应：l 选择一种能保证领导者充分领会竞争情报的核心价值，并将提供支持的管理关系；l 吸引并雇佣一流的、具有高度主动性、致力于投身竞争情报事业的专业人士；l 获取足够的资金和运营预算，从而能够对竞争情报部门提供长期支持。（2）竞争情报结构 搞好竞争情报工作需要三个基本模块：l 调查小组。该模块以任务和项目为导向，搜集原始的、二手的、口头的和管理信息系统中的信息，向情报流程提供合适的数据流；l 情报数据库。该模块将负责建立和维护企业情报数据库，并负责开发新的、有助于在全公司搜集和发布信息的信息管理技术；l 战略性市场营销情报。此模块负责情报流程的规划和分析方面的任务，对调
42、查小组提供的信息进行筛选、综合和解释，从而实现外部数据向市场情报的转换。（3）竞争情报系统选择 认为竞争情报系统不能等同于企业的信息管理系统，建议将由用户-需求分析-信息源识别-信息搜集-信息解释-情报库建立-情报传播构成的闭环型模式作为建构企业竞争情报系统的基本模式。结论：建议采用的三个模块是在组织中构建一个有效的循环式情报系统的基础。一个开展竞争情报工作的公司需要夯实基础，建设基础设施并使之持续地作用于市场情报。以用户为导向、从首席执行官开始的企业全员参与以及有效的传播渠道，对任何竞争情报部门的成功都是至关重要的因素。62 美国生产力与质量中心和竞争与商业情报联合会的调查创造可行性情报（A
43、ctionable Intelligence）、为组织的战略决策制定提供支持是竞争情报的基本目标和任务。为此，由美国生产力与质量中心（APQC）竞争情报主题专家John E. Prescott教授和Jan P. Herring先生及竞争与商业情报联合会（CBIC）定标比超分析主管Pegi Panfely女士负责开展了竞争情报机构如何在组织中创造可行性情报的调查，采用定标比超方法，分析最佳实践企业在创造可行性情报时所采用的机制和程序。他们将调查分析成果归结为七项重要发现，它们是20：（1）具有稳定的、不断改进的竞争情报基础结构 这些基础结构包括人员的素质、（人际）网络的开发、广泛的支持者、支持者
44、的替代者（如将竞争情报业务与全面质量管理相结合）。（2）分散-协调型网络 美国企业创造了既分散又集中的网络，实现了企业对信息的搜集、分析和交流。如柯达公司的管理矩阵（Management Matrix）、施乐公司的竞争情报提供者网络（CI Supplier Network）、贝尔大西洋公司的竞争情报论坛（CI Forum）以及许多公司的情报咨询。（3）作为一个学习系统运行的灵敏的信息技术系统 调查者强调，所谓信息系统并非情报系统，情报部门应当根据竞争情报需要和企业文化调整、构建自己的信息技术系统。例如施乐公司构建了智力资本数据库（Intelligence Capital Database）、太
45、平洋公司构建了自持式（Self-mantaining）的论坛平台、Merck公司创建了在情报提供者和情报用户之间协作关系的信息技术平台，还有的公司构建了各种调查的查重系统。（4）联系 调查证明，战略规划与战术过程是互联、互动的一个循环过程。因此，一流企业都力图将情报融入整个业务循环中，创造出一个能够从战略规划到实施、从研发到销售的各个环节上提供情报的系统。（5）用户反馈-实施的联系 调查表明，竞争情报的用户识别、需求识别、反馈以及实施是一个过程，美国许多企业创造了一些非常优秀的流程以确保情报工作的有条不紊地进行。如Merck公司的申请表和反馈表；大西洋贝尔公司将评估过程融入到情报的生产过程中，
46、从而使整个竞争情报工作增值。（6）由假设驱动的建议 将情报研究的发现转化为决策建议是情报增值的关键。为此，美国企业强调培养情报研究人员的信用和直觉能力，把握分析的对象、思路、判断三大要素，重视如何将一份报告调整为一种便于经理们使用、创造可行性情报的语境（Context）和格式（Format）。（7）情报文化的制度化 建立信息共享的文化是竞争情报发展的沃土，因此情报文化的制度化是美国企业的重要经验。情报文化制度化的基本做法是：使企业上下对竞争情报有所感知；向员工展示竞争情报的作用；提供竞争情报培训。他们创造了停车场聚会、战争游戏（War Games）、物质奖励、首席执行官带头、将竞争情报计划纳入
47、企业战略和业务规划中去。作为国家（政府）竞争情报，尤其是技术竞争情报（Competitive Technical Intelligence），中国曾经辉煌过。起耳目、尖兵和参谋作用、参与决策，当好参谋、为各级管理部门科学决策服务的指导思想，以情报研究为主导、信息资源为基础、信息技术为保障的工作方法，至今也是美国竞争情报工作的基本思路。似曾相识燕归来。作为中国的情报，不应只研究Information问题；作为中国的情报学，当然也不应只建筑在Information、而应建筑在Information和Intelligence两大基石的基础上。我们期望，美国竞争情报的战略和工作的实践，能够有助于我们克服和反思以Information Scie
