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1、管理方略与决策参谋报告Page 1COMMENT亚太博宇决策咨询COMMENT 每周高层 研讨理论 指导操作 解读案例 传授秘笈 2005.10.12 理念创新 企业有11种获利的营运模式！一个企业必须自问：我们的获利模式是哪一种？我们怎么赚钱？这里有11种获利模式，每一种模式有不同的营业型式和策略，你可以运用这些模式协助你的企业进入获利区（P2） 企业瞄准目标市场的大步骤：企业要推出新的产品或进入一个市场之前，必须先做好瞄准目标市场的前置工作。选择及瞄准目标市场的主要内容，是要先确定所要进入或服务的市场（P3）人物赏鉴 宏基新董事长王振堂让戴尔绷紧神经：已经是全球第4大PC品牌的宏基，从来没
2、有像现在一样，这么接近国际品牌IBM、惠普与戴尔，甚至让全球第一品牌戴尔心惊胆跳（P6）案例剖析 解读宏大公司案例，揭开企业授权的关键：许多公司都存在授权不合理和高层职责不清的现象，造成诸如总经理陷于日常琐事、审批流程冗长、各级管理层责任意识淡漠等问题，最终导致公司整体效率低下。原因究竟是什么呢？（P8） 通钢集团发明“矿车模型”创建人才管理的新模式：为了解决制约自身发展的人才高质低效及流失问题，通钢集团设计并实施了一套以“矿车模型”为核心的人才管理系统，取得了十分理想的效果（P11）操作建议 企业如何设计良好的绩效考核制度？经济不景气时，公司需要找出绩效不良部分，以及因应对策来改善绩效 （P
3、14） 如何有效化解企业合并产生的冲突？企业合并后，面临的最大问题是如何使解决有效联合和化解冲突的问题，而这些事情必须做在前面（P15）成效评价 学会向标竿企业学习改进良方：第一流的企业往往不断的改进自己的管理作业方式，更重要的，它们会向其它杰出的企业学习别人成功的作业模式（P17） 部门运作管理部曲：定位化、报表化、制度化：一般的主管经常很单纯地认为，管理一个部门等同于管理一群人， 主管的职责就是不断地分派、指示工作与计划，然而这种管理模式，可说是一种严重的错误（P18）本报告以跟踪、研究国际最新管理潮流，介绍现代企业经营思想，浓缩古今智慧精华为宗旨，是提供给各类机构组织和现代企业的经营管理
4、高层，以现代经营理念、最新管理理论和智谋策略服务于日常决策的高效务实的参考工具。对有关信息或问题有深入需求的，欢迎使用亚太博宇管理咨询专项服务。【理念创新】企业有11种获利的营运模式！IBM、通用汽车、联合航空、美国钢铁、柯达等这些公司在1980年代都是市场占有率最高的公司，但是获利率却不断下降，这种现象代表过去有许多企业认为只要不断追求高成长、高市场占有率，便能创造高利润。事实不然，自1990年代以后，有许多新的企业领导者崛起，包括英特尔、微软、GE等，打破了追求高成长的迷思，以崭新的营业计划，独特的营销策略，创造丰富的利润，提升市场价值。企业决策公司(Corporate Decisions
5、)的2位创办人亚卓史赖渥斯基(Adrian J.Slywotzky)和戴维莫里森(David J.Morriso n)便指出，有越来越多的企业陷入了无利润带，就像商业的黑洞，吸入了企业的资金，却无法产生利润。因此，他们提出了“利润区” (Profit zone)的概念，一个企业要获利，必须找到最适合自己的“利润区”，建立最佳的营运模式。所谓“利润区”，不是一般的利润或经济景气带来的利润，也不是短期的利润，而是能够为企业创造巨大价值，并且能够长期维持超高获利的区域。 一个企业必须自问：我们的获利模式是哪一种？我们怎么赚钱？史赖渥斯基和莫里森提出了11种获利模式，每一种模式有不同的营业型式和策略，
6、你可以运用这些模式协助你的企业进入获利区： 1.协助客户发展解决客户问题的获利模式 这种企业会深入了解客户的状况，协助他们解决问题，因此能够和客户建立非常好的关系，企业也因客户的成长而获利。譬如GE公司协助福特解决了工程方面的问题，并节省了许多费用，因此成为福特的主要供货商。 2.金字塔产品获利模式 这种企业以不同的产品、价位吸引不同的消费群，产品线形成金字塔型，在顶端是高价、少量、高利润，在底端是低价、大量、低利润，他们以低价产品做为防火墙，阻止竞争者扩张，而能保护高价产品的利润。譬如帅奇公司以款式新颖的低价表帅奇来防堵日本电子表的侵袭，使得其高价表亚米茄、浪琴、雷达等的售价不受影响，因而能
7、创造最高的利润。 3.多元系统获利模式 这种企业以不同的系统作业，以低利润系统来争取市场，以高利润系统来提升整体利润。譬如可口可乐的配销系统包括杂货店、冷饮店和自动贩卖机。冷饮店和自动贩卖机的获利较杂货店为高，但可口可乐却是以杂货店为主力，不但可以保有市场占有率，而且可以建立强势品牌，然后再渗透自动贩卖机市场以扩大利润。 4.交换机获利模式 这种企业扮演像电话系统交换机的角色，提供一个平台，让买卖双方交易，从中收取费用，因此交易量越大，获利越高。譬如eBay拍卖网站一成立即获利，成为全世界最大且最赚钱的拍卖网站公司。 5.时机获利模式 这种企业懂得抢占先机，比竞争者提早进入市场，获得最高的利润
8、和投资报酬率。但是，一旦模仿者加入市场，利润便开始滑落，因此要不断创新来维持高利润和领导地位。英特尔便是采取此种模式。 6.热门商品获利模式 企业以推出热门商品来大发利市。譬如Pixar电影公司推出的“玩具总动员”、“怪兽电力公司”等，部部动画片都卖座，获利丰富。 7.加乘获利模式 这种企业让同样的产品、人物造型、商标、能力或服务不断重复的创造收入。譬如迪斯尼公司让旗下各个卡通人物出现在电影、录像带、DVD、书籍和主题乐园上，而且把它们大量授权到服饰、手表、文具等各种周边商品上，非常赚钱。 8.创业家获利模式 这种企业一直维持创业精神，不因企业成长而让组织官僚化或疏离客户，而且注重节约，绝不奢
9、侈浪费，因此能够维持相当好的利润。譬如热力电子(Thermo Elecron)公司避免企业老大，便不断成立子公司，和客户保持密切连系，每个子公司都是独立的利润中心，担负获利的责任。 9.专业化获利模式 实施这种模式的企业拥有专业人才，在某一特殊领域建立良好的声誉，因此获利比一般企业为高。譬如电子信息系统(Electroneic D ata Systems)公司专注在医疗、保险、制造和银行等产业的计算机化作业，获利力比IBM还高。 10.奠基获利模式 企业以某一产品打基础，吸引大量使用者，然后带动其它消耗性或补充性商品的销售。譬如以刮胡刀带动刀片，以滤水器带动滤材、以复印机带动碳粉、以相机带动胶
10、卷等的销售。 11.正式标准获利模式 这种企业致力于建立业界的标准，一旦标准建立，则可获得丰富报酬。微软公司把窗口建立为个人计算机的标准软件，占有90%以上市场。上述的11种获利模式是许多成功企业所采用的，除此之外还有品牌 (Brand)、专门产品(Specialty Product)、地区领导者(Local Leadership)、交易规模(Transaction Scale)、价值链定位(Va lue Chain Position)、周期(Cycle)、售后(After-Sale)、新商品(New Product)、相对市占率(Relative Market Share)、经验曲线(Exp
11、erience Curve)、低成本营业规画(Low-Cost Busine ss Design)等方式可以让企业获利。 企业可以透过对这些获利模式的了解来设定企业本身的策略方向。一旦企业选定了适合的获利模式，便须根据这个模式来设定营业规划。 中国最庞大的数据库下载以获利为导向的营业规划包括以下4个重点： 1.客户筛选 接下客户前，你必须思考“我想服务的客户是那些？”“我能为那些客户提供价值？”“那些客户能让我获利？”“那些客户我不想服务？”等问题。迪斯尼公司为了重整企业，把原先的客户由儿童扩大到成人和家庭。 2.价值创造 你必须思考“我如何获利？”“我如何从为客户创造价值中获得部分利润？”“
12、我的获利模式为何？”迪斯尼公司结合电影、主题乐园，成功发展周边产品的销售，采取加乘获利模式。 3.差异化策略控制 你必须思考“我如何保有利润来源？”“我选定的客户为何会买我的产品？”“我和竞争者有何差异性和优越性？”“什么样的策略控制点能对抗顾客和竞争者的力量？”一个企业的策略控制点代表企业保障利润的力量强弱，强的项目包括“拥有标准”、“掌握价值链”、“具有超级领导地位”、“建立客户关系”，中等的项目包括“拥有品牌或版权”、“2年产品开发领先”，低的项目包括“1年产品开发领先”、“产品具有10%20%的成本优势”，若产品只是平价或不具成本优势，则毫无保障利润的力量。迪斯尼的策略优势在于拥有卡通
13、人物的版权，能够大量授权，收取权利金。4.范围你必须思考“我须从事那些业务？”“我想销售什么产品、服务和解决方案？”“那些业务或功能我想在内部执行？”“那些业务我想转包、外包或和别人合作？”企业透过上述以获利为导向的营业规划来创造和维持高利润，因而能够确保永续成长和创新生命力。返回企业瞄准目标市场的大步骤 企业要推出新的产品或进入一个市场之前，必须先做好瞄准目标市场的前置工作。选择及瞄准目标市场的主要内容，是要先确定所要进入或服务的市场，以及如何提供服务等决策。营销计划书可能会先规划出来许多潜在市场，选择及瞄准的工作就是在做有所为、有所不为的抉择。有些市场的前景虽然大有可为，却非本公司的专长领
14、域，有些市场虽然明知获利可期，却不是本公司的能耐所能及，有些市场虽然竞争对手少，却是本身技术最弱的一环，这些市场都有所不为的部份。 公司在选择市场时，通常都会选择与自己的专长匹配，能使资源发挥最大效益，而且比竞争者做得更出色，更能满足顾客的领域，然后精准的瞄准之，这些市场才是公司有所为的部份。 一、目标市场选择原则 1.采用每一个市场的量化需求变量，评估每一个市场的吸引力，尤其是市场成长率，例如近年新进入清凉饮料市场的厂商，评估后发现咖啡、茶饮料、水最具成长潜力，于是纷纷从此市场切入。 2.评估生产及提供顾客所要的产品与服务，以及服务每个市场所需花费成本，例如生产及产品差异化的成本、配销及促销
15、成本，成本因素影响公司营销活动的成败至深。 3.最后还要评估公司的核心能耐与目标市场的机会之间的适配程度，适配度越高，越有可能将资源做最佳运用，资源运用越佳，成功的胜算越大。接下来必须根据区隔市场的潜在利润，以及市场和公司核心策略的适配情形，选择一个或几个要进入或服务的市场，进而决定分配多少资源给这些市场。 二、考虑可运用资源及效率 资源受限的小型公司通常无法服务整个市场，即使是大规模公司要服务整个市场也需要做策略性选择，一般都选择区隔准则中最有吸引力的市场。公司选择进入的市场，必须具有潜在的获利性，而且此一获利性要有可能实现。 为了使有限的资源做最有效果及效率的运用，公司通常都选择少数几个市
16、场，甚至只选择一个市场，例如丽婴房、爱的世界专注于儿童服饰，万宝龙(MONTBLANC)、高斯(CROSS)瞄准顶尖的高级书写笔，这些都是集中化策略。 三、找出目标客层 最后则是找出所选定目标市场的顾客及准顾客，拟定公司的营销策略。 此一步骤有3种可行的方法： 1.顾客自我选择法：公司提供迎合不同目标市场需求的许多产品，让顾客从中选择最符合他们需求的产品，例如超级市场陈列各种产品供顾客选择，或透过广告告知有这些产品，协助顾客选择最符合需求的产品。2.评分法：利用鉴别分析的结果描述目标市场的特征，为顾客的问题寻求细微的答案，根据所得分数决定所要服务的市场。 3.双重目标法：结合搜集的数据及人口统
17、计数据，发展一种组合变量，再描述变量区隔及选择所要服务的市场。 定位是指产品在顾客心目中所形成定义明确的形象或地位，例如日本汽车的“经济、省油”、大众汽车的“坚固、安全”、奔驰汽车的“豪华、尊贵”。让产品在消费者心目中占有一席独特而重要的地位，可以很清楚地显现和竞争者的差异。 返回【人物赏鉴】宏基新董事长王振堂让戴尔绷紧神经已经是全球第4大PC品牌的宏基，从来没有像现在一样，这么接近国际品牌IBM、惠普与戴尔，甚至让全球第一品牌戴尔心惊胆跳。达成这样的成就，宏基董事长王振堂是灵魂人物，他曾经是最不信仰“施振荣教”的宏基人，却也是宏基子弟兵中，最快圆了施振荣品牌龙梦的人。王振堂是怎样的人？有人说
18、他像是日本幕府大将军德川家康，善于忍耐与等待，他曾经在宏基内部沉潜25年，在施振荣、林宪铭当红的时代里，一直在决策圈外，但最后却因务实的个性而胜出，成为施振荣的接班人。 行事务实善于忍耐与等待王振堂第一次让大家看到他的霸气与坚持，是在他接任宏基总经理之初，公开表示要与兄弟公司明基划清界线。这次枪声，确立了日后宏基与明基“兄弟爬山，各自努力”的分道局面。而事后，王振堂承认自己是策略性喊话，“因为当时内部人心涣散，透过这个方式，可以让大家又凝聚起来，我要的正是这样！”结果这个策略成功了。原先对王振堂管理风格还在观望的宏基员工 ，开始逐渐相信、信服与尊敬起这个老板来。慢慢发现，这个新老板的最大魅力，
19、就在于他的务实。他的务实，让宏基展现后发先至的风格，不当先锋，但是在关键时刻，一击就中，大步超越对手。这个风格的养成，有几个王振堂坚信的原则支撑。原则1：不做不赚钱的事王振堂在家里14个兄弟姊妹当中最小，在妈妈肚子里的时候，王妈妈就会不断对他说，希望他是男生，可以帮家里赚钱。“我从小就立志要赚钱，大学毕业后也不想升学，只想赶快帮忙家计。”相较于乐天知命，认为人生过得去即可的王爸爸，王振堂曾说他感谢父亲，但是自己确实受母亲的影响比较大。 就连当初进入宏基，王振堂也在与施振荣面谈的时候单刀直入，“STAN跟我谈了一堆远景，不过我会去宏基，还是薪水与福利有关”。施振荣曾经开玩笑说，王振堂见钱眼开，王
20、振堂也没否认，“我不做不赚钱的事情。我也痛恨人家说，宏基是好公司，可惜不赚钱。”这个原则，让王振堂时代的宏基只专注本业，经营的事业，1年后还看不到赚钱机会的都喊停。不做先驱，因为那有太多风险，只选择在产品将进入主流时，切入，大举冲刺。原则2：一次只做一件事 王振堂不做先驱者，是明白宏基目前的核心竞争力是新经销模式，只要把产品做得多、快、省、好，就有机会胜出。他一次只选择最重要的事情来做，“我很懒，选择做的都是，今天不做，明天就会出人命的那种。”“现在的PC产业几乎都是在斗智，我有起码的自信，不会输给其它人。”想清楚后，王振堂就把精力放在上面全力做到最好。现在的宏基，在他精准控制下，营业费用才4
21、%，是其它竞争对手的一半。有效率的管理，让他到现在，都还可以过着朝九晚五的规律生活。王振堂相信顺势而为，但是时间点到了，就全力一击，绝不手软。“锁定关键时间点很重要，你不用在平日一直逼，资源用到没用的地方，只是浪费。”原则3：顺势而为一击中标最显见的例子，是在2000年王振堂接任宏基总经理的时候，那时候宏基与纬创刚分家，王振堂虽得到了宏基的大招牌，负担起了品牌业务，但人力却大失血，他当时已决定要分散下单对象，不再将代工锁定给纬创一家，但是内部的质疑，让他没有强迫员工接受新策略，“老实说，那时候我也很难叫得动。”这与宏基一向尊重员工的文化有关。但是王振堂一直等，没有跟员工吵，也没有跟纬创挑明想法
22、，直到 1年后，纬创交货给宏基的量严重不足，王振堂才立刻趁此时跳出来，表明要找新代工厂，并立刻去寻求广达、仁宝、鸿海的支持，一气呵成，员工在此时，才开始转变了想法。 高举渠道旗，厚植实力造势 宏基的员工观察王振堂这几年的变化。今年升任董事长后，他的急性子依旧没变，仍坚持做事要有效率，但却更能够沉住气，扎实营造有利环境，让势头向自己靠拢。例如，趁着PC市场开始吹起直销风，PC品牌业者与渠道商存在着紧张关系时，宏基反开始强调不会做直销业务，只会与渠道商一起赚钱，举起了渠道旗帜，吸纳了很多实力强的渠道商。宏基一时之间，成为渠道阵营的代表厂商，王振堂也俨然成为代言人。王振堂聪明的把自己拉到与戴尔同样的
23、对等位置，喊出了与直销阵营对抗的口号，以第4名的位置，直接与第1名抗衡。也果然，吸引到全球眼光。而这，只是他后发先至策略的第一波。王振堂不仅在实现施振荣的梦，还有他自己要让宏基在2007年成为全球前3大的承诺。 返回【案例剖析】解读宏大公司案例，揭开企业授权的关键一大清早，张总的办公室里就挤满了手里拿着各类文件和单据等待签字的人。自从张总两年前上任到现在，很多个早晨都是在大量的签字中度过的。案例：张总是两年前来宏大公司的，当时公司可以说是“内忧外患”，内部管理混乱，效率极低，有能力的员工纷纷离开另谋高就，留下来的又在混日子；外部市场欣欣向荣，可是公司却大幅度亏损，银行已经不再提供贷款，供应商也
24、不再供货，整个公司处于破产的边缘。张总到任之后可以说是卧薪尝胆，倾尽全力：从外部跑市场联系供应商，到内部制度建设，甚至到内务都要亲自过问，事无巨细，公司的每一个细节都在他的掌控之下。眼下公司逐渐走上正轨，市场也打开了，更可喜的是员工开始踏踏实实做事了，张总总算是可以松一口气了。但对公司的管理他仍丝毫也不敢放松，大事小情都得过问。随着公司业务的开展，张总越来越觉得力不从心，时间总是不够用，日常事务占据了太多时间，企业未来的发展，公司的组织架构和人员等重要的问题已经无暇考虑了。眼下公司又出现了新的问题，张总拿着一张签字单陷入了沉思。这是一张有关公司报废产品的处理意见书，按照公司的相关制度，任何数量
25、和种类的产品或物资报废必须经过总经理批准，在此之前，所有涉及该产品的质量总监、生产总监和营销总监都要签署意见。张总看着这批产品的资料，这是从经销商退回来的一批过期的产品，长期以来，公司一向是无条件答应经销商的退货要求，从来没有仔细分析退货的原因和责任，为此承担了很多额外的损失。这次也一样，这些产品过期完全是经销商的责任，而且过期的产品还可以作为样品使用，但所有的总监都签署了“同意销毁”的意见。张总不禁觉得心里很沉：究竟是什么使公司的高层对自己的签字可以不负任何责任呢？下面的情况也让张总担心，主管营销的副总没有把心思放在开拓市场上，而是整天在考虑办公室装修的图纸、要不要招一个保洁员，人力资源总监
26、都得审核，公司急需的人员却招不来，大家似乎都不知道自己应该干什么宏大公司的例子具有很强的代表性，许多公司都存在授权不合理和高层职责不清的现象，造成诸如总经理陷于日常琐事、审批流程冗长、各级管理层责任意识淡漠等问题，最终导致公司整体效率低下。原因究竟是什么呢？案例分析：徘徊于集权与分权之间当前无论是民营企业还是国有企业，存在的普遍问题是权力过于集中，造成管理效率和决策效率低下。因此，无论在管理理论还是在管理实践中，人们关注较多的是如何建立扁平化组织，增加授权，提高员工的能动性和积极性，应该说这是具有实际意义的。其实，集权与分权没有截然的好坏之分，现实的选择取决于企业的实际情况，有时候集权是不得已
27、的选择，分权反而会增加管理成本，降低效率。宏大公司在深陷危机的时候，权力集中应该说是正确的选择。公司必须能够对市场变化做出快速反应，对内部管理制度的执行要果断有力，而且，员工工作能力和责任心的不足导致授权失去管理基础，很多事情都是凭经验在运作，没有形成自动运行机制，贸然放权可能带来新的危机。总之，企业必须在集权和分权之间选择一种平衡，这种平衡是环境、管理者性格、员工等各因素的协调。合理的集分权设计要做到责权利对等，并产生出巨大的激励作用，否则会造成集权时大家觉得不被重视，分权时大家又觉得工作压力太大的尴尬境况。从这个意义上讲，集分权设计体现了管理的艺术性。集分权不仅仅是管理概念，它蕴涵着很多实
28、际的管理行为。不合理的集分权组织往往会有如下表现：l 高层职责不清，总经理更像是部门经理；l 各级管理者都在忙于救火；l 审批流程过长，而且大家对签字都不负责；l 公司很多事无法开展，因为都要等待总经理批；l 人人都习惯于请示，工作主动性和责任心不强；l 总经理在公司具有绝对的影响力，但是总经理一旦离开，公司就无法正常运转。如果公司内存在以上现象，那么在授权体系上必然存在某些问题，需要采取切实手段加以解决。改变行为与管理体系公司的集分权体系有时还涉及公司治理结构，这是另一个层面的问题，但是在已有治理结构的框架下，在内部管理中进行合理的授权，改善管理中存在的问题，还有很多切实的工作可做。有时还和
29、管理层的个人习惯有关系，需要对管理者的行为进行改造。1、记录行为发现问题俗话说“旁观者清，当局者迷”，很多忙碌的管理者陷入琐事的泥潭却不自知，所以也就无从改正。因此首先需要让他们知道自己究竟在忙些什么，应该忙些什么，首先从思想上认识到问题的存在。实践证明行为管理表的方式颇为有效。其具体做法是，由管理者自己记录每天的工作内容、时间及工作成果，根据存在问题的大小确定记录的周期，越是忙碌的管理者记录的周期应该越短，极端的做法是半小时记录一次。刚开始的时候可能管理者会抱怨较多，觉得是在浪费时间，但坚持一段时间之后，行为管理表的价值便充分体现出来，诸多的管理问题在记录表中暴露出来。很多高层看着自己和下属
30、的行为管理表都非常吃惊，很多管理者发现自己在做明显不属于自己职责范围的事，自己应该做的事却没有做好，而且很多事情都没有成果。通过对行为管理表中记录的各种行为进行分类，计算职责外的工作占用了多少时间，计划外的工作又占用了多少时间，结果发现，有的管理者甚至把80%的时间用来应付突如其来的工作，基本没有计划；有的管理者对什么是自己份内的工作模糊不清。自己发现问题就更容易主动解决。2、梳理与澄清职位职责有的公司有明确的职位说明书，但由于不符合实际情况或不符合要求，应用得不好。有的公司则根本就没有完整的职位说明书，大家都在凭习惯和经验工作，由此带来工作的随意性、不负责任、推诿扯皮与低效率。很多时候管理层
31、越俎代庖是因为公司并没有明确规定职位职责，所以只好自己大包大揽。所以科学合理授权的前提是对每个职位的职责做出制度性的规定。编订职位说明书的方法有工作分析问卷法、访谈法、观察法、工作日志法等，具体可以根据实际情况选择采用。3、优化工作流程工作流程体现了各项活动之间的顺序、资源流向、沟通汇报关系和工作标准等重要管理信息，规范和相对固定的工作流程可以减少请示汇报和沟通决策的时间。通常企业授权的障碍之一是经营管理缺乏按照流程运作的机制，所有事都在管理人员的脑子里，他一旦离开，很多工作就得停下来。好比一个舞蹈队，无论每一个人技艺多么高超，如果没有音乐伴奏，大家各行其是，就无法整齐划一；相反，如果大家根据
32、节拍统一做规定的动作，就可以表演出优美的舞蹈。在这里，音乐节拍就是所说的“流程”，管理者就是“导演”，导演设计好音乐和动作之后并不需要和演员一起表演。宏大公司冗长的产品报废审批流程浪费了大量时间，却没有杜绝不合理报废，职责和责任不明确造成领导签字不负责任，张总成了公司惟一的“守门员”，也就是在集分权问题背后还存在流程设计不合理的问题。分层负责、逐级授权多少年来，人们诟病一个组织缺乏活力、效果不彰，常认为其根源在于未能实施“分层负责、逐级授权”，使得各级主管只能奉命或依规定办事，未能有较大自主权和弹性以发挥其判断和创意能力。在相当程度内，这一说法是正确的；但是，问题在于加上“分层”和“逐级”这两
33、个限制条件，反而使“负责”和“授权”大打折扣。所谓“分层”和“逐级”，事实上，乃以一“层级结构”(hierarcheal structure)的组织为前提。在这种组织结构下，各级单位之目标或任务乃随层级分割和统辖，好的方面是如臂使指、系统分明，而且各下级单位在一定之工作范围内可以获得专精和熟练的效果，基本上这些利益代表科学管理的精髓。但是也增加了配合协调的复杂性和困难度。不过在于一静态环境中，后一问题可经由事先设计减少其严重性，但是在动态环境下，各前线单位如为配合变动需要而自主调整其工作内容与方式，则必将造成“牵一发而动全身”的混乱状态。一般情况下，为了防止这种状态的产生，各前线单位仍然需要向
34、上做请示，费时周折、缓不应急。因此，在分层和逐级的架构下进行授权，事实上有其困难。同时，在层级结构中，所谓“负责”，一般是指“accountability”（有责任的一种要求），而不是“responsibility”（责任自发性的认知）。前者乃向上级负责；此即在目标管理观念下，某一层级主管扮演的角色乃是达成上级目标之手段；后者乃指在顾客导向观念下，一单位自行对自己所担负的任务负责，尤其这种任务并非奉行上级指示，而是衡量时势和竞争状况，以求达到顾客满意之目标。其后果为：在对上级负责的架构下，一位单位主管所做所为将难以超越上级的想法，一个自负责任的自主团队，才能真正有所发挥。真正说来，授权本身是没
35、有多大意义的，权力行使的目的，不在权力本身，而在达成任务；权力乃随同任务而来，也应当和所负责任相当，所谓“权责一致”的道理即在此。如果责任仍然归属上级，使下级所获权力将难以行使；再如果所负责任是枝节性的或不完整的，权力自然也是枝节性的或是不完整的，下属的能力也难以发挥。随着组织趋向扁平化的潮流，愈来愈多企业已采行具有高度自主性的团队代替阶层结构的金字塔型组织，则更使“分层”和“逐级”这种字眼和现实状况显得格格不入。一个团队组织，乃各自对其顾客或巿场负责，并因而拥有的权力，这种权力不是分割的，也不是来自上级的授予。以上只是规范授权体系可能的几个方面，员工能力、企业的文化和制度等也都会对集分权设计
36、产生影响。 返回通钢集团发明“矿车模型”创建人才管理的新模式通钢集团板石矿业公司始建于1958年，是吉林省最大的黑色金属矿山企业。几年来，为了解决制约自身发展的人才高质低效及流失问题，他们设计并实施了一套以“矿车模型”为核心的人才管理系统，取得了十分理想的效果。一、“矿车模型”产生的背景上个世纪末，矿业公司通过建立现代企业制度、引进先进的管理理念和管理手段，迎来了企业高速发展的黄金时期。但是近一段时间以来，像其他国有企业一样，矿业公司出现了人才引擎作用弱化，专业人员工作热情低落、人才轻度流失等问题，并且这些问题开始日益深刻地影响企业的发展，为此矿业公司进行了深入细致的调查和分析，具体原因归纳为
37、以下几点：1.专业技术职务管理缺乏激励竞争机制在矿业公司的薪酬结构中，以专业技术职务为主要依据的能力薪酬占有较大比重，因而，广大员工对于专业技术职务的管理均较为关注。但是，矿业公司传统的职称聘任方式是员工只要经过政府部门评审获得相应任职资格，并且专业对口，企业对其职称即予以聘任，没有建立实质性的竞争机制。这就出现了享受高技术等级薪酬者从事低技术等级工作的问题，往往有一些员工从技术员一直聘到工程师，职称变了、工资变了，而工作岗位、工作内容、工作的难易程度均未发生实质性变化，也就是对企业的贡献大小没有变化。这在现代企业中是令人费解的，它在事实上增加了企业人力成本、变相减少了企业效益，同时也不能调动
38、受聘者及其他技术人员工作、学习的积极性。2.员工管理方式落后从整体上看，矿业公司传统的员工管理方式依然带有浓重的经验式管理的色彩。以提高企业绩效水平为根本内容的管理思想缺乏现实制度的保障。传统的员工管理模式对于企业目前所面临的新形势天生具有不适应性，普遍存在经营压力荷载不均衡；抑制员工工作的积极性、创造性；工作环节产生滞胀；不易发挥群体作用；评价机制不完善等弊端。因此，进化企业员工管理方式成为企业发展对人力资源管理工作提出的最为迫切的要求。3.企业人才选拔、激励手段陈旧、落后现代企业设计激励制度时通常遵循以下原则：(1)全面、综合分析人才贡献，客观衡量人才技能；(2)与人才市场供求关系结合，实
39、现人才激励与人才保持的统一；(3)重视人才非经济性；(4)强调激励的长效性。在矿业公司传统的人才管理机制中，激励制度的设计往往只强调人才的有形贡献，而忽视人才的各种隐性贡献，同时激励手段也较为单一、陈旧。但是在市场经济体制下，作为生产力中最活跃的要素，劳动者具有更为丰富的个性化特点和内在需求，因而，企业仍然采用原始的激励手段和激励方式显然无法对人才产生有效的激励和催化作用。4.传统人才管理工作重行政管理、轻人才的开发与规划传统的人才管理从职能和它在企业中所处的层面看，本质的东西就是事务性管理，工作内容基本上是处理薪酬、调配、职称等事务性工作，并不具备与企业战略目标相嵌合的职能。而在新形势下，人
40、力资源已经成为关系企业发展的第一资源，对“人”的管理成为企业生产经营活动中最重要的工程，企业的战略目标要想实现就必须具有与其相匹配的人才资源开发规划系统。以上问题在国有企业中普遍存在，是计划经济在企业人才管理工作中的残留。由于上述各问题之间存在着种种内在的、紧密的联系，要想切实地加以解决，就必须整体性地进行思考，从多个角度、立体的对企业人才队伍进行激励、引导和管理。为此，矿业公司以矿车运行时受力的运动力系统为原型设计、开发了一个内部有机联系的、系统化的企业人才管理模型。二、“矿车模型”的内容(一)企业人才管理“矿车模型”原理(如图所示)理论原型：矿车是冶金矿山企业最为常见的载运工具，运动中的矿
41、车要促进其平稳、快速运行，最佳的施力结构是沿着前进方向分别在矿车的前后施以拉力和推力，垂直于前进方向由钢轨施以方向平衡力用以约束矿车运行，使其沿着预定运动方向前行，此外在矿车运动的竖直方向还应该施以基础支撑力以支撑整个运动力系统。企业人才管理“矿车模型”：是根据对人才队伍产生影响的各种维度、作用与矿车运动、受力结构的共性特点， 以矿车的运动力系统为模板，综合设计、开发的一个体系化的管理工具束。它包括考核聘任制度、人才盘点制度、绩效管理制度以及表彰激励体系等管理工具集。其中考核聘任制度使员工产生危机感，触动其努力工作、学习，产生物理推力作用；表彰激励体系使员工产生自豪感，调动其工作、学习的积极性
42、，产生物理拉力作用；绩效管理通过目标管理等管理手段使员工作尽量向实现企业战略目标的方向汇聚，产生物理平衡力作用；而人才盘点制度则是以上各管理工具集设计、制定以及开展其他人才管理工作的基础，起到物理基础支撑力的作用。(二)“矿车模型”主要构件的解析1.考核聘任制度该制度改变以往专业技术职务聘任中只要取得资格即予以聘任的传统模式。一切以岗位要求为基础，首先对岗位进行分析，岗位对员工任职资格无要求的，即使获得新职称也不聘任(比如：技术员能够完全胜任并且更高技术等级从业者不会给岗位工作带来企业人才管理矿车模型更大成效的职位，即使员工获得了工程师的任职资格，在该职位上也只能聘任其技术员职务)。岗位对员工
43、任职资格有要求的，就以岗位需求为核心，通过对申报晋职者进行针对工作岗位的专业理论考试、答辩等考核方式检验其相对该岗位技术职务的胜任程度，最后通过相互竞争，择优聘任专业技术职务。2.表彰激励体系矿业公司以“企业人才划分模型”(见下图)为基础，根据需求激励理论和马歇尔的均衡价格理论建立了工程专业人员表彰激励体系。它分为评选、表彰、考核、管理四个步骤，设置了工程专业带头人、矿山科技拔尖人才、矿山科技优秀人才三个表彰项目，分别有针对性的对特殊人才、通用人才、辅助人才进行选拔和激励。 (核心人才在激励方面有专门的规定，此处不做表述。)表彰激励体系是一个多收益的管理工具集。首先，它在评价阶段将隐性贡献、资
44、质贡献同业绩贡献一起设置为各表彰项目的评选要素，将人才激励与人才保持有机地结合在一起；其次，表彰激励体系除了表彰环节以外，还将考核员工受表彰后的工作表现和对评选标准的调整及对其他有关表彰业务的管理作为表彰激励体系的工作重点，保证了管理效益的持续释放和管理工具本身的进化；此外，通过表彰激生了员工的自豪感和成就感，为他们设定了明确的奋斗目标，在某种程度上拓展了员工职业生涯发展的轨迹，提升了企业智力资本的运营水平。3.绩效管理制度矿业公司于2004年5月份设计完成了绩效管理的实施方案，它主要以目标管理和参与管理为核心，共分为四个环节，一个氛围支持，六个要点，一个管理外延。具体做法是将企业目标层层分解
45、，直至落实到每个员工身上，该目标既是引领员工工作的行为导向目标，同时又是考核员工工作的绩效标准。此外，通过企业文化氛围支持、领导者与员工持续不断的沟通等管理手段积极促成员工实现其个人目标同时提升个人能力进而实现企业的整体战略目标。4.人才盘点制度人才盘点是将人才作为企业资产的组成部分，定期对企业人才进行盘点、分析、规划，并在此基础上编制矿业公司专业人员队伍盘点报告。它从总量、优势、劣势、需求、供给、专业、年龄、结构等多个角度对企业的专业人员队伍状况进行了分析和评估，较为全面地反映了企业人才队伍的现状，实现了表象的数字解析。它为企业未来科学使用人才、有效保留人才、合理开发人才和及时获取人才奠定了
46、坚实的基础，对于提高企业人才管理工作的整体水平具有重要意义。三、“矿车模型”实施效果 “矿车模型”运行以后，基本上克服了制约企业发展的主要人才问题，从各个方面为矿山实施人才引擎战略提供了保障。专业人员的危机意识普遍增强，广大员工从完善岗位技能和超越自身界限两个学习层面自觉努力钻研，矿山人才队伍质量稳步提升，增强了企业的核心竞争力。此外通过对优秀人才进行表彰也极大地激发了员工科技进步、科技创新的积极性和主动性，几年来矿山涌现出了一大批收益丰厚的科技创新项目，企业科技进步进程不断加快，效益水平逐年提高。还有，通过“矿车模型”的运用也使企业人才资源从整体上得到了整合和规划，将人才工作与企业战略目标、
47、人才工作内的各种管理工具有机地、科学地结合在一起，为企业人才工作向更加现代化、更加规范化的方向发展奠定了坚实的基础。 返回【操作建议】 企业如何设计良好的绩效考核制度？问：经济不景气时，公司需要找出绩效不良部分，以及因应对策来改善绩效，此时绩效考核办法便需要被重新检视其适用性。请问应如何设计良好的绩效考核制度？答：企业价值来自公司内外资源有效运用，人扮演着最重要的角色，所以公司在设计预算与绩效管理制度时，需要将公司主管与员工视为价值导向的管理者和工作者。以最少资源创造最大利润为一般企业努力目标，而营运计划需要有好的策略，计划执行则需要有控管机制来督导，因此最好把策略、预算、绩效三者保持互动性，达到为股东和员工共同创造利润的目标。目前一般企业对目标值的设定，往往只在初期审慎评估，日后就只是定期做调整，所以造成目标值与实际数的落差日益增加，使得考核制度无法衡量出真正的绩效。为追求经营管理的合理化，有些企业会在组织上设有总管理处等专职单位，负责订定绩效考核制度，并且定期检视制度的适用性，随时衡量各单位绩效。 为发挥各单位之组织机能，提升整体经营绩效，企业实行绩效考核制度可包括责任会计、目标管理、个人绩效考核等制度
