绩效考核管理制度.docx

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1、绩效考核制度二零一五年九月目 录第一篇 管理办法3第一章 总则3第二章 考核方法4第三章 月度考核10第四章 年度考核12第五章 申诉及其处理14第六章 附则17第二篇 实施细则18第七章 具体实施办法和考核评分表设计18一、高层管理人员考核表18二、部门负责人考核表20三、基层管理人员考核评分表33四、一般员工考核评分表36第三篇 附件51附表一：员工能力考核指标评定表51附件二：周边绩效考核指标评定表56附件三：管理绩效考核指标评定表57附件四：品行考核指标58 第一篇 管理办法第一章 总则第一条 绩效考核是为提高万润酒店用品市场经济效益，实现一定的经济目的，发扬成绩纠正错误，在一定期间内

2、科学、动态地衡量公司员工工作状况和工作结果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对公司员工进行考核，以进一步激发公司员工的积极性和创造性，提高公司员工工作效率和基本素质，特制定本管理办法。第二条 适用范围本办法适用于万润酒店用品市场（除总经理外）全体员工。第三条 考核目的1. 通过目标逐级分解和考核，促进经营目标的实现；2. 通过考核合理计酬，提高员工的主观能动性；3. 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；4. 通过考核规范工作流程，提高整体管理水平；5. 通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提升自身工作水平和综合素质水平，从而有效提升整体绩效和整体员工素质。第四

3、条 考核原则1. 以提高员工绩效为导向；2. 定性考核与定量考核相结合；3. 多角度考核；4. 公平、公正、公开原则。第五条 考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：1. 薪酬分配；2. 工资晋升；3. 岗位调整；4. 员工培训；5. 年终奖发放；6. 先进评比。第二章 考核方法第六条 考核周期考核分为月度考核和年度考核。月度考核于每月的1-5日内完成上月的考核，年度考核于次年元月25日前完成。第七条 考核组织机构及职责划分（一） 考核管理委员会考核管理委员会是公司考核的最高决策机构，由总经理、副总经理、总监、行政经理、人力资源部、财务经理、各部门最高负责人全体人员组成，承担以下职责：1

4、. 考核制度及相关制度修订的审批；2. 月度和年度考核结果的评议和审批；3. 员工工资的调整和考核等级比例的确定； 4. 员工考核申诉的最终处理。（二） 人力资源部考核工作具体组织执行的常设机构，主要负责：1. 对考核各项工作进行组织、培训和指导；2. 对考核过程进行监督与检查； 3. 汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告；4. 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；5. 对月度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠 正、指导与处罚；6. 为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据；7. 对考核制度提出修改建议。（三） 各部门主管经理(

5、以下同）的职责1. 负责帮助本部门员工制定工作计划、考核指标并制定下属的考核表；2. 负责本部门员工考核和等级评定；3. 负责根据考核结果帮助员工制定改进计划。第八条 考核主体考核主体分为自我考核、直接上级考核、同级人员考核、人力资源部、行政部考核，不同的考核对象对应不同的考核主体，直接上级考核得分占比80%，自评得分占比20%。见表1。表1 考核主体考核对象考核主体副总经理自评、直接上级各部门负责人自评、直接上级、同级基层管理人员/一般员工自评、直接上级第九条 考核维度考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、行为维度、能力维度和日常考核。每一个考核维度由相应的测评指标组成

6、，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。（一） 绩效维度：绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核：1. 任务绩效：考核员工本职工作任务完成的情况。包括每个岗位的岗位职责指标和年度任务分解到部门的经济指标。2. 周边绩效：考核工作（业务）相关部门的团队合作精神，促进工作流程在部门间的顺利推进。3. 管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。表2：考核对象与考核维度考核对象月度考核维度年度考核维度副总经理业绩维度（任务绩效占80%、管理绩效占20%）、日常考核业绩维度（任务绩效、管理绩效）占80%，个人能力占20%各部门负责人业绩维度（任务绩效

7、、管理绩效、周边绩效、行为维度）共占8580%和行为维度15%、周边绩效20% 、日常考核业绩维度（任务绩效、周边绩效）和行为维度共占80%，个人能力占20%基层管理人员/一般员工任务绩效占85%和行为维度占15%、日常考核任务绩效和行为维度占80%，个人能力占20%各部门考核部门负责人的任务绩效和周边绩效部门负责人的任务绩效和周边绩效（二） 能力维度：指被考核人完成各项专业性活动所具备的基本能力和岗位所需要的能力。主要包括以下几类：部门正职人员以上能力考核指标：1. 人际交往能力2. 影响力3. 领导能力4. 沟通能力5. 判断和决策能力6. 计划和执行能力7. 知识学习能力一般人员能力考核

8、指标：1 沟通理解能力2 计划和执行能力3 专业技能4 知识学习能力（三） 行为维度：即品行考核，对被考核人员的品行考核，考核范围为对岗位任职者在工作过程中表现出来的行为情况的考核。（四）日常考核日常考核主要是考核各级员工的日常行为和表现，员工日常考核的考核主体为直接上级和行政部。第十条 新入职员工考核维度的确定 新入职员工到达基准岗（岗位评价确定的该岗位的岗位等级）前，每个月按照相应的考核维度进行考核，考核指标和指标权重的设定由其直接上级确定（可视情况适当调整新入职员工各项考核维度的权重），每三个月加入一次能力考核，加入能力考核后各维度考核权重的设计参考正常年度考核下各维度考核权重的设计。将

9、每三个月的评估结果作为工资等级晋升与否的依据，岗位等级到达基准岗后，进行正常的月度考核和年度考核。第十一条 工作计划与考核表制定月度计划地制定于每月20号启动，工作计划由下至上逐级上报。23号前副总将审核确认的月度计划上报总经理，总经理25号召开本月计划会，下达考核指标并下发考核表，28号前各级负责人将工作任务逐级分解，逐级下达完毕。副总的考核表由总经理审查，其他部门的考核表由人力资源部审查，审查工作于30号之前完毕。在管理过程中依据考核表逐级管理，逐级考核，人力资源部辅助监督，并对考核结果进行记录。下月月初召开月度总结会议，并完成考核结果汇总与工资核算工作。第十二条 工作绩效指标的设立（一）

10、 工作绩效的考核指标根据岗位职责、工作计划、部门重点、年度计划等，由上下级之间共同协商，形成考核表，报上一级主管领导审批后实施。（二） 工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准方可生效。如有争议，考核管理委员会有最终裁决权。第十三条 工作绩效目标设立的要求（一） 重要性：目标项不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标；（二） 挑战性：指标标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；（三） 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（四） 民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员

11、共同商定，而不是由上级指定。（五） 工作绩效指标基层3-7个，中层干部7-11个，高层干部11-14个。第十四条 考核指标的权重：权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见月度考核、年度考核的相关内容。“单项否决”指标：对特别重要，影响部门整体工作的指标可由直接上级设立为单项否决指标，如该项工作没有按标准完成，考核周期内的该项指标对应的分值为0分。“一票否决”指标：对特别重要，影响公司整体工作的指标可由总经理设立为一票否决指标，如该项工作没有按标准完成，考核周期内的考核分值为0分。第十五条 考核记录考核周期的期初，被考核人的考核维度

12、、指标和权重由被考核者上级向其说明并讨论相互认可。同时，考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核纪录，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。第十六条 考核评分考核表中的所有量化的考核指标均按照100分（满分为100分）评分，对于不能量化的考核指标，按照A、B、C、D四个评分等级评分，具体定义和对应关系如表3：表3 评分等级定义和分数表等级A+ABCDE定义 卓越优秀良好 一般合格差实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得特别出色的成绩实际表现达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得出色的成绩实际表现达到预期计划/目

13、标或岗位职责/分工要求，取得比较出色的成绩实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有少量不足或失误实际表现勉强达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有一定不足或失误实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有重大失误得分95以上959090808070706060分以下第十七条 部门评分与等级评定部门考核不单独设立指标进行。每个部门的部门负责人任务绩效和周边绩效的得分作为本部门的考核得分。各部门任务绩效和周边绩效权重比例见表4。根据部门的考核得分排序后，由人力资源部确定优、良、基本合格和差的比例。 部门评优的比例不超过20%。表4 各部门任务绩效和周边绩效权重比例部门任务

14、绩效周边绩效招商部8020财务部/企划部/行政部/人力资源部/管理服务部7030表5 部门月度考核等级评定比例限制表人员类别等级比例限制评定人优良中基本合格差部门10%人力资源部第十八条 个人等级评定综合评定个人等级、部门评定等级与考核系数的对应关系：表9 综合评定个人等级与考核系数对应表（月度、年度）综合评定等级优+优良中基本合格差个人考核系数1.51.21.00.80.60表10部门评定等级与得分系数对应表（月度、年度）部门评定等级90上（优）80-89（良）70-79（中）60-69（合格）60以下差部门得分系数1.21.00.80.60第十九条 考核程序1. 各级考核主体逐级进行考核评

15、分。2. 直接上级对直接下级进行考核面谈，下级人员对上级进行述职。3. 人力资源部统计汇总后形成考核报告，经考核管理委员会审核。4. 审核后的考核结果反馈到各部门，由各部门负责人将最终考核结果反馈给相关被考核人并对工作成绩肯定或提出业绩改进方向。 具体考核见月度考核流程。第二十条 人力资源部将考核结果整理归档，根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的月度绩效工资、年底奖金。第二十一条 人力资源部各部门每月将考核结果上交人力资源部，人力资源部审核，并上交分管副总审核。考核结果由人力资源部存档。第三章 月度考核第二十二条 除总经理之外的全体员工均需进行月度考核。第二十三条 月度考核由考核主体同时逐

16、级进行考核。第二十四条 月度考核的结果作为发放该月绩效工资的依据。同时，作为年度考核的基础数据。第二十五条 月度考核由人力资源部门组织实施，每月1-5日对上月进行考核评分。考核过程中依据考核表逐级管理，逐级考核，人力资源管理部门辅助监督，并对考核结果进行记录。（月度考核的流程见附图）第二十六条 部门月度考核：每个部门的部门负责人任务绩效和周边绩效的得分作为本部门的考核得分。其中任务绩效的权重和周边绩效的权重根据部门的不同做相应的调整。每月26-28日各部门负责人确定相关被考核人的考核表格，正式公布，并报人力资源部备案。部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定部门月度考核系数。具体参见薪酬福利管

17、理制度。图3-1： 月度考核流程图每月25日期初启动月度考核每月30日前直接上级和下级讨论月度工作计划、考核指标和权重，制定考核表考核过程中上级和下级视情况调整考核指标下月1日开始各考核主体逐级考核是下月5日之前人力资源部将考核结果报考核管理委员会审核下月6日人力资源部将考核结果反馈给各部门，各部门负责人根据考核结果帮助员工制定改进计划员工是否接受受考核申诉流程月度考核结束否 17 / 70第四章 年度考核第一条 每年元月16-20日间同步开展各级人员能力考核，元月30日前完成年度考核的统计分析工作。下一年度计划的制定于12月10日启动，12月25日完成。各部门于12月10日提交下年度工作计划

18、及目标，经公司总经理批准后执行。第二条 个人年度考核（一） 个人年度综合考核：主要是对员工本年度的业绩绩效、工作能力、工作态度进行全面综合考核。业绩绩效和态度考核不再单独进行，以全年月度考核为基础得出年度绩效考核综合得分。年度绩效考核作为计算年底奖金的依据；年度综合考核对员工的长期发展和能力长期表现进行评价，作为晋升、岗位调动以及培训的依据。（二） 对在公司工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为中（C）。第三条 个人年度考核步骤个人年度考核过程分为以下几个步骤：（一） 个人年度考核增加能力考核指标，年度考核的具体得分为：员工个人年度绩效考

19、核综合得分=（每月考核综合得分）/12员工个人年度综合考核得分=（每月考核综合得分）/12权重+年度能力考核得分权重（二） 参加年度考核的部门负责人，由其直接上级在每年度元月1620日对有关能力指标评分。（三） 参加年度考核的高层管理人员，由总经理在每年度元月1620日对有关指标评分。（四） 参加年度考核的其他员工，由其直接上级在每年度元月1620日对能力有关指标评分。（五） 年度考核评定于下一年度元月20日完成，并汇总到人力资源部。（六） 人力资源部在25日前把考核结果上报考核管理委员会批准。第四条 个人年度考核结果的用途个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、培训等工

20、作的依据。对于薪酬的具体影响参见薪酬福利管理制度。依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：（一）职务升降绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“优”的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升候选对象。年度考核连续两年为“基本合格”的员工由上级领导决定是否给予岗位调整直至待岗处理；年考核为“差”的员工将被待岗处理。（二）工资等级升降年度考核为“优”的员工可在工资等级中晋升二级；年度考核为“良”的员工可在工资等级中晋升一级；年度考核为“基本合格”的员工在工资等级中降低一级；年度考核连续三年为“基本合格”的员工将被劝退；工资等级的调整由人力资源部考核委员会审批，审批通过后予以调整

21、。（三）年度奖金分配详见薪酬福利管理制度。（四）培训针对考核成绩，各部门提供不同的培训。年度绩效考核为“优”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“基本合格”的员工，由人力资源部结合其直接上级对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。第五条 部门年度考核部门年度考核得分=（每月部门考核得分）/12，部门年度考核结果直接决定部门年度考核系数。第五章 申诉及其处理第六条 提交申诉被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。第七条 申诉受理机构考核管理委员会是员工考核申诉的最终机构。人力资源部是考核管理委员会的

22、日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。层面的申诉由人力资源部负责调查协调，协调不成由副总经理出面审理，重大申诉申诉事项由考核管理委员会受理。层面的申诉受理程序参照人力资源部受理程序。第八条 申诉受理（一） 人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二） 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员会处理。（三） 申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，

23、应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。（四） 详细流程见附件申诉流程图。附：集团考核申诉流程图、表格员工对考核结果有异议提交申述书人力资源部调查情况是否受理解释原因否是能否进行协调否是上报考核管理委员会处理协调解决图5-1 申诉流程图表5-1 ：员工考核申诉表申诉人姓名所在部门岗位申诉事项 申诉事由接待人 申诉日期表5-2:员工考核申诉处理记录表 申诉人姓名部门职位申诉事项 申诉原因摘要 面谈时间接待人处理记录问题简要描述：调查情况:建议解决方案：协调结果：经办人:备 注：第六章 附则第

24、九条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。第十条 本办法由人力资源部制定、修改并负责解释。第十一条 本办法实施后，原有考核规章制度自行终止。如另有与本办法相抵触的规定，一律以本办法为准。第十二条 本办法自颁布之日起实施。 18 / 70第二篇 实施细则第七章 具体实施办法和考核评分表设计一、高层管理人员考核表副总考核评分表（月度）考核期间： 年 月姓名岗位业绩考核序号考核项目权重目标值要求评分等级得分自评上级结果1业绩指标75%回款率20%月200万目标回款率达到85%（含续签和新签）达到目标值20分回款率达到65%以上 10分不足65% 0分2现场三清

25、20%堆货按商户数量比例不得高于10%低于10% 20分低于15% 10分高于15% 0分3清退20%每月5日前出当月清退方案和计划，并按计划严格执行按标准完成 20分有方案计划但执行不到位 10分无方案计划 0分4成本控制15%分管部门的人员成本及市场水电费总体不超预期低于同期 10分持平 5分高于同期 0分5管理工作15%管理体系及工作流程建设15%有部门各项管理制度，执行度高行政管理制度完善及执行率达90%以上10分85%以上5分80%以下0分6人才培养人才培养10%部门人才队伍建设有标准，有计划，各级各类人才储备完整无缺项队伍建设达标率达到90%以上 10分85%以上 5分80以下 0

26、分加权合计行为考核序号考核指标权重指标说明考核评分自评上级结果1以客户为中心20%1级：提供必要服务2级：迅速而不可分辩解决客户需求3级：找出客户深层次（真实）需求并提供相应产品服力4级：成为客户信赖对象，并维护组织利益下影响客户决策5级：维护客户利益，而促进长远组织利益1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分2人际关系10%1级：接受邀请，维持正常工作关系2级：建立融洽关系讨论非工作事例3级：社会交往普遍发生4级：成为密友并能正当拓展业务5级：亲和力强，感染不同层次社会伙伴成为战略合作方1级2分2级4分3级6分4级8分5级10分3承担责任30%1级：承认结果，而不是强调愿望2级：承担责

27、任，不推卸，不指责3级：着手解决问题，减少业务流程4级：举一反三，改进业务流程5级：做事有预见，有防误设计1级6分2级10分3级15分4级20分5级30分4领导力20%1级：任命员工合理2级：能正确评价员工付出与回报协调性3级：对员工业绩与态度进行客观评价4级：掌握岗位精确工作技术及全面专家技术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者5级：影响力大，员工自愿追随并付出贡献1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分5决策20%1级：不散布公司信息、技术、公司不足之处2级：不在公司需要本人时并公司处于危机时主动离去3级：生涯规划与公司发展一致，并谈判回报过程4级：危机关键时体现本职工作价值案

28、例5级：通过本职工作，扭转局势，创造新局面1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分加权合计KPI事件加减分备注“一票否决”指标无安全事故发生总分总分=业绩考核得分80%+行为考核得分20% +KPI事件加减分-一票否决分=考核人签字：年 月 日二、部门负责人考核表行政部经理/主管考核评分表（月度）考核期间： 年 月姓名岗位业绩考核序号考核项目权重指标要求评分等级得分自评上级结果1业绩指标50%公司活动会议筹备15%事先有方案，按计划执行，全程顺利，参会者满意度高按所有要求执行15分无方案、计划，整体活动进行顺利者10分出现重大事故或与会者评价低于70分者0分2培训10%企业文化、公司行政

29、制度每月培训3课时以上按所有流程要求执行10分无标准流程，按要求完成5分未按标准完成或出现投诉0分3公司重要公文起草5%在规定时间内完成，上级通过在规定时间内完成，上级修改次数少于3次者5分延时完成0分4办公费用控制10%费用控制在预算内，较同期节约费用较同期节约1%者15分费用控制在预算内，与同期持平10分费用超预算0分5交办事项执行10%对于交办事项跟踪执行，完成率80%以上完成率80%以上10分完成率75%以上5分完成率低于75%者0分6管理项目40%员工形象、环境卫生5%工作服统一办公环境按要求完成5分出现不统一0分7车辆管理5%保障使用，安全，费用在预算范围内按要求完成5分费用超预算

30、0分出现车辆使用投诉每次扣1分8行政公文管理10%有公文管理办法，对外公文格式规范，存档齐全按要求完成10分对外公文无差错，内部存档齐全，无公文管理办法流程5分对外公文出错或出现重要公文丢失0分9行政管理体系建设20%有各项行政管理制度，执行度高行政管理制度完善及执行率达90%以上20分80%以上10分80%以下0分10队伍建设人才培养10%培养部门主管1名，专员2名缺一名人员扣3分加权合计行为考核序号考核指标权重指标说明考核评分自评上级结果1清财25%1级：不违反财务制度2级：没有任何财务问题，并主动接受监督3级：不因自身利益而破坏游戏规则4级：主动节省费用，并不影响工作质量5级：因为财务明

31、磊，对其它成员产生影响力与威慑力1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分2纪律作风25%1级：工作中阴阳怪气，对人冷漠，经常迟到、早退，无故缺勤，不按规定和缺席办事。2级：工作中偶尔出现迟到、早退等现象。3级：不违反纪律，对同事、上级的态度不坏。4级：不违反纪律，对同事、上级有礼貌。5级：对工作满腔热情，遵守纪律；对同事、对上级热情有礼。1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分3商业保密25%1级：明知商业技术及信息的范围及要点2级：工作期间遵守单位保密协议，并积极宣传正面信息3级：不进行商业性信息交易，不透露单位发展的技术及战略4级：维护公司商业机密并有实际案例5级：影响他人

32、做好商业保密，离职后五年不脱密的职业操守1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分4承担责任25%1级：承认结果，而不是强调愿望2级：承担责任，不推卸，不指责3级：着手解决问题，减少业务流程4级：举一反三，改进业务流程5级：做事有预见，有防误设计1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分加权合计KPI事件加减分备注总分总分=业绩考核得分80%+行为考核得分20%+KPI事件=考核人 签字：年 月 日 70 / 70招商部经理考核评分表（月度）考核期间： 年 月姓名岗位任务绩效序号考核项目权重指标要求评分等级得分上级同级结果1工作业绩65%回款率30%月目标200万回款率达到85%达

33、到目标值30分回款率达到60%以上 15分不足60% 0分2新签、续签20%新签、续签客户数不低于15家完成20分10-14家10分低于10个0分3客户流失率15%每月5个以内无流失15分5个以内10分超过5个0分4管理工作部门培训20%8个以上学时培训8个以上学时10分不足7学时0分6周边绩效市场分析报告10%每月5号前按标准上交每月5号前按标准上交5分其它0分7客户投诉解决5%1小时内响应，在1个工作日内回复，100%解决按要求完成5分未达标0分加权合计行为考核序号考核指标权重指标说明考核评分上级同级结果1以客户为中心25%1级：提供必要服务2级：迅速而不可分辩解决客户需求3级：找出客户深

34、层次（真实）需求并提供相应产品服力4级：成为客户信赖对象，并维护组织利益下影响客户决策5级：维护客户利益，而促进长远组织利益1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分2人际关系25%1级：接受邀请，维持正常工作关系2级：建立融洽关系讨论非工作事例3级：社会交往普遍发生4级：成为密友并能正当拓展业务5级：亲和力强，感染不同层次社会伙伴成为战略合作方1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分3承担责任25%1级：承认结果，而不是强调愿望2级：承担责任，不推卸，不指责3级：着手解决问题，减少业务流程4级：举一反三，改进业务流程5级：做事有预见，有防误设计1级5分2级10分3级15分4级2

35、0分5级25分4领导力25%1级：任命员工合理2级：能正确评价员工付出与回报协调性3级：对员工业绩与态度进行客观评价4级：掌握岗位精确工作技术及全面专家技术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者5级：影响力大，员工自愿追随并付出贡献1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分加权合计KPI事件加减分备注总分总分=业绩考核得分80%+行为考核得分20%+KPI事件=考核人 签字：年 月 日财务经理/主管考核评分表（月度）考核期间： 年 月姓名岗位业绩考核序号考核项目权重目标值要求评分等级得分上级同级结果1业绩指标70%财务核算15%每日完成T6数据录入、核销，无差错按要求完成15分个别差

36、错，不影响整体数据10分严重差错0分2应收款管理15%每周统计、审核应收数据及催款函，并周会上汇报按要求完成 15分统计有轻微误差10分误差率超10% 0分3账务管理20%凭证、账表准确率100%以上，完整无缺失。按要求完成20分个别差错，不影响整体数据10分严重差错0分4纳税申报10%纳税申报无延误，准确率为100%按要求完成 10分一项未达标 5分二项均未达标 0分5财务分析10%每月20日前按标准出上月财务分析报告按要求完成10分按时提交报告，但报告质量采信度一般5分延时提交或报告不予采信0分6管理项目30%财务体系流程建设及培训20%财务体系流程建立、优化完善财务体系流程完善90%以上

37、 20分财务体系完善80%-90% 10分财务体系完善度低于80% 0分7财务信息管理10%资料齐全，无外泄按要求完成10分资料丢失或外泄0分加权合计行为考核序号行为指标权重指标说明考核评分上级同级结果1清财50%1级：不违反财务制度2级：没有任何财务问题，并主动接受监督3级：不因自身利益而破坏游戏规则4级：主动节省费用，并不影响工作质量5级：因为财务明磊，对其它成员产生影响力与威慑力1级10分2级20分3级30分4级40分5级50分2商业保密50%1级：明知商业技术及信息的范围及要点2级：工作期间遵守单位保密协议，并积极宣传正面信息3级：不进行商业性信息交易，不透露单位发展的技术及战略4级：

38、维护公司商业机密并有实际案例5级：影响他人做好商业保密，离职后五年不脱密的职业操守1级10分2级20分3级30分4级40分5级50分加权合计KPI事件加减分备注总分总分=业绩考核得分85%+行为考核得分15%+KPI事件=考核人 签字：年 月 日管理部经理考核评分表（月度）考核期间： 年 月姓名岗位业绩考核序号考核项目权重目标值要求评分等级得分上级同级结果1部门管理60%现场三清20%堆货按商户数量比例不得高于10%低于10% 20分低于15% 10分高于15% 0分2成本控制10%水电费总体不超预期低于同期 10分持平 5分高于同期 0分3安全管理20%无安全事故发生无事故发生 20分有事故

39、发生 0分4安全及务实培训10%每月安全培训超2课时，每月部门务实工作培训8课时以上达到10课时 10分未达到0分5客服服务30%客户撤场管理20%响应5分钟内，公司损失不超500元无损失20分不超损失10分超出损失0分6客户投诉处理10%客户投诉在2小时内响应，3个工作日解决，解决率100%完成所有要求10分任一项没有满足扣5分7人才培养10%管理人员培养10%至少培养3名管理人员缺一名扣3分加权合计行为考核序号行为指标权重指标说明考核评分上级同级结果1主动性25%1级：等候指示2级：询问有何工作可给分配3级：提出建议，然后再作有关行动4级：行动，但例外情况下征求意见5级：单独行动，定时汇报结果1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分2承担责任25%1级：承认结果，而不是强调愿望2级：承担责任，不推卸，不指责3级：着手解决问题，减少业务流程4级：举一反三，改进业务流程5级：做事有预见，有防误设计1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分3领导力25%1级：任命员工合理2级：能正确评价员工付出与回报协调性3级：对员工业绩与态度进行客观评价4级：掌握岗位精确工作技术及全面专家技术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者5级：影响力大，员工自愿追随并付出贡献1级5分2级10分3级15分4级20分5级2