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1、,戴明：W.E. Deming,戴明博士于1900年10月4日生于美国爱荷华州(Sioux City, IA)， 1921年从怀俄明大学(Univ. of Wyoming)毕业后继续前往科罗拉多大学进修，并于1925年修得数学与物理硕士，最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。1950年应聘去日本讲学，并将其报酬捐出，而后几乎每年都赴日继续指导，奠定了日本企业界良好的质量管理基础。,质量管理专家 戴明,质量改进工具：PDCA循环,PDCA循环是由美国质量管理统计学专家戴明（W.E.Deming）在20世纪60年代初创立，故也称为戴明环活动。它反映了质量改进和完成各项工作必须经过的4个阶段。
2、这4个阶段不断循环下去，周而复始，使质量不断改进。P 表示计划(Plan)D 表示执行(Do) C 表示检查(Check)A 表示处理(Action),(1) 计划制订阶段P阶段,这一阶段的总体任务是确定质量目标，制订质量计划，拟定实施措施。具体分为4个步骤。对质量现状进行分析，找出存在的质量问题；分析造成产品质量问题的各种原因和影响因素；从各种原因中找出影响质量的主要原因；针对影响质量问题的主要原因制订对策，拟定相应的管理和技术组织措施，提出执行计划。,(2) 计划执行阶段D阶段,按照预定的质量计划、目标和措施及其分工去实际执行。,(3) 执行结果检查阶段C阶段,对实际执行情况进行检查，寻找
3、和发现计划执行过程中的问题。,(4) 处理阶段A阶段,对存在的问题进行剖析，确定原因，采取措施。总结经验教训，巩固成绩，防止发生的问题再次发生。提出这次循环尚未解决的问题。,PDCA循环的特点,大环套小环，互相衔接，互相促进。,如同爬楼梯，螺旋式上升,戴明：W.E. Deming,戴明总结出14条质量管理原则，他认为一个公司要想使其产品达到规定的质量水平必须遵循这些原则。主要观点是引起效率低下和不良质量的原因在公司的管理系统而不在职员。部门经理的责任就是要不断调整管理系统以取得预期的结果。戴明还强调了减少质量变动(与一定标准之间的偏差)的必要性。要减少质量波动，就需要辨别引起波动的特殊原因(即
4、可纠正的原因)和共同原因(即随机原因)。,质量管理专家 戴明,戴明14条：1 3,1、要使产品具有竞争力并占领市场，应把改进产品和服务质量作为长期目标；,戴明14条（13）,2、采用新的质量观念；,3、消除依赖大量检查来保证质量；,戴明14条：4 6,4、结束仅仅依靠价格选择供应商的做法；,戴明14条（46）,5、持续不断地改善生产和服务系统；,6、建立在职培训制度 ；,戴明14条：79,7、建立领导体系；,戴明14条（79）,8、排除员工的恐惧感；,9、破除部门间的障碍；,戴明14条：10 12,10、消除口号、劝戒和个人目标；,戴明14条（1012）,11、取消工作标准和数量化的定额 ；,
5、12、消除一线员工为其工作成果而自豪的障碍；,戴明14条：1314,13、制订和实施培训计划；,戴明14条（1314）,14、采取行动完成转型；,戴明14条原则的核心：,目标不变、持续改善和渊博的知识体系；渊博的知识体系（Profound knowledge system）包括（1）系统；（2）变异；（3）知识理论；（4）心理学；,戴明14条原则的核心,朱兰： Juran,朱兰博士是世界著名的质量管理专家，生于1904年，他所倡导的质量管理理念和方法始终影响着世界以及世界质量管理的发展。他最早把帕累特原理引入质量管理。他的质量计划、质量控制和质量改进被称为朱兰三部曲。朱兰的主要质量管理论和言论
6、：朱兰的理论核心与质量三元论：朱兰理论的核心：管理就是不断改进工作。,质量管理专家 朱兰,朱兰： Juran,朱兰视质量为适用性（Fitness for use）。 认为通过管理可以控制大约80%的质量缺陷的发生。 包含质量计划、质量控制和质量改进的质量三步曲的思想来描述质量管理。质量计划实现质量目标的准备程序。质量控制对过程进行控制保证质量目标的实现。质量改进有助于发现更好的管理工作方式。管理就是不断改进工作是朱兰理论的一个核心。朱兰被确认为第一个提出计算质量成本的质量管理专家。他解释了如果不良质量的成本可以降低的话，那么就有可能增加公司利润。,质量管理专家 朱兰,1.阐明改进的必要性和可能
7、性；2.确立改进目标；3组织人们实现目标;4.实施全员培训；5.执行政进工作以解决问题;6.报告改进情况；7.进行确认；8.交流成果；9.保存改进成绩；10. 每年都要使公司的管理系统和业务流程有所改善,以便保持质量改进的势头；,朱兰提出的质量改进的十个步骤,朱兰三步曲,产品质量的全过程管理可以概括为三个管理环节，即：,质量计划； 质量控制； 质量改进；,这三个环节用来反映产品质量形成的客观规律和指导质量管理全过程的实施，简洁明白，且重点突出。通常称之为“朱兰三步曲”。,1.质量计划过程,朱兰三步曲,2.质量控制过程,3.质量改进过程,(1) 质量计划过程,必须以外部和内部认识顾客；确定顾客的
8、要求；开发能满足顾客需要的产品；制定质量目标，并以最低综合成本来实现；开发出能生产所需要产品的生产程序；验证上述程序的能力，证明它在实施中能达到质量目标。,(2) 质量控制过程,选择控制对象；选择测量单位；确定质量目标；测定实际质量特性；通过实践与标准的比较，找出差距；根据差距采取措施。,(3) 质量改进过程,证明改进的需要；确定改进的对象；组织诊断，寻找原因；提出改进方法；证明这些改进方法有效；提出控制手段，以保持其有效性。,改进的意义,优等率；信誉，改善顾客关系；不合格品；废次品；返工；检验费；加速产品开发；合理使用资金；员工不断进取；完善质量职能。,质量形成过程 : 质量螺旋,产品质量形
9、成规律,产品质量有一个产生、形成、实现、使用和衰亡的过程。对于质量形成过程,质量专家朱兰称之为“质量螺旋”,(见图1-1),意思是指产品质量从市场调查研究开始,到形成,实现后交付使用,在使用中又产生新的想法,构成动力再开始新的质量过程,产品质量水平呈螺旋式上升。,产品质量是否靠检验出来的？,产品质量是否靠制造出来的？,质量螺旋quality spiral,朱兰质量螺旋曲线,13个环节（质量职能）,质量循环 桑德霍姆 L.Sandholm（瑞典质量专家）,桑德霍姆的质量循环,质量形成过程的另一种表达方式是“质量循环”。质量环包括12个环节(见图1-2)。从另外一个视角表述产品质量的形成过程。这种
10、质量循环不是简单的重复循环,它与质量螺旋有相同意义，都是用来说明产品质量形成过程的。,质量循环,桑德霍姆的质量循环,费根鲍姆： Armand Feigenbaum,前通用电器生产和质量控制经理，他因提出把质量责任推广到生产领域以外而在质量运动中闻名。在推行“缺陷成本”方法方面起重要作用。根据这一方法，管理应服从于质量。,质量管理专家 费根鲍姆,Feigenbaum的10项TQM准则,质量是全公司范围的过程质量是由顾客来评价的质量和成本是统一的，而不是矛盾的质量成功要求个人和团队的热情和协作精神质量是一种管理方法质量与创新相互依赖全面质量是一种道德规范质量要求不断地改进全面质量是对提高生产率的最
11、有效的贡献者质量是通过联系顾客和供方的全面体系来实现的,质量管理专家 费根鲍姆,全面质量控制是一个在公司内部使质量标准制定、维持和改进集成于一体的系统。公司应该能够使工程部、生产部和服务部门共同发挥作用,在达到用户满意的同时实现最佳经济目标；质量控制的“控制”方面应该包括制定质量标准、评价与这些标准有关的行为、当没有达到预定标准时采取纠正措施以及制定改进质量标准计划；影响质量的因素可分为两大类:技术性的和人为的。人为的因素更为重要；质量成本可被分为四类:预防成本、鉴定成本、外部损失成本和内部损失成本；重要的是要控制源头质量。,费根鲍姆质量控制基本原理要点,菲利浦克劳斯比：Philip Cros
12、by“零缺陷之父”,菲尔于1926年6月18日生于西弗吉尼亚的惠灵市。1949年，他从俄亥俄州足医学院完成学业。从1952年到1955年间，他在克罗斯利公司的生产车间工作；在那里，他第一次解触到质量并开始加入了ASQ。随后，他继续升迁，成为马丁-玛瑞埃塔公司的质量经理；在那里，他继续发展他的质量理论，并在真实世界的环境里进行实践。,质量管理专家 Crosby,菲利浦克劳斯比：Philip Crosby“零缺陷之父”,在20世纪60年代初提出“零缺陷”思想，并在美国推行零缺陷运动。后来，零缺陷的思想传至日本，在日本制造业中得到了全面推广，使日本制造业的产品质量得到迅速提高，并且领先于世界水平，继
13、而进一步扩大到工商业所有领域。零缺陷管理的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准的目标而奋斗。,质量管理专家 Crosby,Crosby的14点质量改进纲要领导亲自抓组织质量改进专门机构质量检测质量成本质量意识解决质量问题（质量改进）的行动零缺陷运动的策划教育与培训零缺陷日制定目标消除产生错误的根源表彰质量委员会重新开始,质量管理专家 Crosby,哈林顿：H.J.Harrington,这不是一场使用枪炮的战争，而是一场商业战争，战争中的主要武器就是产品质量。Harrington的5个质量定律天字第一号的问题是：顾客、顾客
14、、顾客、顾客、顾客盈利的诀窍是：质量、质量、质量、质量、质量通向竞争胜利的步骤是：第1步，向顾客提供超过其期望的产品；第2步，回到第1步，但要做得更好管理者在过程之上工作，员工在过程之中工作今天要比昨天做得更好，明天要比今天做得更好,质量管理专家哈林顿,Harrington的10个质量改进步骤高层管理者的使命感指挥机构全部管理者都要参加员工参与个人作用系统改进小组供应商参与系统保险短期质量计划和长期质量战略激励,质量管理专家哈林顿,日本著名的质量管理专家，因果图的发明者,日本质量管理小组(QC小组)的奠基人之一。 （一）基本质量观（二）开展全公司的质量管理CWQC（三）质量管理是经营思想的革命
15、（四）要不断提高和完善标准水平，力求用户满意（五）给质量和质量管理下定义（六）质量管理小组活动（七）营销管理（八）统计方法的应用,质量管理专家石川馨,石川馨：Ishikawa Kaori,野猪和狐狸的故事,一只狐狸发现一只野公猪正在磨他的长牙。而眼前似乎并没有什么危险。“公猪，你的敌人并不在附近，为什么要磨你的长牙呢?”狐狸问。野公猪回答:“如果敌人扑上来，我就没有时间再去磨牙了”。,野猪和狐狸的故事的启示,可更好地领会ISO9000标准的第9条款。这一条款明确地规定了必须对设备进行维护，以便当我们使用它时，其性能是可靠的。,给猫挂个铃铛,从前，在一座大房子里有一群老鼠。这些老鼠不断地遭到一只
16、机灵的、非常勤奋的猫的攻击。于是这些老鼠召开了一次会议，讨论如何解决他们的问题。一个年轻聪明的老鼠站起来提出了下面的解决方案：“当这只猫出现时,如果我们能够昕到他的声音，我们就能够及时逃跑。所以，我建议在这只猫的脖子上挂个铃铛。” 众老鼠对这个精彩的解决方案报以热烈的掌声。这时，一只上了年纪的老鼠背着手踱上讲台。他不紧不慢地说：“我倒只有一个问题，谁去给这只猫挂铃铛呢?” 。,给猫挂个铃铛的故事的启示,让我们再回到戴明质量循环并看看如何才能实施纠正和预防计划。最聪明的莫过于先看看公司在实施一项计划时的能力。很多计划都是由于没有能够对人类资源做出正确评价，没有能够正确估计到可能遇到的约束而以失败
17、告终。通常，最容易的是提出一项计划而不去实施。说着容易做起来难。,驴和骡子的故事,一头驴和一匹骡子驮着重重的货物前往一日一次的集市。驴的个头小且在陡坡上不够灵活。他请求骡子把他身上的货物去掉。骡子根本不顾驴的乞求。此后不久，由于不堪重负，驴倒了下来并很快死掉。主人把驴的皮剥下来，然后把原来驴驮的货物和驴皮都放在了骡子的背上。可怜的骡子呀，他不得不驮运自己的和死去的同伴驮运的货物!,驴和骡子的故事的启示,设想这里提到的驴就是一个负担过重的部门。骡子就代表管理者。正是由于没有认识到这个部门已不堪重负而需要帮助，即正是由于管理失当才导致了一个基本作业过程的崩溃。而最后的结局就是不得不咽下自己酿成的全
18、线停工的苦果。要是管理者能够履行职责，为负担过重的部门提供合适的资源，停工本来是能够避免的。,临终前的父亲和他儿子们的故事,临终前的父亲在病床上告诉他的儿子们，在他的葡萄园里可以找到大量的财宝。父亲死后，儿子们都争先恐后地奔向葡萄园。为找到藏宝，他们把土地翻了个底朝天。结果，并没有找到任何宝物。不过,由于土地有了新的生机，来年葡萄获得了大丰收。,临终前的父亲和他儿子们的故事的启示,很多公司致力于通过ISO9000质量认证或达到其他质量标准。之所以如此，是迫于来自他们用户的压力或者本身的一个市场策略。随着这些措施的实施，公司发现他们已经在很大程度上改进了质量管理工作。他们从中得到的利益超过了他们的全部预想。他们的公司蓬勃发展起来。,
