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1、降低急危重患者院内转运不安全因素发生率,急诊科抢救室品管圈活动展示,救生圈 圈徽及其意义,圈徽以绿色为基色，代表急诊科绿色通道的职能，以绿色橄榄枝为边代表平平安安，生命顽强。中间以红、黄、绿三基色构成的坚固的三角形表示急诊科的就诊三区划分。用护士帽和英文急诊科抢救室代表我们抢救室护理工作人员对生命的守护。整个圈徽寓意在茫茫的大海中，给予生命一个救生圈，呵护一条条鲜活的生命，使生命的光芒永远闪烁。,救生圈成员,主 题 选 定,十人参与投票，依次根据护士重视程度，急迫性，可行性和圈员能力予以评分，总分后取平均值，给予依次排序，得出重点。,主 题 选 定,降低抢救室急危重患者院内转运不安全因素发生率
2、。衡量指标：一月内由急诊科抢救室转运的急危重症患者的不安全因素发生率,发生率%=,一月内由急诊科抢救室转运的急危重症患者的总数,一月内由急诊科抢救室转运的急危重症患者之中存在不安全因素的总数, 100%,理由,我院为大型综合医院，急诊科每年的门诊量高达八万，入抢救室的危重病人数也达到了五千多，科室间转运病人的数量大。东院病房分布分散，路途遥远，转运带来较大风险。急诊病人集中，临床护士对患者转运压力大。导医人员对转运患者的风险意识较差。大夫未意识到危重患者的转运风险。病人要求日益增加,小组活动计划表,插入链接,现况调查,对象：急诊科转运急危重病人 时间：2013年02月03日29日方法：跟踪调查
3、、数据收集,2013年2月份转运的703例患者当中的缺陷数为161例，占到了23%,缺陷例数161例,原因分析,通过大家一起讨论头脑风暴法，找出各个环节所存在的不足及相关的改进措施附：大家各抒己见，积极发言！,患者转运不安全因素,仪器设备和床,系统各部门,导医人员,医护人员,监管力度不到位,培训未到位,业务学习不到位,转运仪器设备掌握不好,思想上重视程度不同,培训不到位,未正确及时的沟通及发现病情变化不及时,仪器故障,仪器固定不良,床固定失灵,急救药品、物品未携带充足,特殊时段人员安排不到位,2013年2月危重患者转运不安全因素发生原因分类表,不安全因素的发生率23%（161/703）,急诊病
4、人转运存在不安全因素分析,解析并明确重点,一、途中护送人员行为不规范及应急能力欠缺二、急救设备或急救药品、物品未携带充足三、无医生或护士陪同,对策拟定,P 目标的设定,目标值设定 改善前不安全因素发生率23% 目标值=11% 改善幅度=48.02%设定理由 目标值=现况值-改善值 =现况值-(现况值圈能力改善重点) =23-（230.60.84） =11在8月31日前将急诊病人转运不安全因素发生率由23%降至11%。,P 目标的设定,问题一、护送人员转运过程中行为不规范,D对策拟定及组织实施,对各级人员加强急救技能培训及应急能力培训,D对策拟定及组织实施,对各级人员加强急救技能培训,D对策拟定
5、及组织实施,对各级人员加强急救技能培训,D 对策拟定及组织实施,组织人员认真学习2010危重患者转运安全指南,提高大家对转运风险的认识和重视,D对策拟定及组织实施,组织全体人员学习急危重症的识别，提高病情识别的能力与应急能力,D对策拟定及组织实施,交接本的改进,问题二、转运仪器设备的良好保障和急救物品准备齐全；,我们先进及改进后的转运装置,铲式担架转运呼吸机转运心电监护仪转运急救箱增加了儿科用气管插管氧气瓶,对策拟定及组织实施,加强仪器设备、急救物品的管理，做好充分的准备,问题三、危重病人转运无护士或（和）医师陪送,科主任对我们工作的支持,附：相关照片,科主任和大夫们的全力支持！,推选出有经验
6、的护士成为夜间小组长,明确夜间小组长的责任1、负责夜间各区域的工作情况，特殊时间段的人员调配；2、处理各单元的突发事件；3、负责各区域夜间的工作情况。,效果评价（8月危重患者转运不安全因素发生率）,效果评价（客观效果）：不安全因素发生率由23%（161/703）下降至5% ( 47/932),改进前后效果比较,改进前后效果比较,效果确认,目标达标率目标达标率=（改善后改善前）/（目标值改善前）100 =（523）/（11 23）100 =150%,效果评价（隐形成果）,找到能凝聚人心而且有使命感的目标，使得我们的小团队集体感日益增强，责任感和荣誉感提升。团队整体实力提升。在2012年被山东护理
7、学会评为了山东省急诊专业专科护士培训基地并一起努力顺利通过了三级甲等医院的评审。,隐形成果,隐形成果,检讨与改进,质量持续改进之路漫漫吾等将上下而求索,祝愿我们大家，应用好品管圈的管理工具，在工作上如鱼得水，干出更好的成绩！,谢谢大家！,品管圈理论,汇 报 内 容,品管圈概述,品管圈开展的四步十段,品管圈常见使用工具/方法,品管圈理论基础,品管圈是什么？,品管圈（QCC：Quality Control Circle）又称“QC小组” 同一个工作场所的人（5-12人） 为解决工作问题，突破工作成效 自动自发地合成一个小团体，分工合作 应用品管的建议统计手法进行分析 实现目标,品管圈的基本概念与特
8、性,同一工作场所，工作性质相同、相近或相关的基层人员组圈针对所选定之部门内部的问题以自动自发的精神，结合群体智慧通过团队力量，按照一定的活动程序运用科学统计工作及各种品管手法解决工作现场、管理、文化等方面发生的问题及课题，也使成员感受到参与感、满足感、成就感,群众性,目的性,民主性,自主性,科学性,品管圈类型,品管圈活动类型,问题解决型,课题研究型,QCC基本要素圈名,意义：1.对品管圈活动的期盼 2.科室的特点（与科室的关系）类型：部门名字：爱婴圈 部门属性：骨力骨力 凝聚力：同心圈 希望：活力圈 文字的巧合：救生圈 文字谐音：好孕圈 动物：飞雁圈 花：生命的野草莓 动漫：蓝精灵 .方法：1
9、.现场头脑风暴法，投票决定圈名 2.预先想好圈名，投票决定,QCC基本要素圈徽,意义：1.与圈名间的关系 2.图形形态的意义（整体、个别） 3.图形颜色的意义,QCC基本要素圈会,多种形式：晨会、微信、午餐、踏青、聚会等时间缩短、次数增加让开会变成一种习惯 固定开会的频率，预先定出圈活动所有的开会时间目的：整合圈员全体意见决定圈活动的进行方式通过圈会达到圈员意见的相互沟通通过圈会充分激发圈员的创意,汇 报 内 容,品管圈概述,品管圈开展的四步十段,品管圈常见使用工具/方法,品管圈理论基础,PDCA循环,PDCA（戴明环）最早由美国质量管理学家戴明提出，是任何一项管理活动有效进行的基本方法。 P
10、 : plan 计划 D : do 实施 C : check 检查 A : action 处理,PDCA 循环是品管圈的理论基础,PDCA四个阶段十个步骤,A,P,D,C,按计划执行,调查结果,总结经验牢固成果（标准化）,遗留问题,开始,课 题,现 状,目 标,原 因,主 因,对 策,PLAN（计划）,DO（实施）,CHECK（检查）,ACTION（处理）,PDCA循环螺旋式上升示意图,A,P,C,D,A,P,D,C,A,P,D,C,A,P,D,原有水平,新目标,新目标,改进,改进,不断改进,汇 报 内 容,品管圈概述,品管圈开展的四步十段,品管圈常见使用工具/方法,品管圈理论基础,品管圈常见
11、使用工具/方法,汇 报 内 容,品管圈概述,品管圈开展的四步十段,品管圈常见使用工具/方法,品管圈理论基础,QCC活动的步骤,计划plan,处置Action,确认Check,实施Do,1.选择课题,2.计划拟定,3.现状调查,4.设定目标,5.原因分析,6.制定对策,7.对策实施,8.检查效果,9.制定巩固措施,10.检讨与改进,有效果,无效果,主题选定评价法（手术室为例）,QCC活动的步骤,计划plan,处置Action,确认Check,实施Do,1.选择课题,2.计划拟定,3.现状调查,4.设定目标,5.原因分析,6.制定对策,7.对策实施,8.检查效果,9.制定巩固措施,10.检讨与改进
12、,有效果,无效果,计划拟定,预估各步骤所需要时间决定活动日程及圈员的工作分配制定活动计划书，并取得上级批准进行活动进度管控 绘制甘特图 虚线：计划线 实线：实施线P阶段：30%；D阶段：40%；C阶段：20%；D阶段：10% 可做适当的调整,QCC活动的步骤,计划plan,处置Action,确认Check,实施Do,1.选择课题,2.计划拟定,3.现状调查,4.设定目标,5.原因分析,6.制定对策,7.对策实施,8.检查效果,9.制定巩固措施,10.检讨与改进,有效果,无效果,现状调查,现状调查的基本任务有两个：把握问题现状找出问题的症结所在，并为设定目标提供依据,收集数据的方法：从日常统计表
13、中进行调查到现场进行实地调查,现状调查步骤三现原则：到现场、针对现物、做现实观察,流程图,查检表,柏拉图,充分掌握现行工作内容,观察记录现象与标准的差距和变化,归纳出本次主题的特征，并掌握重点,什么是流程图？,1.以图形显示产品或服务流程2.以图形说明服务步骤及发生次数3.以图形了解现有的作业流程4.以图形之处流程的重复与瓶颈,查检表统计（例）改善前检查结果统计2013年7月25日8月12日共调查500例手术标本处理情况，统计得出改善前手术标本处理不精准例数77例，不精准为15.4%,QCC活动的步骤,计划plan,处置Action,确认Check,实施Do,1.选择课题,2.计划拟定,3.现
14、状调查,4.设定目标,5.原因分析,6.制定对策,7.对策实施,8.检查效果,9.制定巩固措施,10.检讨与改进,有效果,无效果,设定目标,设定目标的意义： 明确通过小组活动，将问题解决到什么程度，未效果检查提供依据三要素：什么（目标项目） 多少（目标值） 何时为止（完成期限）,怎样设定目标： 1.目标与课题名称一致 2.目标要定量，不要定性 3.目标一个为宜，最多不超过两个 4.可行性、挑战性,QCC活动的步骤,计划plan,处置Action,确认Check,实施Do,1.选择课题,2.计划拟定,3.现状调查,4.设定目标,5.原因分析,6.制定对策,7.对策实施,8.检查效果,9.制定巩固
15、措施,10.检讨与改进,有效果,无效果,分析原因,问 题,原 因,要 因,真 因,头脑风暴、鱼骨图、系统图,表决（记名式团体技巧）,查 检,所有可能造成问题的因素,数据收集所验证出来的真正原因,根据经验或投票圈选出来的原因,QCC活动的步骤,计划plan,处置Action,确认Check,实施Do,1.选择课题,2.计划拟定,3.现状调查,4.设定目标,5.原因分析,6.制定对策,7.对策实施,8.检查效果,9.制定巩固措施,10.检讨与改进,有效果,无效果,制定对策,剔除对策（常采用头脑风暴法）评价（可行性、经济性、圈能力），80/20原则进行对策拟定拟定实施顺序及时间并进行圈员工作分配制定
16、对策表（5W1H原则）,5W 做什么？ 为什么做？ 谁做？ 哪里做？什么时间做？,1H 怎样做？,对策拟定注意事项,一个真因至少提出两个或以上对策避免采用临时性的应急对策对策与真因要对应目标值尽量定量，如不能定量也要制定出检查目标对策与措施不要弄混；不要使用抽象的词语（如加强、提高、加强、争取等）不要再次按“人、机、物、法、环”等进行归纳后统一制定对策；不要和科室管理发生冲突；针对自己工作场所，自己有能力解决；4-6大对策为宜。,QCC活动的步骤,计划plan,处置Action,确认Check,实施Do,1.选择课题,2.计划拟定,3.现状调查,4.设定目标,5.原因分析,6.制定对策,7.对
17、策实施,8.检查效果,9.制定巩固措施,10.检讨与改进,有效果,无效果,对 策 实 施,对策实施：Who 负责人When 实施时间Where 实施地点,对策效果：对策执行情形对问题点改善效果,P,D,C,A,QCC活动的步骤,计划plan,处置Action,确认Check,实施Do,1.选择课题,2.计划拟定,3.现状调查,4.设定目标,5.原因分析,6.制定对策,7.对策实施,8.检查效果,9.制定巩固措施,10.检讨与改进,有效果,无效果,效果检查,效果确认,有形效果,有形效果,目标达成100%+10%是不错的，目标达成率 高于150%或低于80%应提出说明改善前后结果以波拉提或其他图形
18、比较可计算效益（金额）,文字方面可以条列之方式表示可以雷达图之评价法表示无形成果 A.自己达峰数或由主管打分数 B.评价项目是偶数较好（大约6-8项为佳） C.没项目均衡发展是较好的,QCC活动的步骤,计划plan,处置Action,确认Check,实施Do,1.选择课题,2.计划拟定,3.现状调查,4.设定目标,5.原因分析,6.制定对策,7.对策实施,8.检查效果,9.制定巩固措施,10.检讨与改进,有效果,无效果,效果的巩固与应用标准化,把对策表中已证明有效的措施纳入标准化；经修订并被批准的新标准必须正确执行现场再次确认，新的方法和标准是否得到贯彻巩固期内要及时收集数据，做好数据统计和记录，确认效果是否能够维持在良好的水平上，用数据说明成果巩固状况,标准化在品管圈活动中占有极为重要的分量,QCC活动的步骤,计划plan,处置Action,确认Check,实施Do,1.选择课题,2.计划拟定,3.现状调查,4.设定目标,5.原因分析,6.制定对策,7.对策实施,8.检查效果,9.制定巩固措施,10.检讨与改进,有效果,无效果,检讨与改进,把改善过程做全盘行的反思/评价；明确残留的问题或心发生的问题；把今后的计划具体整理出来；定期检查追踪标准化措施的执行情况；定期核查是否有维持预期的效果。,下期主题选定（例）,第二位顺序为下次活动主题,谢谢大家！,谢谢大家！,
