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1、北大纵横管理咨询公司二零零一年九月,机密,北京航空材料研究院人力资源管理建议报告,导读,招聘,人力资源规划和配置,考核,培训和发展,薪酬,综述,人力资源管理的发展历程,传统的人事档案管理(数据存储）,事务,人力资源战略管理,外部资源利用，共享服务的基础,为其他部门服务,知识管理,知识递送,知识与战略,分析,1990,1980,1960,2000,人力资源管理体系及支持系统,组织使命组织结构职位说明信息流向,组织管理,人员任职资格制度人员选拔、培育、善用、发展政策,人员管理,推行任职资格 管理,建立业绩标准 （KPI）,建立薪酬体系,招聘调配,调工、调干用工合同劳动保险各种证件办理,人事管理,工
2、资、奖金股金各种津贴其他福利,报酬管理,培训管理,技术系列专业系列管理系列,晋升管理,评价目的评价方式评价结果的应用,绩效管理,建立素质模型,价值导向培训上岗培训开发培训,计划 组织 实施,航材院人力资源管理存在的问题总结,规划,招聘,培训,发展,考评,激励,薪酬,人力资源管理无系统性,无制度化，内外部人力资源未得到合理使用和配置,培训投入不足培训引导不足培训无制度,员工发展与航材院发展目标未有效结合,缺乏规范考评，经验居多考核结果无用途,激励手段单一激励不足,薪酬制度造成内外不公平感薪酬激励效果不佳,无人力规划不能满足航材院长期发展目标要求,航材院人力资源体系建立的原则：以人为本，强化制度建
3、设和执行,原则一：人力资源管理目标要从航材院整体经营目标出发进行考 虑,原则二：完善人力资源管理的各个环节的制度，从人治转向法治,原则三：立足于航材院整体考虑方案可行性,原则四：以激励制度为核心，立足于绩效体系建设,原则五：以培训发展为宗旨，致力于建立优秀员工队伍,导读,招聘,人力资源规划和配置,考核,培训和发展,薪酬,综述,有针对性地进行人力资源规划，着眼于航材院长远发展角度建设高素质员工队伍,规划目标 人员合理流动和配置 精干研发队伍 精简职能管理队伍 有效制约和激励,整体建议,引入竞聘机制，提高招聘质量 建立淘汰机制 加强人员培训、发展 建立完善的考核机制，以识别绩效优异的员工,目前人员
4、现状与未来人员需求的差距是人力资源规划的出发点,分析目前人力资源状况，清楚目前人员存量的优势和劣势,预测未来需求的人力状况,制定一个有效的计划来弥补差距,短缺,过剩,招聘,裁员,人力资源规划,通过定岗定编来实现,进行系统的工作分析，明确岗位职责，合理有效地进行岗位分工,使招聘工作有据可依，规范运作； 使工作分配更具科学性，系统性； 确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容； 确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派； 为制定考核程序及方法提供依据； 为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据； 为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据；,工作分析的目的：,工作分析
5、的内容,基本资料,工作描述,任职资格说明,工作环境,职务名称直接上级职位所属部门工资等级工资水平所辖人员定员人数工作性质,工作场所工作环境的危险性职业病工作时间特征工作的均衡性工作环境的舒服程度,工作概要工作活动内容工作职责工作结果工作关系,最低学历工作的年限和经验一般能力兴趣爱好个性特征性别年龄特征体能要求,导读,招聘,人力资源规划和配置,考核,培训和发展,薪酬,综述,根据工作分析结果，结合航材院目前人力资源需求开展招聘工作,原则,“公开”、“平等”、“高效”、“择优”,招聘需求,现有职位的空缺业务扩大的需要航材院对组织机构有所调整的需要 调整不合格的员工队伍为确保航材院发展所需的人才储备急
6、需的外来资深人士突发的人员需求,招聘形式,内部招聘（竞聘）外部招聘（竞争对手处挖人、校园招聘、人员推荐、猎头公司与人才市场）,人员招聘工作责任的划分,制定整体用人计划办理招聘广告的审批手续招聘广告的联系刊登应聘信件的登记笔试组织航材院情况介绍体格检查和背景调查正式录取通知的发放办理录取报到手续负责录用人员的培训,招聘计划的制定和报批招聘岗位要求的填写新岗位职务说明的撰写笔试考卷的设计应聘人员的初选面试和候选人员的确定,人力资源部门的职责,用人部门的内容和职责,内部招聘流程,发布内部招聘信息,应聘者前来应聘,人力资源部初步筛选,合格,主管领导办审批,面试甄选小组面试,按岗位要求评估,必要测试,合
7、格,不进行人事调动,否,是,同意,否,是,公布人事调动名单,办理调动手续,否,是,是,外部招聘流程,发布招聘信息,应聘者前来应聘,合格者,主管领导审批,面试小组复试,按岗位评估,办理入职手续、确定试用目标,试用期考察,办理转正手续,不合格者,勉强合格者,人力资源部初试,是否接受,决定录用,输入外来人才储备库,否,是,否,是,人力资源部初步筛选,不录用,体检合格,合格者,勉强合格者,不合格者,不合格者,合格者,必要测试,导读,招聘,人力资源规划和配置,考核,培训和发展,薪酬,综述,考核驱动着整个人力资源管理流程的运行,招聘,个人发展,职责任命,业绩评估,招聘的类型和人数,进行必要的职位重组以满足
8、晋升或解聘的目标,依据考核结果发放绩效工资,使直线主管能更好地指导员工 使员工能更好的挖掘自身的培训需求,对人力资源和现有的职责/任务进行评估 找出有潜力的员工,薪酬,组织设计,考核体系设计的原则,客观性原则,全面性原则,相关性原则,效率性原则,针对性原则,能够定量的指标尽量量化，不能定量的指标通过详细、全面的描述定性的分析，使主观性尽可能降低,通过不同的考核人员（上级、同级、下级、自身），不同的考核维度（态度、能力、业绩），全面反映考核对象的情况,每类考核人员只针对熟悉并有密切关系的部分对考核对象进行考核，例如同级部门管理者考核周边绩效，同事考核合作精神，下级考核管理能力等,在较少的时间、人
9、力投入的条件下，取得较为客观的考核结果,对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体（上级、同级、下级、自身）评价结果权重不同，各考核维度（态度、能力、业绩）所占比例不同,建立考核体系要解决几个重要问题,获取对系统的支持,选择适当评价工具,选择评定者,应用考核结果,保证评估公平,获取高层管理者的支持获取直线主管的支持寻求员工的投入,注重实用性成本（开发成本、执行成本）与考评效益成比例根据工作性质的不同采取不同的考核方式,决定上级、下级、同事、自我评价的范围以及权重根据不同考核对象的工作性质确定不同的考核频率,考核结果没有应用等于没有考核将考核结果应用于薪酬、晋升等不同方面,对不同人考核虽然采用
10、不同方式，但是要保持相同的尺度，不允许特殊照顾建立员工投诉系统，保证评估的公平性,考评程序,考评期初，被考评者上级与被考评者商定绩效目标考评期末，考评主体给被考评者评出考评分数 人力资源部将考评结果进行汇总，并报考评委员会审批 被考评者的直接上级将审批后的考评结果反馈给被考评者，并就其绩效和进步状况进行讨论和指导 员工对考评结果提出申诉，由人力资源部协调和处理,航材院考评总体维度,考评维度,从工作结果角度评价工作完成情况,从工作过程的态度角度评价,从工作过程展现的能力角度评价,任务绩效,周边绩效,管理绩效,协作性,责任性,积极性,协调交涉能力,指导统帅能力,从本职任务完成结果角度评价,从对相关
11、部门服务的结果角度评价,从管理工作的结果角度评价,纪律性,知识学习能力,理解判断能力,开拓创新能力,绩效,态度,能力,基于不同岗位的特点设置指标和权重,考核因素定义表,业绩考核,是否积极地学习工作所需要的知识对工作是否有抵触情绪、严重程度如何是否主动承担一些额外任务是否经常提出新的思路和合理化建议,任务绩效,管理绩效,周边绩效,从本职任务完成结果角度评价,从管理工作的结果角度评价,从对相关部门服务的结果角度评价,能力考核,说明：以上指标除沟通、协调、服务由相关部门或同事考核，沟通、监督、指导由下级考核外，其他指标均由直接上级考核。,考核因素定义表（续）,职能部门管理人员和一般人员考评维度,职能
12、部门管理人员,绩效,能力,任务绩效,周边绩效,管理绩效,职能部门一般员工,任务绩效,能力,态度,高层人员,绩效,能力,任务绩效,管理绩效,态度,研究室主任和其他人员考评维度,研究室主任,绩效,能力,任务绩效,周边绩效,管理绩效,研究室工作人员,任务绩效,能力,态度,项目经理,绩效,能力,任务绩效,管理绩效,态度,态度,职能部门不同考核对象的考核主体与考核频率,考核频率,高层管理人员,职能部门管理人员,职能部门一般人员,年度考核,季度和年度考核,季度和年度考核,季度考核与年度考核结合 采取季度考核的方式，一年四次，这样既可以避免月度考核导致的考核成本加大弊端，也避免了因为考核期限过长造成的员工绩
13、效不能及时反馈的弊端； 季度考核成绩汇总记入年度考核成绩中；,研究室不同考核对象的考核主体与考核频率,项目考核与季度、年度考核相结合 课题组成员以课题里程碑设定的时间段进行考核，其考核结果汇总并反映为季度考核成绩； 未参加课题员工以季度考核方式考评； 季度考核成绩汇总记入年度考核成绩中；,考核的结果作为人员变动的主要依据,可明确地包括诸如领导能力、智力等特有品质,基于业绩考核得分， 强调结果/成就,高,表现尚可者考虑发展,中,低,业绩不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持,失败者淘汰出局,表现一般者保留原位,低,中,高,中坚力量: 进入下一个发展机会,中坚力量:计划提拔，并特殊指导,超级明星:
14、 多方向快速提升,业绩,能力潜力,导读,招聘,人力资源规划和配置,考核,培训和发展,薪酬,综述,激励体系的设立原则,薪酬的标准符合多劳多得的分配原则 建立一个能够激励员工不断向上的心理环境 使员工能够与航材院一同分享发展所带来的收益 不同劳动分工的人员报酬在薪酬体系中的表现方式要有所区别，不同类型的贡献要有不同的补偿形式 行业和地区内具备竞争力的薪水，但是不追求绝对领先 考虑航材院的承受能力 薪酬模式的设立既要具备激励性，又能够使员工具备安全感,薪酬体系设立的原则是以岗位评价为基础，综合考虑其他因素，持续并全面反映员工对航材院的贡献,员工绩效,职务技能高低,工作环境,企业价值观,工龄企业龄,企
15、业负担能力,地区与行业薪酬,劳动力市场,岗位评价,外在因素,内在因素,薪酬的实质是组织对员工贡献的一种回报，因此，薪酬制定要全面考虑员工对企业的各种贡献，即包含两部分内容：员工所处的岗位本身对航材院的价值和该员工在该岗位上为航材院创造的价值,未来将采取一种当期与长期结合、稳定与浮动结合、岗位与技能结合的系统化薪酬结构,总收入,=,+,绩效工资,年度奖金,特殊贡献奖励,+,以岗位为基础，考虑员工技能因素,引进浮动工资，参照考核结果，将浮动工资与考核结果挂钩 当季考核结果在下一季度反映,+,基本工资生活补贴福利补贴职务补贴特殊补贴提租补贴,根据航材院/各利润中心效益，按照个人月收入和考核结果综合考
16、虑,利润中心的季度奖金直接与该单位的季度效益挂钩； 成本中心和职能部门在当季各利润中心效益平均值基础上，再综合考虑各利 润中心对其的考评结果； 各单位年底奖金与航材院整体效益挂钩；,岗位评价采用评分法，指标分成4大类28小项，尽量科学合理地将岗位价值进行量化,个人努力程度因素,工作环境因素,知识技能因素,责任因素,岗位评价,根据航材院情况确定各项指标及权重,组建专家小组，选择熟悉航材院情况的各层次人员,试打分,调整指标、权重,正式打分,步骤一： 将所有没有管理职务（部长/副部长，主任/副主任）的人员按照工作性质分成4个职系：科研技术职系，行政技能职系，行政事务职系，生产技能职系；步骤二： 根据
17、每个职系内员工资历、外部职称、绩效等因素的不同，决定航材院对员工的聘任职称。绩效一般的员工按照外部职称聘任，绩优员工可以破格聘任，表现不佳者或者对航材院的贡献不大的员工也可以降级聘任。每个职系内部有3-5个职称等级；步骤三： 将每个职称等级划分成个数相同的几个档次，每个档次代表岗位评价的一个分数范围，例如：一档表示岗位评价分数150分180分；步骤四： 根据岗位评价分数把每个岗位对应到初级职称的每一个档次，例如：150分180分的某个科研技术岗位对应到科研技术职系初级职称等级一档；步骤五： 根据员工聘任职称将每个员工对应到相应的职称等级，例如：在步骤二中评为中级职称且目前在150分180分的技
18、术岗位任职的员工对应到中级职称等级一档；步骤六： 未来如果聘任职称没有变化，在每个加薪周期内，在同一职称等级中晋级或者降级；如果聘任职称发生变化，则按照步骤五对应到相应的职称等级中去，若调整后的级别低于当前职级，则按照就高原则保持当前职级不变，下一加薪周期再考虑晋级或降级。,鼓励不同职系人员专精所长，在自己本职工作领域努力进取，而不是为了加薪去争取管理职位,注：管理人员仅参与步骤四、五、六，且不涉及步骤六中有关职称等级的部分。,岗位津贴分等分级示意表,管理职系,科研技术职系,行政技能职系,职级,初级职称等级,中级职称等级,高级职称等级,行政事务职系,150,180,生产技能职系,调薪管理建议,
19、（1）员工实行考核晋档制度，每年调整一次；（2）如果航材院员工职位变动，则改拿新职位的各分数对应的岗位津贴；对于职位未变者，根据考核结果决定升降与否；（3）本年度年终考核成绩为“优秀”的员工，可在本岗位上晋升一档岗位津贴；（4）本年度年终考核成绩为“不合格”的员工，安排待岗培训，待岗期间执行航材院待岗管理的规定；（5）升档以同岗位相邻上一档为限，特殊情况应由院长/书记批准。对于已达到岗位最高档次的员工，年度考核时不再晋升；（6）年度内受累计记大过一次处分而未撤消者，次年内不得晋升；,导读,招聘,人力资源规划和配置,考核,培训和发展,薪酬,综述,培训的原则,系统性原则,主动性原则,多样性原则,员
20、工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统性工程,员工培训要充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培训内容和形式的多样性,强调员工参与和互动，发挥员工的主动性,完整的培训体系应该包括的主要内容,员工知识培训,不断实施本专业和相关专业新知识的培训，使员工具备完成本职工作所必需的基本知识和迎接挑战所需的新知识,员工技能培训,不断实施岗位所需技能的培训，使员工掌握完成本职工作所必备的技能,员工态度培训,不断实施心理学、人际关系学、社会学、价值观的培训，建立航材院与员工之间的相互信任，满足员工自我实现的需求,培训运作流程,部门负责人,受训员工,人力资源部,主管院长/书记（正/付）,提出培训
21、需求,编制培训计划,更改？,发布培训通知,选派受训人员,填写申请表,安排员工参加培训,提交培训总结,考核,完成培训记录,所有资料归档,接受培训,否,是,不合格,合格,合格,不合格,提出培训需求,提出培训需求,审批,审批,开具培训证明,建立员工发展制度，完善培训体系，引导人力资源开发,培训人员,中高层管理者,职能管理人员,营销人员,研发人员,培训内容,领导艺术，财务管理，沟通能力,管理思想和专业知识培训,产品知识、销售技能和服务规范培训,项目管理能力，专业技术能力和综合技术能力,培训方式,MBA教育专项培训讲座同业交流,MBA教育，自我学习和管理培训班，专题讲座、报告,专项讲座、交流、案例讨论,
22、脱产学习、定期技术交流、轮岗,技能工人,各项技术技能,技术比武、轮岗,培训目标,职业经理人,职业化管理水平,高超的销售技能和服务水平,成为研发骨干，技术带头人,达到综合专业技能要求,针对不同职系的人员建立多种晋升通道，使员工有充分发展的空间,不同职务通道人员职责划分清晰几种专门职务晋升通道有相同和平等之晋升机会各类通道中的同一级别享受同等的基本待遇，薪酬随着职称的晋升而相应地提高考虑航材院需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会,下一阶段工作计划,组织结构设计确定,岗位评价,考核体系设计,报告汇集、汇报,培训体系设计,招聘体系设计,薪酬体系设计,09/27-10/5,10/6-10/20,10/21-10/27,10/28-11/1,职位说明书制作,部门职责描述,岗位定编,谢 谢！,
