集成化软件研发流程IDP70.docx

《集成化软件研发流程IDP70.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《集成化软件研发流程IDP70.docx（53页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、 46集成化软件研发流程IDP 7.0文件状态： 草稿 正式发布 正在修改文件标识：集成化软件研发流程IDP当前版本：7.0作 者：审 核：完成日期：目 录A. 集成化软件研发流程图5B. 过程域和主要成果清单6C. 研发组织结构模型7D. 角色职责表8第1章 营销客服过程101.1 产品管理101.1.1 产品策划101.1.2 调研分析111.1.3 产品立项与开发121.1.4 产品销售与服务131.2 销售管理131.2.1 营销策划131.2.2 销售跟踪141.2.3 合同管理151.3 客户服务161.3.1 受理171.3.2 处理171.3.3 审核关闭171.3.4 客户反

2、馈171.4 客户信息管理18第2章 项目管理过程192.1 立项管理192.1.1 立项申请192.1.2 PMO受理202.1.3 立项评审212.1.4 项目启动222.2 结项管理232.2.1 结项申请232.2.2 PMO受理242.2.3 结项评审252.2.4 遗留问题跟踪252.2.5 项目工作总结262.3 项目规划与监控262.3.1 项目人员角色262.3.2 任务进度管理272.3.3 项目成本管理282.3.4 项目评审（决策评审和技术评审）282.4 变更控制292.5 沟通管理312.6 问题跟踪33第3章 项目研发过程343.1 需求开发与管理343.1.1

3、需求调研343.1.2 需求分析353.1.3 需求定义353.1.4 需求评审363.1.5 需求跟踪363.2 系统设计363.2.1 软件系统设计363.2.2 设计评审373.3 模块开发与集成373.4 测试与缺陷跟踪383.4.1 提交测试393.4.2 测试准备393.4.3 执行测试403.4.4 缺陷跟踪403.4.5 消除缺陷413.5 交付与验收423.5.1 撰写文档423.5.2 软件部署423.5.3 用户培训433.5.4 试用和验收433.6 软件维护443.6.1 接受维护请求443.6.2 分析维护请求453.6.3 执行维护45第4章 支持过程464.1

4、软件配置管理464.1.1 软件配置管理的概念464.1.2 软件代码管理的一般规则464.2 文档管理474.2.1 文档管理的特征474.2.2 项目文档管理的一般规则484.3 质量保证489.4 日志和周报494.5 绩效评估494.5.1 定义绩效体系494.5.2 填写绩效表格504.6 知识库管理51A. 集成化软件研发流程图B. 过程域和主要成果清单过程域主要工作成果营销客服过程产品管理（产品策划，调研分析，立项）产品建议书，产品调研报告，立项申请书销售管理（营销策划，销售跟踪，合同管理）营销方案，销售跟踪表，合同管理表客户服务（受理，处理，关闭，反馈）客服跟踪表客户信息管理客

5、户信息表项目管理过程立项管理（立项申请，PMO受理，立项评审，项目启动）立项申请书，立项评审报告，项目总体计划结项管理（结项申请，PMO受理，结项评审，遗留问题跟踪，项目工作总结）结项申请书，结项评审报告，项目工作总结项目规划与监控（人员角色，任务进度，项目成本，项目评审）人员角色表，任务进度表，成本表，评审报告 变更控制变更控制报告沟通管理沟通记录问题跟踪问题跟踪表项目研发过程需求开发与管理需求规格说明书，需求跟踪表系统设计系统设计说明书模块开发与集成模块文档（需求和设计），软件代码测试与缺陷跟踪测试用例，测试报告，缺陷跟踪表交付与验收安装手册，使用手册，验收报告维护维护记录支持过程软件配置

6、管理，文档管理，知识管理软件配置库，文档库，知识库质量保证质量保证检查表，问题跟踪表日志和周报工作日志，周报绩效分析绩效报表C. 研发组织结构模型营销和客服角色项目成员角色支持角色管理角色 研发总监 销售人员 产品经理 需求分析员 系统设计师 PMO 项目经理 决策委员会 开发工程师 测试人员 质量保证员 各部门经理 配置管理员 客服人员D. 角色职责表角色该角色在研发流程中的主要职责研发总监（1）参与立项评审，为项目分配合适的人力资源。（2）及时了解所有项目的人力资源、进度、质量情况，协商处理问题。（3）在项目结束时，对项目进行综合评估。决策委员会决策委员会一般由部门经理以上职位的人员组成，

7、主要职责是参与决策评审（如立项评审）。部门经理人力资源分配和协调，提升人员的能力，考核人员绩效。PMO受理立项申请，受理结项申请，项目过程检查。产品经理（1）通过调研分析，进行产品策划，撰写产品建议书，申请立项。（2）跟踪产品开发过程，及时试用产品，纠正偏差，给出优化建议。（3）帮助销售人员宣传、销售该产品，及时获取客户的反馈，改进产品。销售员（1）负责本公司产品的销售，鉴定合同，跟踪合同执行过程。（2）撰写合同项目的立项申请书。客服人员集中受理客户问题需求，指定合适的处理人，审核关闭问题，获取客户反馈。项目经理项目经理是立项之后的项目主要责任人，主要职责是带领团队在预定的时间和成本之内，开发

8、并交付质量合格的项目（产品）。项目经理对本项目的进度、质量负主要责任。（1）负责本项目的日常管理（如任务进度管理，项目评审，变更控制，沟通管理，问题跟踪等），以及可能存在的跨项目、跨部门协调。（2）如果本项目没有专门的需求分析员，那么项目经理承担需求分析工作。如果本项目缺乏足够的开发工程师，那么项目经理应当承担某些模块开发。（3）在项目结束时，总结知识财富和经验教训，完善文档。对项目成员的业绩进行评估。需求分析员（1）负责本项目需求调研、分析、定义，撰写详细的需求文档。（2）将需求准确地传达给相关人员（如开发、测试、客户等），随着项目进展，及时完善需求文档。系统设计师（1）根据需求开展系统设计

9、，包括构架设计、数据库设计、用户界面设计等。（2）撰写设计文档，并将设计成果准确地传达给其他项目成员。开发人员（1）按照项目经理分配的任务执行开发工作，并清楚地交付给测试人员（准备测试）。如果测试人员报告缺陷，应及时消除缺陷。对自己工作成果的质量负最大责任。（2）对自己的源代码进行配置管理，撰写自己承担的模块文档。测试人员（1）了解项目需求，和项目经理商议测试计划，设计测试用例。（2）根据计划执行测试，找出尽可能多的缺陷。使用缺陷跟踪工具，及时将测试信息反馈给相关责任人。质量保证员（1）跟踪每个项目的开发过程，重点检查需求文档、设计文档、变更记录、用户文档是否符合规范。（2）参加需求评审和设计

10、评审。（3）如果发现项目问题，先和责任人沟通，如果难以解决，则由上级领导协调。配置管理员（1）为所有项目创建配置库，为用户分配合适的权限，负责信息安全和备份。（2）指导开发人员使用配置管理软件。第1章 营销客服过程1.1 产品管理销售和客服人员企业战略项目经理产品立项 与开发调研分析产品策划产品销售与服务产品经理产品管理流程如图6-1所示，主要活动有：产品策划，调研分析，产品立项与开发，产品销售与服务。该流程的主要工作成果和责任人见表1-1。图1-1 产品管理流程主要活动主要工作成果主要责任人产品策划产品建议书产品经理调研分析产品调研分析报告产品经理产品立项与开发立项申请书，最终产品产品经理，

11、项目经理产品销售与服务产品宣传材料，销售合同，客服单产品经理，销售人员，客服人员表1-1 产品管理流程的成果清单和责任人1.1.1 产品策划产品经理负责产品策划活动。产品经理应主动寻求研发部门的帮助，由产品经理牵头，撰写产品建议书，模板见表1-2。提示：本产品立项之后，项目团队将进一步细化产品需求、设计方案和开发计划等。产品建议书1. 产品概述 用简练的语言说明本产品“是什么”，“什么用途”。2. 产品开发背景 从内因、外因两方面阐述产品开发背景，重点说明“为什么”要开发本产品。 （1）内因方面着重考虑：开发方的短期、长期发展战略；开发方的当前实力。 （2）外因方面着重考虑：市场需求及发展趋势

12、；技术状况及发展趋势。3. 消费群体特征 （1）阐述本产品消费群体的特征； （2）说明消费者对产品的功能性需求和非功能性需求； （3）说明本产品如何满足消费者的需求，以及给消费者带来什么好处。4. 产品主要功能和特色 （1）产品的主要功能列表； （2）说明本产品的特色。5. 产品设计方案和关键技术 （1）阐述设计方案及原理，如果有多种方案，需比较优缺点。（2）阐述本产品的一些关键技术，评价技术实现的难易程度。（3）确定哪些产品部件应当采购、外包开发或者自主研发，说明理由，分析相应的风险。6. 产品开发和上市计划如果产品有多个版本，估算各版本的开发时间和上市时间，以及人员和资金。表1-2 产品建

13、议书1.1.2 调研分析产品经理在做产品策划时，应同步进行调研分析。产品经理撰写产品调研分析报告，模板见表1-3，目的是为公司决策提供充分的、有价值的信息。提示：如果不做调研分析的话，那么产品建议和立项管理都建立在空想之上。调研者应当客观地对待被调查的事物，不可有意往“好处”或者“坏处”设想。所获取的数据、图表等信息要真实并且有据可查，不可凭空捏造。调研分析的主要内容有： 消费者（购买者，使用者，影响者）调研； 竞争对手和同类产品调研； 政策调研； 技术可行性分析； 知识产权分析； 成本收益分析；产品调研分析报告1. 消费者调研（1）购买者的特征和需求。（2）使用者的特征和需求。（3）影响者的

14、特征和需求。2. 竞争对手与同类产品调研（1）各竞争对手在研发、销售、资金、品牌等方面的实力。（2）同类产品的功能、质量、价格，以及主要优点和主要缺点。3. 政策调研（1）有无政策“支持”或者“限制”。（2）有无地方政府（或其它机构）的“扶持”或者“干扰”。（3）如何利用（应对）政策。4. 技术和时间可行性分析（1）本产品“做得了吗？”、“做得好吗？”。（2）按照正常的运作方式，能及时开发完成本产品吗？投入市场的时间合适吗？5. 知识产权分析（1）分析是否已经存在某些专利将妨碍本产品的开发与推广；（2）分析本产品能否得到知识产权保护，如何获得？6. 成本效益分析（1）估算总成本。（2）估算总收

15、益。表1-3 产品调研分析报告1.1.3 产品立项与开发产品经理负责立项申请，撰写立项申请书，提交给PMO，进入立项管理流程。如果本产品被批准立项，则： 项目经理将管理本产品的开发过程，对产品的质量和进度负责。 产品经理要跟踪开发过程，及时了解产品的开发进度和工作成果质量。如果产品经理发现开发工作偏离了产品需求和预定的计划，应当及时和项目经理沟通，纠正偏差。建议开发团队采用增量模式来开发产品，每次发布新的版本，既要请测试人员进行测试，又要请产品经理来体验（试用）。产品经理应当站在客户的角度来体验（试用）当前产品： 如果发现产品中的缺陷，则向开发人员报告缺陷，开发人员及时消除缺陷。 若产品经理向

16、项目经理提出改进建议，双方应先就需求和改进措施达成共识，然后开发人员执行相应的改进措施。1.1.4 产品销售与服务产品开发完成之后，产品经理负责： 撰写产品介绍文件（如ppt文件）。 制作本产品的宣传网页，设法在更多的网站发布产品信息。 可能需要设计和制作宣传页（印刷品）。 产品经理对本公司销售人员进行产品培训，使销售人员充分了解本产品的特性。上述工作完成之后，进入销售管理流程和客户服务流程。产品经理跟踪销售和客服过程，收集并分析客户意见，及时改进产品策划。1.2 销售管理销售管理流程如图1-2所示，主要活动有：营销策划，销售跟踪，合同管理。该流程的主要工作成果和责任人见表1-4。- 销售跟踪

17、 -接触客户客户分析售前服务与跟踪签订合同- 合同管理 -实施计划与跟踪收款计划与跟踪付款计划与跟踪销售人员销售人员销售经理产品或项目营销策划图1-2 销售管理流程主要活动主要工作成果主要责任人营销策划营销方案销售经理销售跟踪销售跟踪表，销售合同销售人员合同管理合同实施、收款、付款跟踪表销售人员表1-4 销售管理流程的成果清单和责任人1.2.1 营销策划销售部门商议营销方案，销售经理分配任务给执行人（可以多人）。每个执行人填写执行情况，模板见表1-5。营销方案方案名称制定人起止日期执行人A, B销售计划内容执行人执行情况状态日期A未开始，进行中，完成B表1-5 营销方案1.2.2 销售跟踪销售

18、人员负责：（1）销售本公司的产品；（2）从客户那里承接项目。第一步，接触潜在客户。销售人员通过各种途径接触潜在客户，了解客户（公司）信息和客户的需求。第二步，客户分析。销售人员应当撰写客户分析报告，为公司提供充分的客户信息（同时也记录了自己的工作业绩），格式参见表1-6。由于售前服务会消耗公司的资源（人力、金钱、时间），如果客户最终不签订采购合同，那么无效的售前服务将给公司增加成本。为了避免浪费公司的资源，节约成本，销售部门需商议是否为潜在客户提供进一步的售前服务，以及服务的程度。客户分析报告客户分析1. 客户介绍2. 客户需求3. 采购可能性4. 成本效益分析5. 风险分析部门意见说明是否为

19、潜在客户提供进一步的售前服务，以及服务的程度。表1-6 客户分析报告第三步，售前服务与跟踪。销售人员根据潜在客户需求，提供产品演示、讲解、答疑等服务。如果承接客户的招标项目，则按客户规定的程序进行“投标、答辩、商务谈判”。如果需要，销售人员应主动向研发部门申请技术支持。销售人员填写销售跟踪表，模板见表1-7。销售跟踪表客户销售单内容对客户的承诺跟踪人销售单状态跟踪说明跟踪日期表1-7 销售跟踪表第四步，签订合同。如果客户确定采购，可能有2种方式：（1）商务谈判结束后，双方责任人将签订正式的合同。双方责任人仔细审查合同中的每个条款，确保合同没有错误和隐患，然后签字、盖章，使合同生效。（2）客户承

20、诺采购，但是目前不能签订合同。遇此情况，销售部门需请示公司领导，决定做还是不做。提示：如果公司销售产品，则需制定产品销售合同模板。如果公司承接客户项目，则需制定项目销售合同模板。1.2.3 合同管理销售人员根据合同信息，制定实施计划、付款计划、收款计划，并跟踪这些计划的执行情况，模板见表1-8。合同管理客户名称客户方负责人合同名称我方负责人合同签订日期计划完成日期合同摘要计划实施日期计划说明执行人执行状态/情况说明计划收款日期金额及用途说明执行人执行状态/情况说明计划付款日期金额及用途说明执行人执行状态/情况说明表1-8 合同管理表（实施、收款、付款）1.3 客户服务客户服务流程如图1-3所示

21、，主要活动有：受理，处理，审核关闭，客户反馈。该流程的主要工作成果和责任人见表1-9。指定处理人客服人员客服人员生成项目缺陷，项目任务，项目需求等客户报告问题需求客户客户反馈审核关闭处理受理图1-1 客户服务流程主要活动主要工作成果主要责任人受理客服跟踪表客服人员处理指定处理人审核关闭客服人员客户反馈客户表1-9 客户服务流程的成果清单和责任人1.3.1 受理客户通过各种途径报告问题（包括问题、需求、建议等）。客服人员记录客户问题，并指定处理人，模板见表1-10。1.3.2 处理如果处理人能够直接解决客户问题，则填写处理说明，把状态置为“解决待关闭”。如果问题比较复杂，可以生成“项目任务、项目

22、缺陷、项目需求”等。若“任务、缺陷、需求”都已经完成，再把客户问题的状态置为“解决待关闭”。1.3.3 审核关闭当客户问题的状态为“解决待关闭”时，客服人员验证这个问题，如果的确已经解决，则把状态置为“关闭”，并填写关闭说明。1.3.4 客户反馈客服人员告知客户其问题已经解决，并获取客户的反馈意见。客服跟踪表标题编号客户/联系人客服类型内容受理人受理时间受理说明处理人处理时间处理说明关闭人关闭时间关闭说明客户反馈表1-10 客服跟踪表1.4 客户信息管理营销人员和客服人员均可填写客户公司信息和客户联系人信息（模板见表1-11）。客户信息表客户公司简称客户状态客户公司全称客户类型电话所属区域传真

23、所属行业邮政编码所属城市地址客户公司简介客户分析联系人姓名部门/职务联系电话Email /即时通信表1-11 客户信息第2章 项目管理过程2.1 立项管理立项管理的流程如图7-1所示，主要活动有：立项申请、PMO受理、立项评审和项目启动。该流程的主要工作成果和责任人见表2-1。 项目团队项目启动立项评审PMO受理销售人员产品经理自主产品立项申请合同项目立项申请图2-1 立项管理流程关键活动主要工作成果主要责任人自主产品立项申请立项申请书，产品建议书，调研分析报告产品经理合同项目立项申请立项申请书，相关合同文件合同项目的销售人员PMO受理立项评审通知PMO 立项评审立项评审结论立项评审委员会项目

24、启动项目总体计划项目经理表2-1 立项管理流程的主要工作成果和责任人2.1.1 立项申请对于自主产品，产品经理撰写立项申请书，并将相关附件（主要是产品建议书，产品调研分析报告）一起提交给PMO。对于合同项目，销售人员撰写立项申请书，并将相关附件（主要是合同文件）一起提交给PMO。立项申请书的格式见表2-2。立项申请书项目名称项目类型合同项目 / 自主产品申请人申请日期1. 项目介绍2. 本项目对公司的价值3. 项目进度要求4. 项目所需人力资源5. 项目成本估算6. 立项可行性分析6.1 技术可行性分析6.2 成本-效益分析6.3 竞争分析6.4 风险分析6.5 SWOT分析表2-2 立项申请

25、书的格式2.1.2 PMO受理PMO受理人审阅立项申请书和相关附件，如果发现文件内容不合流程要求或者质量不合格，则退还给申请人重新改进，直到文件合格为止。之后，PMO受理人将文件转交给研发总监。提示：这样做的目的是提高立项评审的效率。研发总监根据项目的特征，选定“立项评审委员会”，确定评审时间。PMO受理人发起立项评审通知，格式见表2-3。提示：如果项目涉及面很广，难以一次性在立项评审会议上决定，那么研发总监可以先召开“预评审”会议，之后再进行正式的立项评审。立项评审通知项目名称申请人评审文件评审时间地点评审人员部门和职务评审负责人评委其他参加人员评审内容表2-3 立项评审通知2.1.3 立项

26、评审PMO通知相关人员在既定的时间参加立项评审会议，立项评审报告格式见2-4。评审负责人主持评审会议，把控会议进程。立项申请人陈述立项申请书和相关文件的主要内容。评审委员提出疑问，立项申请人解答。双方应当对有争议的内容提出处理意见、达成共识。每个评委发表（填写）自己的评审意见。评审负责人汇总所有评审委员的评审意见，给出评审结论：“同意立项”或者“不同意立项”。提示：评审期间应当商议“项目人力资源计划”，避免立项之后人员不能到位的问题。记录员（PMO受理人）填写会议记录。评审结束后，公司级的项目由公司领导（研发总监）给出“终审结论和意见”，部门级项目由部门经理给出“终审结论和意见”。XXX立项评

27、审报告评委姓名评审意见说明同意或者不同意的理由评审负责人评审结论、汇总意见和人力资源计划评审结论： 同意立项 不同意汇总意见和人力资源计划：记录员会议记录领导终审结论和意见评审结论： 同意立项 不同意意见：表2-4 立项评审报告2.1.4 项目启动第1步 确定项目团队部门经理根据项目特征和立项评审报告，任命合适的项目经理，并确定该项目的主要成员。项目经理对立项之后的项目进度和质量负责。项目成员向项目经理汇报工作。项目经理向部门经理汇报工作。第2步 确定项目总体计划项目经理和项目成员共同商议，制定初步的项目总体计划，格式参见表2-5。部门经理审批该项目总体计划，如果有修改意见，请项目经理及时修正

28、。提示：在项目开发过程中，项目经理可以不断细化项目计划和修改项目计划，详见“项目规划与监控”过程域。项目总体计划项目名称计划开始日期项目经理计划结束日期1.项目介绍说明项目目标、关键因素及优先级2.项目成员表姓名角色说明（主要职责和工作时间）3.任务进度表名称（ 阶段 / 任务 / 评审点）执行人计划起止日期4.部门经理审批审批意见表2-5 项目总体计划第3步 初始化管理平台（1）PMO受理人或部门经理在管理平台中创建该项目。（2）项目经理登录管理平台，进入该项目，执行初始化操作： 初始化项目成员表（含角色职责）。 把立项会议的相关文件上传到本项目的文档库中。 根据项目总体计划初始化任务进度表

29、。第4步 初始化软件配置管理工具（1）部门经理（或指定配置管理员）创建该项目的配置库，授予项目经理控制本项目的权限。（2）项目经理再分配权限给其他项目成员。2.2 结项管理结项管理的流程如图7-2所示，主要活动有：结项申请、PMO受理、结项评审、遗留问题跟踪和项目工作总结。该流程的主要工作成果和责任人见表2-6。 结项申请结项评审项目工作总结：个人工作总结 分析提炼 知识入库遗留问题跟踪所有项目成员项目经理PMO受理图2-2 结项管理流程关键活动主要工作成果主要责任人结项申请结项申请书项目经理PMO受理结项评估报告PMO，结项评审委员会结项评审遗留问题跟踪问题跟踪表项目经理，PMO项目工作总结

30、个人工作总结，知识库所有项目成员表2-6 结项管理流程的主要工作成果和责任人2.2.1 结项申请正常情况下，当项目开发工作结束时，项目经理撰写结项申请书，递交给PMO。结项申请书的格式见表2-6。对于异常结束的项目，部门经理应当明确指示项目经理，确定何时结束项目。部门经理应当向员工们解释为什么要异常终止项目。异常中止项目的结项流程与正常结项流程相同。2.2.2 PMO受理PMO受理人审阅结项申请书和相关附件，如果发现文件内容不合流程要求或者质量不合格，则退还给申请人重新改进，直到文件合格为止。之后，PMO受理人将文件转交给研发总监。提示：这样做的目的是提高立项评审的效率。研发总监根据项目的特征

31、，选定“结项评审委员会”，确定评审时间。PMO受理人发起结项评审通知，格式和立项评审通知相同（见表2-3）。结项申请书项目名称项目经理1. 项目完成情况计划情况实际情况主要功能项目起止日期人员和工作量项目成本应递交的成果2. 资产清单（资金和设备，软件等）说明、处理建议3. 专利和版权4. 项目价值体现阐述：项目质量，市场价值，成本效益，对机构的贡献5. 人员业绩工作业绩描述评价人人员A人员B项目经理签字表2-6 结项申请书2.2.3 结项评审PMO通知相关人员在既定的时间参加结项评审会议。评审负责人主持评审会议，把控会议进程。立项申请人陈述结项申请书的主要内容。评审委员提出疑问，立项申请人解

32、答。双方应当对有争议的内容提出处理意见、达成共识。每个评委发表（填写）自己的评审意见。评审负责人汇总所有评审委员的评审意见，给出评审结论：“同意结项”或者“不同意结项”。记录员（PMO受理人）填写会议记录。结项评审报告的格式见表2-7。XXX结项评审报告评委姓名评审意见评审负责人评审结论和汇总意见评审结论： 同意结项 不同意汇总意见：（1）项目任务完成情况。（2）项目资产处理意见。（3）发掘可以重复利用的知识财富，给出应用建议。（4）项目的价值：市场价值、成本效益、技术积累等记录员会议记录表2-7 结项评审报告提示：项目结项后，该项目的人力资源和设备资源将被释放，应用于新的项目。项目成员有义务

33、维护自己参与的项目。2.2.4 遗留问题跟踪项目结项后，尚有一些遗留问题，项目经理填写“问题表”，PMO人员跟踪该问题表，确保所有问题得到妥善处理。详见“问题跟踪”过程域。2.2.5 项目工作总结第1步。所有项目成员都要撰写个人工作总结，格式见表2-8，在公司范围内共享经验教训。第2步。项目经理召集所有项目成员，讨论每个人的工作总结，提炼出知识财富。第3步。把知识财富按照一定的格式保存在集成化管理平台中。项目名称 个人工作总结撰写人日期工作总结1. 本人在项目中的主要任务2. 遇到哪些问题，如何解决3. 经验教训和建议表2-8 个人工作总结2.3 项目规划与监控项目规划（Project Pla

34、nning）是指对本项目的人力资源、任务进度、成本等做出合适的安排，制定出一些计划（包括宏观的和细节的），使大家按照计划行事，最终顺利地达到预定的目标。项目监控是将项目实际情况与项目计划进行对比，如果发现某些因素（如人力资源、任务进度、成本等）的偏差比较大，那么及时分析原因，给出纠正措施。项目监控至少有两个好处：（1）避免原本合理的计划在实施过程时落空；（2）避免“执迷不悟”地按照原本不合理的计划行事。项目规划与监控的重点是：“人员角色”、“任务进度”、“项目成本”、“项目评审”。2.3.1 项目人员角色项目经理向部门争取“完成本项目充分必要的人员”，项目人员到位后，项目经理确定每个人员在本项

35、目的角色、工作内容和时间，格式见表2-9。姓名角色工作描述（简要说明工作内容和时间）表2-9 项目人员角色表2.3.2 任务进度管理项目经理根据“本项目需求和人力资源”分解任务，和项目成员协商后，把任务交给最合适的人员去执行。简而言之，就是要“知人善用”。“知人”是指领导者应当非常了解他的团队成员，包括知识技能和性格爱好等等。“善用”是指让团队各成员扬长避短，使团队战斗力达到最强。项目经理还要有意识地锻炼、提升成员们全局开发的能力，要保证至少有一人可以替换别人的工作。否则万一某人缺席（如离职、休假等），将导致工作被中断。任务进度管理的流程如图2-3所示，主要活动和步骤如下：3. 纠正偏差调整2

36、. 填写执行信息1. 制定任务计划图2-3 任务进度管理的流程第1步. 制定任务进度计划项目经理和项目成员们共同协商任务，大家达成共识后制定任务进度计划，每个任务的主要数据如下： 任务名称，任务描述，预计工作成果 开始日期，计划完成日期 任务执行人（可以多个），计划工作量第2步. 填写执行信息每个任务的执行人（可以多个）填写执行信息，主要数据如下： 执行人，填写日期 任务状态（进行中，已完成） 当前进度（百分比） 实际工作量，执行说明第3步. 纠正偏差如果任务的执行情况和计划之间的偏差比较大（例如工作量、完成日期的误差超过20），项目经理应当和执行人交流，分析原因并给出解决措施：（1）若原计划

37、太乐观了，那么适当修改原计划；（2）若执行人工作不得力，那么要求执行人加班追赶进度。2.3.3 项目成本管理1. 制定项目预算2. 记录实际开支调整3.对比分析、控制成本项目经理应当懂得“非财务人员”的项目成本管理。项目成本管理的流程如图2-4所示，主要活动和步骤如下：图2-4 项目成本管理的流程图第1步. 制定项目预算项目经理制定项目预算表，每条记录的主要数据有： 金额； 预算类型（例如硬件、软件、办公消耗等）； 用途说明。第2步. 记录实际开支项目经理和项目成员记录实际开支，每条记录的主要数据有： 经办人，开支时间； 金额； 预算类型（例如硬件、软件、办公消耗等）； 用途说明。第3步. 对

38、比分析、控制成本项目经理随时对比分析“成本预算表”和“实际开支表”，尽量避免超支。项目经理应当向上级领导解释为什么超支。2.3.4 项目评审（决策评审和技术评审）项目评审分两类：决策评审和技术评审，两者的流程相同，但是目的不同。决策评审的目的是利用集体（所有评审人员）的智慧，做出正确的决策，决定项目工作继续进行还是终止。技术评审的目的是及时发现工作成果中问题，提出改进建议，使工作成果变得更好。第1步. 发起评审通知发起人根据项目计划（或者项目经理的指示）发出评审通知，明确评审会议的内容、参加人员、时间、地点等信息，评审通知的格式参见表2-3。一般地，默认的评审负责人是项目经理，如果项目经理不能

39、做出决定，可以重新指定其他人担任评审负责人。第2步. 评审负责人召开评审会议（1）发起人讲解待评审的成果。（2）评审人员现场提问和讨论，发起人解答疑问。（3）所有评审人员给出评审意见。（4）评审负责人汇总评审意见，给出评审结论。（5）记录员输入会议记录。评审报告的格式参见表2-4。2.4 变更控制项目开发过程中发生变更是司空见惯的事情。这里“变更”是指改变已经发布的工作成果（如文档、代码或者计划等），修改草稿不叫变更。变更控制的目的不是为了“预防变更”，而是为了“防止变更失去控制产生坏的后果”。变更控制的最大困难在于“如何拒绝客户或上级领导提出的不合理变更要求”。 变更控制的流程如图2-5所示

40、，主要活动有：变更申请、评审和审批和执行变更。评审人和审批人执行变更变更申请执行人申请人拒绝变更同意变更评审和审批图2-5 变更控制流程提示：一般情况下，先申请，审批通过后，再执行变更。在实际工作中，由于时间紧迫，对于低风险的变更，允许先执行变更，后补写变更申请。变更控制报告的参考格式如表2-10所示。第1步. 变更申请项目开发过程中，所有人员（包括销售人员、项目成员和上级领导）提出的变更申请，必须说明“变更内容和原因”。由项目经理受理，指定多个评审人和一位“审批负责人”，一般情况下，项目经理担任审批负责人。如果对项目的技术方案、进度、质量、成本产生重大影响的变更，项目经理做不了决定，那么可以

41、指定上级领导担任审批负责人。第2步. 评审和审批每个评审人都可以发表意见（但是不做决定）。由“审批负责人”做决定：“同意变更”或者“拒绝变更”，并给出指示。第3步. 执行变更审批负责人同意变更后，由项目经理安排人员执行具体的变更工作，调整相应的任务进度计划，通知给受变更影响的相关人员。1. 变更申请项目名称变更原因和内容说明变更原因和变更内容，估计此变更对项目造成的影响。变更申请人评审人可以多人审批负责人可以逐级审批2. 变更审批评审人评审意见审批负责人 同意变更 拒绝变更指示：3. 执行变更执行人说明表2-10 变更控制报告2.5 沟通管理沟通管理包括项目内部沟通、跨部门沟通、与上级领导沟通、与客户沟通等，要及时记录重要的沟通信息，避免遗忘，模板见表2-11。沟通记录标题沟通日期沟通对象客户或公司内部人员填写人沟通方式面谈 / 电话 / email / 网络交流沟通结果达成共识 / 存在异议 / 搁置详细信息表2-11 沟通记录项目开发过程中存在各种各样的风险，需要项目经理（和销售人员）及时地和客户沟通。“客户沟通”主要目的是“消除摩擦、增进关系”、“处理不合理的变更