《第四讲 激励与行为ppt课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第四讲 激励与行为ppt课件.ppt（42页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、组织行为学 第四讲,第一篇 个体心理与行为第四讲 激励与行为学习目的 深刻理解激励原理,借鉴、掌握、发展“内容型激励理论”、“行为改造型激励理论”、“过程型激励理论”的基本精神,在实践中学会创造性运用。,激励研究的基本问题：人为什么工作？如何让人更好地工作？工作的驱动力：利益驱动和价值驱动,1、为什么有的人对加工资特别感兴趣，而有些对公司的发展感兴趣？2、在有些公司，员工待遇比较令人满意，可是员工的工作积极性却不是很高，员工业绩和公司赢利状况不太理想，为什么？3、为什么有的公司发了奖金后员工的积极性不仅没有提高，反而更加牢骚满腹？,Why,第一节 激励概述,如果我把任何事情都当成任务来做，我就
2、会产生一种不可思议的渴望想去做些别的事情。GBSHAW,55%的人对他们的工作缺乏热情。 盖洛普调查,“企”字去掉“人”就是“止”,一、激励与管理的三重境界,第一重境界：让组织有一个自动运行的机制 基本途径是制度建设，靠的是领导者的规范能力和掌控能力。第二重境界：让每个员工都有自动运行的机制 基本途径是动机的激发，需要综合使用绩效管理和团队建设的手段，靠的是领导者的价值观和激励能力。第三重境界：员工的自动运行与组织的自动运行相结合 关键是组织文化建设、组织发展、团队建设。,推动力,吸引力,激发,自动力,要我做,我要做,二、激励的概念,激励即激发人的行为动机，以促使个体有效地完成行为目标。,需要
3、,动机,行为,需要未满足,需要满足,挫折,新的需要,激励,在调动下属积极性的过程中，最重要的是针对下属的需求层次制定差异化的激励方案，处理好公平问题。,管理过程中，经常有一个问题是错把方向盘当成发动机。理想是方向盘，驱动力是发动机。,激励包括奖励和惩罚,行为科学认为：奖励是社会对人们的良好行为或取得的突出成绩、作出的卓越贡献给予积极肯定，促使人们将这种行为保持和增强，加快人的自我发展、完善，为社会创造更大更好的效益。惩罚是社会对人们的不良或不正确行为给予否定，促使人们的行为变异，增强反应强度和内驱力，警诫他人，规范人们的行为。,奖励的原则：厚赏惜赏,惩罚的原则：罚上立威,讨论：杀鸡儆猴,赏罚得
4、当，大功大赏，小功小赏，无功不赏。,三、激励实践,警觉性试验（美国，奥格登，1963） 试验方法：用一个光源，调节其发光强度，记录试验者辨别光强度变化的感觉，从而测定人们的警觉性。A、控制组：不施加任何刺激，告知试验要求与方法B、挑选组：告知该组成员，你们是经挑选的，能力是很强的C、竞赛组：告知该组成员，你们将同别组竞赛，看哪组成绩好D、奖惩组：对正误进行奖惩，看对一次奖5元，错一次惩10元,试验结果,第二节 内容型激励理论,主要是围绕如何满足员工的需要进而调动其工作积极性开展研究。 包括马斯洛的需要层次理论赫兹伯格的双因素理论阿尔德弗的ERG理论麦克利兰的成就需要理论,一、马斯洛：需要层次理
5、论,马斯洛的需要层次图,Abraham Harold Maslow1908-1970,生理需要,需要层次,管理方法策略,激励（追求的目标）,安全需要,工资和奖金 各种福利 健康工作环境,薪资管理、医疗、工作时间,职业职位保障 意外事故的防止,社交需要,尊重需要,自我实现,人际关系 团体接纳 组织的认同,名誉、地位 权利和责任 尊重与自尊,挑战性工作能发挥自己特长的组织环境,生产条件、用工制度、离退休制度、失业保险,人际关系、奖金利润分配制度、娱乐制度,人事考核制度、晋升制度、奖励制度、,参与决策、攻关小组,表：需要层次理论在组织管理中的应用,二、阿尔德弗：ERG理论,关系需要Relatedne
6、ss,生存需要Existence,成长需要Growth,阿尔德弗的ERG理论模型,多种需求可同时存在如果高层次的需要得不到满足，满足低层次需要的愿望会更强烈较低层次需要的满足会带来满足较高层次需要的愿望,传统观点,满意,不满意,赫兹伯格的观点,满意,没有满意,没有不满意,不满意,双因素理论图示,激励因素,保健因素,传统的满意-不满意的观点是不正确的。满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。,三、赫兹伯格：双因素理论,双因素理论,影响人的行为的需要有两种因素，即：保健因素工资、福利、工作条件、管理制度、安全保障、人际关系等。这些条件的改善，只能消除员工的不满，不能使其非常满意。,没有
7、不满意,不满意,保健因素,激励因素 指工作的挑战性、成就感、上下级的信任、业务的发展和职务上的晋升等，这些因素的满足会使员工非常满意。,满意,没有满意,激励因素,四、麦克利兰：成就需要理论,成就需要 追求个人成就而不是成功的报酬权力需要 影响或控制他人的欲望 合群需要 被其他人喜欢或接受的程度,David McClelland1917-1998,权力需要对管理人员来说是最为重要的。最为有效的管理者通常是那些有高度权力需要、适度成就需要和低度合群需要的人。,培养成就需要的一些方法以成功人士为楷模有意识地安排一些成功反馈改变自我观感经常用正面的思想鼓励自己,自我实现,自尊需要,社交需要,安全需要,
8、生理需要,保健因素,激励因素,成长需要关系需要生存需要,成就需要权力需要合群需要,高层次,低层次,内容型激励理论的比较,需求层次,ERG,双因素,成就需要,ERG,需求层次,第三节 过程型激励理论,着重对行为目标的选择，即对动机的形成过程进行研究。 包括 弗鲁姆的期望理论 亚当斯的公平理论 洛克的目标设置理论,需要动机行为目标；当目标没有实现时，人们的需要就变成为期望。期望理论的基本要素,个人努力,个人绩效,组织奖赏,个人目标,A,B,C,A:努力-绩效的联系(Expectancy: 期望) B:绩效-奖赏的联系(Instrumentality: 工具性 ) C:奖赏-个人目标的联系(Vale
9、nce: 效价) 激励=期望工具性效价,一、弗鲁姆：期望理论,当员工认为努力会带来良好的绩效评价时，他会受到激励进而更努力工作。 努力绩效 并非成正比。个人技术原因，上司的偏见绩效奖励 员工认为奖励并不完全看绩效，还有其他因素，如资历、与上司的关系等奖励个人目标 组织的奖励是否满足员工个人目标的需要，注意个性化的奖励（个人需求通常高于组织的给予）,二、亚当斯：公平理论,员工经常将自己与他人进行比较，而由此产生的公平/不公平感将影响到他们以后在工作中的努力程度。,公平的概念绝对公平 人们都关心本人的收入（Q）与支出（I）之间的关系，若两者成正此，则产生公平感。,相对公平人们都关心自己收入（Q1）
10、与支出（I1）的比例同条件相同的人的（Q2）与（I2）的比例关系。若两个比例相同，则产生公平感。这时公平的概念是：条件相同的人，无差别的分配是公平的。,比较的对象自我比较：将目前自己的报酬/投入与自己过去的报酬/投入相比较。（内部公平）社会比较：将目前自己的报酬/投入与他人的报酬/投入相比较。（外部公平）公平理论认为，人与人之间存在社会比较，且有就近比较的倾向。,思考：假如面试时，面试官问：“你希望自己的薪酬是多少？”对这个问题如何回答。,回答要点 外部公平 对企业的信心 对自己的信心,职工对报酬的满足程度是一个社会比较过程一个人对自己的工作报酬是否满意不仅受到报酬绝对值的影响，还受到相对值的
11、影响人需要保持分配上的公平感，只有产生公平感时人才会心情舒畅，努力工作,公平理论的启示,感觉不公平的因素：工资、奖金、机会、晋升、住房、福利、奖励等影响不公平的因素：组织各种制度、领导、他人,三、洛克：目标设置理论,由美国行为科学家洛克（E. Locke）于1968年首先提出。从行为目的性视角对行为动机进行研究。为目标管理提供了理论依据，又发展了目标管理方法。,“指向一个目标的工作意向是工作激励的主要源泉”具体的目标比“尽最大努力”效果更好参与目标设置，即使是一个困难的目标也更容易被员工接受绩效反馈能带来更高的绩效目标承诺、适当的自我效能感（自信）影响目标或绩效的关系,1、目标设置的意义,目标
12、是人们行为的最终目的，是人们预先规定的、合乎自己需要的“诱因”，是激励人们有形的、可以测量的成功标准。达到目标是一种强有力的激励，是完成工作最直接的动机，也是提高激励水平的重要过程。从激励效果看，有目标比没目标好，有具体的目标比号召性的目标好，有能被执行者接受而又有较高难度的目标比随手获得的目标好，重视目标和争取达到目标是激发动机的重要过程。,2、目标设置的标准,3、目标设置理论的管理学意义,目标是一种可得到精确测量和观察的标准，管理者可以直接调整和控制，具有可操作性。管理者应帮助下属设立具体的、有相当难度的、使下属认同并内化为自己的目标，变成员工行动的方向和动力。管理者应尽可能使下属获得较高
13、的目标认同（1）使下属了解组织目标，并参与制定组织目标；（2）支持和鼓励下属认同目标，相信下属能完成目标；对目标的实现采取肯定态度，强化下属完成目标的积极性。加强作好目标进程的反馈工作。促进目标管理。,万丈高楼平地起,强化理论与内容型激励理论的比较内容型激励理论是由需要引起动机，动机产生行为，达到目标绩效给予报酬，最后满足需要。强化理论是作为前因的目标这种外界刺激导致行为，取得绩效后给予作为后果的报酬，这种报酬又分为奖、惩以及既不奖又不罚的办法。 内容型激励理论 需要动机行为目标绩效报酬满足需要 强化理论 目标刺激（前因）行为绩效（后果）报酬奖 惩 既不奖也不惩,第四节 行为矫正型激励理论,斯
14、金纳：强化理论,强化是指加强或削弱人的行为的一种刺激。斯金纳认为，在不同情境下，个体前一次行为的结果会影响到后一次行为的选择。,动机,反作用,行为（结果）,产生,强化塑造行为。,卡兹丁（Kazdin，1994）对强化的分类,管理上，专家一般主张采用以表扬为主的正强化，尽量少用惩罚。,强化的形式连续强化 指管理者对员工的每一次行为都给予强化。间歇强化 指管理者在员工的多次行为后再给予强化。,强化过程,刺激,行为反应,结果,奖励,更加努力,惩罚,减少努力,中性,最终消失,讨论：闲着棒子，宠坏了孩子？,一、激励的新特征,激励的多样化激励对象的多样化 激励方法的多样化,中国企业常用的激励方法,第五节
15、激励理论的应用,二、激励的艺术,1、认清个体差异，注意需求的多样性2、善于奖赏，但不随便奖赏 3、罚上立威，赏小取信 4、分利益不能搞一刀切，要给老同志分饼，给年轻人画饼，和中坚力量一起吃饼5、资源有限的情况下，通过设高门槛达到激励效果,7、激励的原则：送、公、明送：贴切、公平、及时公：公正无私 明：明察秋毫,6、在激励过程中，注意适应性和接受的问题,目标管理的基本步骤,（1）目标管理过程,三、激励：从理论到应用,目标管理（management by objectives，简称MBO）就是一个目标设置的过程。,1、目标管理,优点层层分解，人人制定具体可测、有挑战性的目标，可以激发各级员工的成就
16、需要，调动其积极性。具体明确的目标便于绩效考评，实施按劳、按绩分配，提高绩效与奖酬之间的关联性，从而提高员工的期望值，增强公平感和努力程度，有利于达到高绩效。,（2）目标管理的优缺点,缺点有的工作目标无法设置，更不好进行考评、检测和控制。过分强调结果，往往导致员工不择手段追求结果，或只顾量化指标而忽视非量化目标，从而产生短期行为，影响组织长远利益。,2、薪酬管理,定律：工资是刚性的，能涨不能降。 没有钱是不行的，只有钱是不够的。,涨工资好还是发奖金好？,假如你现在的年薪是10万元，现在公司给你两个选择：保持你现在的工资水平，但每年不定期地给你发几次奖金，奖金总额为1万元把你的工资涨到11万元你
17、会如何选择？,3、员工认可方案,案例：劳拉在快餐店工作，每小时挣7.5美元，而且这项工作既无挑战性也无乐趣可言。但是，劳拉却十分热情地谈到她的工作、她的老板以及雇佣她的这家公司。实际上我喜欢的是，老板对我所做出的努力的认可。他常常会在大家面前赞扬我。在最近半年，我已经两度被选为“月工作明星”。你看到我们墙上贴的我的带奖章的照片了吗？,与员工认可方案一致的行为有：对员工个人的注意；表明你对他感兴趣；对他所做的工作给予赞扬和感谢。,一项对不同环境中的1500名员工进行的调查，希望了解人们认为的工作场所中最有力的激励物是什么。得到的回答是：认可，认可，更多的认可！,4、员工卷入方案（员工参与）,员工
18、卷入：一种可以充分发挥员工能力的参与过程，设计它是为了鼓励员工对组织的成功做出更多的承诺和贡献。 隐含的逻辑基础是：让员工参与影响到他们自己的决策，并增加他们对工作生活的自主权和控制力，会使员工的工作积极性更高，生产率更高，对组织更忠诚，对工作也更为满意。,类型 参与式管理 代表参与（工作委员会、董事代表会） 质量圈 员工持股计划,内外刺激,需 要,目标导向,目标行为,满足需要,行为驱动,了解、诱发和满足员工需要,设置 目标,强化工作行为,实现组织目标,激励的途径和目的,需求层次理论双因素理论成就需要理论ERG理论,目标设置理论公平理论期望理论强化理论,工作再设计，员工参与，目标管理，职业生涯开发，持股计划、股票期权、绩效工资制，弹性福利制，行为矫正,激励理论及其综合,从理论到应用,本章小结,
