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1、袁伦天,基层主管管理能力发展培训Developing Managerial Skill for First-line Supervisors,课程宗旨,1、个人发挥潜质2、管理有心有力3、企业可长可久,上课规则,不分职位，资深，资浅。开放，参与才有增长。配合时间控制。有可能打断各位的发言或讨论。手机关掉，专心学习。轻松，愉快，享受。,迈向管理之路From Star Performer To Manager,解决真正的问题Dealing with Real Problem,发挥魅力的影响Presenting Power-Based Influence,鼓舞士气的激励Motivating Mome
2、ntum,发自内心的教导Coaching with Heart,课程大纲,迈向管理之路From Star Performer To Manager,李明先生因为表现卓越而在原任主管离职后被提升为主管。在新职位上工作了半年以来，李明发觉主管对他的期望和要求与过去有很大不同，这使他觉得需要仔细思考为何如此穷于应付。就李明主管职位而言, 这四种相关人士对他这个新角色有何期望? 他可以带给以下四种主要相关人士何种价值?,情景讨论 2,一、上司,二、客户,三、部属,四、同事,Group Discussion,计划设定目标研拟策略提出计划,控制安排工作支援整合绩效评核,组织 What哪些事要去做Who 谁
3、去做How 如何做Feedback 回报系统When何时做决定Where 决策层面(授权),领导激励引导沟通解决冲突授能 (Empowerment),管理功能的内涵,哪种管理风格最有效？,Case Study,讨论时间：10 分钟发表时间：3 分钟,Im OKIm not OK,Youre Yourenot OKOK,ParentAdultSickChild病态 儿童,X 理论Y理论,父母型,成人型,管理风格,X 理论 （父母型）,不愿在工作中尽全力， 尽可能地少工作 避免承担责任 对能否在工作中有所 成就不感兴趣 不能约束自身的行为 对于组织需要漠不关心,尽可能避免作决定 不能为人所信赖或依
4、靠 在工作中需要被人严密 监督和控制 激励工作的动力仅仅来 自于金钱和其他收益,不同管理风格的主管对员工的看法,Y 理论 （成人型）,为完成预定目标而努力 工作 在职责范围内勇于承担 责任 强烈希望在工作中有所 成就 能够约束自身行为,工作积极，喜欢在工作中自己 作出决策而不是 盲目顺从他人 在职责范围内乐于自己作出决策 激励他们工作的动力来自于他们 对工作本身所具有的兴趣及任务 的挑战性 乐于接受变化并不断进步,不同管理风格的主管对员工的看法,鼓舞士气的激励,激励目的,“ 让其他人做你想要他们做的事的过程 ”,调动积极性,“ 让平凡人做不平凡的事 ”,创造高绩效,Case Study,离职的
5、员工,时间：5分钟,工作的动力来源,恐惧失去什么希望得到什么自我表现做自己有兴趣的事,Group Discussion,奖励与惩罚哪一项比较有效？,Group Discussion,什么样的的激励机制可以让员工在受到奖励后，还继续保持以前的高绩效，甚至还不断地想要达到更高的绩效？,1、在工作上，发展与成长对您来说有多重要？在什么情况下，您才认为在工作上得到了发展与成长2、您认为您的上司可以如何做来帮助您在工作上得到发展与成长3、如果您有员工他的工作能力与工作意愿都不高，但对工作上有超过其应得的期待，您会如何处理？如果有实际的案例，请与大家来分享心得,Group Discussion,激发工作绩
6、效的最佳动力?,Group Discussion,讨论时间：15 分钟发表时间：3 分钟,激励的基本理论,马斯洛 (Maslow) 需要层次理论 赫兹堡 (Herzberg) 双因素理论 麦格雷格 (McGregor) XY理论,马斯洛的需求层次理论,实现个人能力的极限的需求,自尊及来自别人的尊重的要求,归属感与爱的需求,安全感, 稳定, 结构的需求,食物、水、物质及免于痛苦的需求,自我实现,尊 重,社会群体,安 全,生 理,马斯洛需求层次理论,4、即使部分满足也可能跳跃到下一层次。,1、 大多数人在低层次需求达到某种程度满足后就会走向更高的层次需求,2、到了自尊层次达到满意程度的时候，很多人
7、就停顿了。那些跃入自我实现层次的人并非因为某种不满足而是一种成长的欲望。自我实现是无止境的,3、需求顺序并非一成不变,5、当上层需求达不到满足时，则会往下层次的需求加强需求,激励理论,McGregor MaslowHerzberg,有效激励的方法,经理人需了解员工的问题的真正原因与需求层次, 针对不同的员工采取不同的激励方式,Case Study,有效的员工激励: 一潭死水,讨论时间：15 分钟发表时间：3 分钟,有效的激励对策,1、认可和感谢2、给予必须的工具和培训3、赋予工作的意义4、赢得相互信任5、清楚的方向和目标6、个人成长的机会,激励员工的创意竞赛,Group Discussion,
8、讨论时间：10 分钟发表时间：2 分钟,发挥魅力的影响,Discussion,什么样的人对你最有影响力?,影响力就是领导力,经理人,成果,员工/上司/同事,The ability to influence or inspire others to achieve the results envisioned by leader.,“领导不是地位，特权，头衔或金钱，而是责任。” Peter Drucker,管理学教授 未来的领导者-书的前言 Publishers,1996. _,有效领导是,得到结果而且得到心,基本信念,1、人人都有求发展的潜力和欲望2、人们在参与和沟通中成长3、领导是建立和部属
9、“相互信任”的伙伴关系,尊重,信任,好的工作态度,工作热诚,关怀,回应,发挥影响的策略,授能 理解别人的难处协商建立关系对组织的了解共同的目标和愿景逻辑说服/理性说服强制/威吓,影响策略：授能,举例:一家制造厂的经理召集所有团队成员开会，询问他们对提高新生产线产品质量的想法，从而赢得团队的承诺。,通过给予人们表扬、赞许和认可，通过让人们参与决策过程，通过让人们经由计划和实施实现自己的想法，使人们感受到自己被重视。,影响策略：理解别人的难处,了解他人关心的事情，在表达自己的想法时充分考虑到他人的需要。,举例:一位经理要求她的下属向高级管理层做个报告。她询问下属对此感觉如何，结果发现下属因为害怕不
10、能很好地回答高层提出的苛刻问题，而感到十分紧张。这位经理于是和下属一起讨论高层可能提出的问题，帮助他把下不了台的可能性降到最小。,影响策略：协商,举例：零售商在买家同意延迟交货期的条件下，愿意降低价格。,通过提出相互帮忙、资源交换、让步和协商出一个双方满意的结果获得需要的支持。,影响策略：建立关系,举例：经理邀请他的员工及其家人，一起聚餐联络感情。,花时间了解别人的个人方面，与别人保持友好的沟通，以便在未来更有可能获得他们的支持。,影响策略：对组织的了解,举例:一为内部顾问设计了一套新的培训课程，希望在组织内部实施。他先找出哪些高级经理能够影响培训决定，然后，为了确保能在正式的展示会议上获得他
11、们的支持，他事先与每位经理作了个别交流。,认清组织中具有影响力的关键人物，通过获得他的支持使他人支持自己的想法。,影响策略：共同的目标和远景,举例:经理向下属描绘部门的远景，告诉团队他们的工作,如何将使远景变成现实。,显示个人的想法,如何支持组织更高一层的目标或价值观，或者符合更高的原则;比如公平。,影响策略：逻辑说服/理性说服,举例：一位软件设计师向部门经理们展示新软件的设计思路。他通过把自己的方案与其他三种备选方案作系统比较，展示自己方案的优点。,运用逻辑推理、事实和数据使别人信服，或者凭借专业知识和经验说服他人。,影响策略：强制/威吓,举例：一位经理威胁他的下属，如果不能在星期五 下午五
12、点完成任务的话,就解雇他。,通过威胁、惩罚或者制造压力的方式让他人做你想要他们做的事情。,影响策略案例练习,Exercise,皮格马利恩效应(Pygmelion Effect),诚挚的热情，可以化腐朽为神奇,Group Discussion,如果你的领导有极高的热情，愿意不断的激发你在工作上的热诚，你的感受如何？如果你在工作上有皮格马利恩效应，请问你的领导，同事，及下属会怎样与你相处？,解决真正的问题,问题的种类,维持性问题 (Maintenance Problems):产生不应该的结果。例如: 该发生的没发生，或不该发生的发生了 解决方式：找出造成问题的原因 绩效性问题 (Achieveme
13、nt Problems):结果应该要更好, 或结果应该被超越, 或机会没有被把握解决方式：找出影响结果的障碍或阻力；促进结果的助力,现况评估与分析,掌握现况列出所有有关值得注意的事项，将复杂的事务分解成容易处理的事项设定优先级理性地评估相关信息、决定各事项处理的优先级,脑力激荡法(Brain Storming),每人先写下2到5个自己的想法每人轮流自由发言，每次只讲一条不轻易跳过人 不允许有批评性的评价求数量不求质量有人做记录合并相似意见做归纳,比较矩阵(Pair Comparison Matrix),西方手机案例练习,Exercise,了解问题发生的原因,Ishikawa Diagram 5
14、P 原则,人员（People),零件及设备（Parts & Equipment),政策（Policies),流程（Procedures),问题（Problem),why,了解问题突破的方法,Ishikawa Diagram 5M 原则,人员（Man),材料（Materials),方法（Method),资金（Money),方案（Solution),How,设备（Machine),实际工作案例练习,Exercise,找出根本原因,近因直接造成问题的原因需要尽快改善远因造成问题的根本原因常需要耗费时间过渡因造成近因的原因可以暂时搁置,实际工作案例练习,Exercise,发自内心的教导,The Pur
15、pose of Management,Getting things done through and with other people,教导的终极目的,员工成为自己工作的老板,TheUnit PresidentConcept,Reference Video Tape,您是最佳教练吗?,教导模式,经理,员工,关怀信任,同理聆听,引导探索,承担责任,察觉领悟,自我实现,内心感受,情绪,行为,信念,基本信念 关怀信任,相信人的价值和成长的可能性是经理的前提自验预言（Self-fulfilling prophecy）对未来行为或事件的预测往往影响了发生的结果自我胜任（Self-efficacy）自己
16、能否胜任的感觉，影响我们是否能达成目标胜任感越强，创造出想要结果的机率越大Empowerment = to invest with power正面思考的力量,教导的基本技巧,气氛营造技巧,倾听技巧,反馈技巧,关注重点技巧,基本绩效教导技巧,有助于营造积极的交流气氛的语言、非语言和辅助技巧寒暄、闲聊 时刻留意对方的语言和非语言表达中蕴涵的信息相互位置、距离,气氛营造技巧,重要技巧 同理心倾听,人与人之间的关系建筑在互相信任上信任来自于理解理解的障碍常来自于情绪的忽略“心理上被了解的需要等同于生理上对空气的需要。”“如不脱掉自己的鞋子，如何能穿上別人的鞋子呢？”,多数的沟通问题源自于自我中心。我们
17、从未以现实状况来看待这个世界，反而以自己的标准或地图，来定义这块彊域。我们的感情、信念和行为深刻受到经验的影响。,建议、劝告 (Advise)探询 (Probe)诠释 (Interpret)评估 (Evaluate),自我中心的回应,自我中心回应的范例,_我了解你为何相信这件事，但你忽略了一些重要的事实。_你这样做是想要达成什么目标？_你的策略好像在反应你的害怕，而非你的信心。_换成是我的话，我会采取更中立的立场。_我想你太身陷其中了。_你没有错，你的老板应该为如此在大众面前羞辱你而道歉。_你的腿已经不舒服了，为何还要打球呢？_我觉得你似乎因为没信心才无法提出好的方案。,自我中心的回应是适当的
18、，如果：当对方需要你提供你的观点当对方沟通的性质是逻辑的自我中心的回应是不恰当的，如果：对方其实并不想听对方有自己的想法，希望用自己的步调及方法当对方沟通的性质是情绪式的,倾听过程的干扰,情绪,在一些情境下同理心式的倾听是重要的，同理心倾听对下列情况尤其重要：,.当交流互动渗杂着強烈的情绪因素。.当人际关系是不愉快的或不信任的时候。.当我们不确定是否了解对方时。.当信息是不熟悉的或太复杂时。,反映对方感受重复对方所说重整内容并反映对方感受辨别不需要说任何话的时机,同理心倾听的方式,快乐愉快亢奋开心幸福得意喜悦欢喜滿足兴奋爽很捧欣悅 high 骄傲真好,讨厌嫉妒很生气激动气愤不快乐不耐烦生气不公
19、平沒面子忿怒不满焦躁忿恨烦躁焦虑烦闷烦,辨识情绪,悲伤 郁闷 绝望 悲哀 苦闷难过 哀怨 忧郁 忧愁 哀痛郁卒 可怜 痛心 哀愁 委曲痛苦 闷闷不乐 沮丧 失望孤独寂寞 失落 孤单 无助,恐惧 忐忑不安 惊慌失措害怕 焦虑 担心 慌张 担忧紧张 惊吓 手足无措慌乱 战战兢兢 心惊胆跳,体验同理心倾听,Group Exercise,重放（被打断的话题）如果对方打叉，则重复你的问题，或先接过对方的话题，然后重复你 的问题。停车如果对方提出与本次谈话无关的话题，则明确说明将另找时间讨论该 话题。连接在谈话过程中重申谈话目的，把谈话拉回主题。 列表总结已经讨论过的话题，转入下一个话题。,重点关注技巧,
20、基本技巧 引导探索,经理指导者给予答案指导者立即反应指导者的经验指导者的期望指导者的带领,教练员工自己找到答案员工思考后反应员工的领悟员工的内在需求员工自己的探索,带领 vs. 探索,员工：我就是做不到一星期跑步三次。经理：你都是在什么时候跑步的？员工：一大早，但总是会被其他事情耽误经理：如果改到其他时间，例如晚上呢？员工：我也试过，一样临时总有事经理：是否试过找个伴一起跑？员工：也试过，有时我爽约，有时他爽约经理：如果买个跑步机在家里跑呢？员工：这主意不错可是会不会吵到楼下呢？经理：可不可以先跟楼下打个招呼，或者员工：我觉得可以试试看,带领 vs. 探索,员工：我就是做不到一星期跑步三次。经
21、理：看来你有点沮丧，是什么阻止了你的计划？员工：到了跑步时间总有其他事情出现经理：你有过一个星期跑步三次的纪录吗？员工：有，在过年的时候经理：你是如何做到的？员工：嗯大概是因为吃太多开始担心体重了！经理：当你做到时感觉如何？员工：觉得蛮充实的至少敢去量体重。经理：喔你都在何时量体重？员工：或许我应该多量体重以提醒自己,教导的过程,无准备的教导极有可能变成指示有效的准备使教导既省时又有成果，上司、下属均感到满意以事实为依据，而不以感觉为依据,教导的事前准备,我内心期望下属的行为或绩效要达到的状态或目标为何？下属目前的状态和期望状态有何差距？您希望经过教导过程后，哪些特定的行为会发生？您猜测下属对
22、自己的反馈会有何想法？您猜测下属会希望从您那里得到什么样的支持？此次教导我有哪些需注意的原则或事项？,教导事前准备表,为了实现教导效果的最大化，你需要收集各种各样的信息，并得出一致的结论。教导(1). 明确教导的目的(2). 探索教导的需求(3).寻求解决方案(4).总结教导,教导的过程,教导开始后，你就应该向下属阐明教导的目的。阐明教导的目的包括：1)明确目的2)阐述现状和期望之间的差距,(1).明确教导的目的,1) 明确目的在进入教导的细节内容前，你必须告诉下属教导的目的。这样可以避免下属产生困惑，让他们能够全神贯注于你将要谈论的主题。此时，你还要坦率而直接地告诉下属你想要谈论的主题。等到
23、下属已经了解教导的主题，你可以向他们解释为何要进行教导。,例1：“今天我想和你谈谈如何为我们的新产品开发潜在客户，尤其是如何向潜在客户介绍我们的这些新产品。”例2：“事实上，我想和你谈谈关于YS公司的进展情况。你知道，我们对YS公司的销售量日益扩大，所以，就如何继续我们的销售行动；在过程中我们可能面临的问题；以及如何采取行动解决这些问题，我想听听你的意见。”,2)阐述现状和期望之间的差距这是教导中的关键点。此时，你可以提出下属现状和你的期望之间的差距，并阐述你对下属某些行为的忧虑。为了让你的阐述更有说服力，你必须用客观的数据及具体的行为描述，与下属讨论你所观察到的下属表现，客户反应，或是其它能
24、反映下属行为的相关情境。同时，如果你能先指出下属的优点和长处，营造比较融洽和谐的气氛，会让他们比较容易接受你的观点，以及愿意表达自己的想法。同时，在往后还能够继续保持并发扬自己的长处。,“真没想到，你在这么短的时间内，已经掌握了这么多关于新产品的知识。这一点在销售中是很重要的，在未来的工作中，这一点可以成为你的强大武器。”“但是，当你在向客户介绍我们的新产品时，你似乎没能先了解客户的需求。因此，你似乎单方面地想要向客户介绍新产品的每个特点。”,正向,期许,举例（在共同拜访完客户后的反馈）,在和下属的谈话中，你可以探索并确定下属的需求。此时，你要了解教导的需求究竟是什么，并且领会下属思考问题和看
25、待问题的方式。在探索教导需求时，你需要完成以下2条：1) 阐明教导的需求2) 确认教导的需求,(2).探索教导的需求,1)阐明教导的需求要想澄清这些问题，我们可以询问下属以下问题：问题是什么？为什么会发生这个问题？多运用开放式（Open-End）问题 what,why,who,when,how,例1：“你觉得在与客户的沟通中，如何能更好的发挥自己具备的产品知识？”例2：“如果想引起客户对新产品的兴趣，你觉得最好的方法是什么？”例3：“为什么你没有探索客户的需求？”,2)确认教导的需求一旦了解了下属的想法以及他们的教导需求，就告诉下属，并向他们确认。多运用封闭式（Close-End）问题 例1：
26、“所以你也认为，如果能够根据客户的需求介绍自己的产品，可能成功的机率会更大？”例2：“你已经意识到，为了满足客户的需求，你必须更有针对性的介绍自己的产品。对吗？”例3：“在向客户介绍我们的产品时，你似乎信心还不太够？”,一旦澄清了教导需求，你就该考虑解决方案了。和你的下属一起寻找解决方案是很有必要的。在和下属共同寻找解决方案的过程中，你可以确保该方案是切实可行而且下属愿意接受。当你在寻找解决方案时，你要完成以下2项工作：1) 先询问下属的意见，再提出你自己的建议2) 和下属一起选择一个最佳方案,(3).寻求解决方案,此时，你可以和下属谈论如何解决步骤2中确定的问题。询问下属的意见是很重要的。你
27、的下属也许有着比你更好、更合适的想法。此外，让下属有机会阐述他们的想法，有助于以后他们更加积极主动地，执行解决方案。,举例：I. “对于如何更好地了解客户的需求，你有什么想法？”II.“对于如何改进和客户的沟通方式，你有什么想法？”,1)先询问下属的意见，再提出你自己 的建议,事实上，作为一个经验丰富的经理，你也许有更多切实可行的想法，但先征求下属的意见会更好。这样，你可以营造一个双赢的氛围，让下属觉得你们的想法是一致的。如果你先提出解决方案，你必须提供必要的背景信息，以及这么做的原因，并指出该解决方案的好处及效益。然后，你应该征求下属的反馈，并记录下他们的意见。这样，你就很清楚，他们是否愿意
28、遵照你的建议行动。,举例： 首先，阐述你的想法。“从我的经验来看，为了满足客户的需求，列出产品介绍的要点是一个不错的想法。” 提供意见或信息“有了那张清单，我们在向客户介绍产品时会更自信，客户对我们的产品也会有更大兴趣。” 提供理由“这样可以让你们更加轻松地争取到更多的潜在客户。” 好处及效果 然后，询问下属的意见。“你觉得这个主意怎么样？” 征询意见,2) 和下属一起选择一个最佳方案在比较和权衡了各种不同的意见后，作为经理的你要选择一个最佳方案。在选择最佳方案之前，我们应该考虑到可能的限制因素（如：成本、时间、环境等），然后再决定哪个解决方案对于取得期望的结果最好。,举例：“好，就采用你的意
29、见吧。我们可以制一张清单，列出我们产品的哪些特点可以满足客户的需求。有了这张清单，我们就可以自信地回答客户提出的各种产品问题了。”你必须向你的下属解释，为什么你会选择这个解决方案。如果这个解决方案是由你提出的，这点就显得更为重要了。相反，当你选择了下属提出的方案时，你必须对他们的贡献给予认可。,当你的教导满足了下属的需求后，你必须对教导进行总结。明确谁，到什么时候，要干什么，这一点很重要。最后你可以肯定下属的能力或态度，以增强下属改进他们绩效的意愿。总结教导时，你应该完成以下2步：1)确保你和你的下属都知道如何进行下一步工作2) 鼓舞你的下属更加自信,(4).总结教导,此时你应当讨论详细的行动
30、计划，即如何推进步骤3中所作的决定。行动计划应包括谁在什么时候要干什么。行动计划应该由下属和经理共同完成，因为它对于制定切实可行的时间表和优先顺序来说至关重要。这会使你的下属在工作上更加主动。如果行动计划比较复杂，你可以把它记录下来，随后每天予以监督。,1)确保你和你的下属都知道如何进行下一步工作,举例：“那么好，我们是否可以在本周五下午三点之前完成该产品介绍清单？然后，我们可以进一步讨论，看看我们还可以做些什么。怎么样？”,2)鼓舞你的下属更加自信制定完下一步的行动日程表后，我们应当告诉下属，只要把这些计划付诸于行动，问题就能够解决。告诉你的下属，尽管存在问题，但它们都是可以克服的。确保用积
31、极的话语总结教导。告诉下属，你对于他们完成工作和实现成功的能力有信心。,举例：“我知道你为了完成这个目标已经尽了力。当然我们不能保证所有的顾客都对我们的产品感兴趣。然而，一旦我们有了这个产品介绍清单，我相信，以你的热情和你具备的产品知识，将会对销售大有帮助的。好了，我希望周五能够看到你的产品介绍清单。”,1 明确教导的目的1)明确目的2)提出现状与期望的差距（长处和优势，现状与期望）,教导过程总结,2 探索教导需求1)澄清教导需求（开放式问题）2)确认教导需求（封闭式问题）,3 寻求解决方案1)首先询问下属的意见，然后提出你的建议 （意见与信息/理由/效果）2)与下属一起选择最佳方案,4 总结教导1) 确认你和你的下属都知道如何进行下一步工作 （who/when/what）2) 鼓舞你的下属更加自信,教导练习,
