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1、PDP第01讲：什么叫做PDP？ 作者：陈生民/全球华人竞争力基金会执行长 PDP 是一种提供简明直接的程序以测量自我认知的动态综合测验系统，由美国南加州大学统计科学研究所与科罗拉多大学行为科学研究所共同发明的专利；它可以测量出个人的基本行为、对环境的反应、和可预测的行为模式。 25 年来全球已累积有 1,600 万人次有效计算机案例， 5,000 余家企业、研究机构与政府组织持续追踪其有效性。本工具的有效性已经透过四种研究方法被证实 : 结构、促成因素、预测能力及内容有效性。经过研究机构的调查显示，当 PDP 系统所建议的程序被采用执行时，则其误差率低于 4% 。 使用 PDP 系统来激励员
2、工，会使员工对创造工作的价值产生热情，进而也降低不良的人事流动率和减少不满意度的现象。 PDP从自然本我、工作中我、和职务中我三种角度，充分测量一个人与职业环境的互动表现与行为结果。通过PDP可以从内在与外在地认识了解一个人的本质特征与行为表现，并通过三者差异的分析洞悉其行为产生的原因，从而有效地的预测其未来的发展行为和绩效结果。 我认为这三种角度就像三面镜子，可以看到不同的我。如图所示。 PDP第二讲：为什么性格对领导者是那么的重要？ 作者：陈生民/全球华人竞争力基金会执行长 性格，英文叫做Personality，意思是一个人的思维模式以及行为倾向。与它相似的名词有个性、性向、人格特质、思维
3、定式、行为模式、行为偏好、习惯领域等。领导天赋是建构在性格上，专门指的是在工作职场人与人之间的互动行为倾向。 一个人的性格如同他的面貌，人人不同，但是可以归纳出一些规律，而且可以被测量，PDP早期叫做Personal Dynametric Profile，直接翻译的话叫做个人动态的性格量度组合，就是从性格的测量设计的一种诊断工具。我们常说：江山易改，本性难移，意思就是人个性的变化比环境的变化还要小，其实未必。如果用PDP来测量的话，我们会发现每个人的性格在经过一段时间内会有些微的变化，所以，现在我们将PDP翻译成人力资源动态诊断系统（Professional Dynametric Progra
4、ms）。 在中国的典籍中也会谈到性这个字，例如：三字经中“人之初，性本善，性相近，习相远，茍不教，性乃迁。”在儒家的典籍中，人性又进一步的演绎成德性，成为道德规范，与我在这里所谈的性格有一定的差别。狭义的性格是专指一个人与他人不同的特质，它会表现在行为上，也会出现在情绪、思维、意志等心理活动上。我们说一个人很坚强，打死不退，也是一种性格特质；我们说一个人很固执，脾气很拗，也是一种性格特质；我们说一个人很善良，常常用正面思考，这也是一种性格特质。但是，我们无法用性格来判断一个人是不是很聪明、记忆力很好、或者是他可以明辨是非、具有道德勇气。这就是心理学上对性格描述的限制。 性格对领导者来说很重要，
5、重要不在于领导者是否具备了哪些性格，而是他能否善用他的性格特质。我们并不否认，领导者应该具备某些性格特质，例如：正面思考是某一种性格特质，但负面思考是不是也是一种性格特质，大多数的教科书都会说，领导者应该要正面思考，不过迪波诺（Edwards De Bono）在六顶思考帽中就强调领导者有时也要会用黑色思考帽负面的思考，因为你必须预测到最坏的状况是什么。 性格的分类说法有太多种，心理学家有他们专业的看法，例如：瑞典心理学家荣格（Carl Gustav Jung）研究人的性格分为感觉、直觉、情感和思维，他是从无意识中去研究人的心理反应；到了1920 年代，美国心理学家马斯顿 (William Mo
6、ulton Marston) 发展了一套衡量方法来解释人们的情绪反应，他所选择的因子为：支配（Dominance）、影响（Influence）、稳健 （Steadiness） 和服从（Compliance），而这种方法也是从这些因子而命名为DISC。PDP是类似DISC的一种心理诊断工具，也用四个因子：支配（Dominance）、表达（Extroversion）、耐心（Pace/ Patience）、以及精确（Conformity/Systems），不同于DISC，PDP同时也发展出三个副指标：决策思维模式、工作能量模式、心理能量，以及测量一个人在某种特定职务角色（或是家庭角色）的性格，并比较
7、本我与工作能量的耗损、压力、满意度等，更适合在商业上的运用。 在从优秀到卓越（Good to Great）这本书，作者柯林斯（Jim Collins）率领一个团队研究了1435家美国公司，经过40年来的资料追踪，筛选出11家公司符合他定义的卓越公司，包括了：亚培药厂 ( Abbott )、电路城 ( Circuit City )、房利美 ( Fannie Mae ) 、克罗格 ( Kroger ) 、吉列 ( Gillette )、纽可钢铁 ( Nucor )、金百利克拉克 ( Kimberly-Clark )、菲利普莫里斯 ( Philip Morris )、必能宝 ( Pitney Bow
8、es )、华尔格林 ( Walgreens )、富国银行 ( Wells Fargo )等。他的结论是这些卓越公司都有卓越的第五级领导人。第五级领导人拥有专业的坚持以及谦冲的个性，他们挑选团队，再决定做什么，而不是先决定做什么，再挑团队。这一点差别是非常关键的。 也就是说，这些公司很重视团队成员的性格，他们认为：专业知识和技能都是可以传授的，然而个性、工作伦理、基本智商、能否坚守承诺，和价值观等却是早已深植人心，很难改变。换句话说，性格决定成败。 在我协助或经历过的企业，领导人的性格确实是很重要的关键。公司面临危机也好，或是成长的突破也好，领导人彼此的的信赖是渡过此考验的唯一方式，但是大多数的
9、领导团队在这种考验中往往失败了，原因就是彼此的性格冲突后，产生的不信赖。因此，我们藉助PDP来协助高层领导团队重新认识彼此，解决这种不信赖的关系。 PDP第03讲：我的PDP的图表 作者：陈生民/全球华人竞争力基金会执行长 PDP用四个因子：支配（Dominance）、表达（Extroversion）、耐心（Pace/ Patience）、以及精确（Conformity/Systems）来描述一个人的领导天赋结构，也是一个人的性格结构，究竟是怎么分析的，以下我想拏自己来做说明。 PDP会产生一个图表，每个人都会不一样，我摘取自然本我的部分做说明（如图所示）。在图中，四个因子依序排列，为了方便说
10、明起见，我抓最高的一点以及最低的一点先做说明。 最高的一点是我的第一特质，在图中落在支配性，最低的一点是第二特质，在图中落在表达性。最高点与最低点中间有一条线，叫做常模线。在常模线以上的是高的特质，在常模线以下的点是低的特质，以PDP的术语来说，第一特质是高支配性，第二特质是低表达性，这样的图形称为HD/LE。那么这样的特质代表什么意义呢？我先说明每个点位置的意义： 支配性高（在常模线以上的点）表示：喜欢有目标的工作、喜欢独立性的工作、喜欢有掌控性的工作、喜欢有明确报酬的工作；支配性低（在常模线以下的点）表示：喜欢群体一起工作、喜欢和别人共同承担责任、喜欢冲突性较低的工作环境、喜欢有一个较强的
11、领导者来领导。 表达性高（在常模线以上的点）表示：喜欢与人互动、喜欢表示自己的看法、喜欢出点子、喜欢对人表示关心；表达性低（在常模线以下的点）表示：喜欢有私密性、喜欢与人保持距离、喜欢从不同的角度提出疑问、喜欢思考。 忍耐性高（在常模线以上的点）表示：喜欢与人保持和谐的关系、喜欢自己控制时间与步调、喜欢处理持久经得起时间考验的事务；忍耐性低（在常模线以下的点）表示：喜欢立竿见影、喜欢快节奏、高速度、喜欢变化。 精确性高（在常模线以上的点）表示：喜欢研究细节、喜欢排列次序、喜欢处理有规则的事务、喜欢公平的环境；精确性低（在常模线以下的点）表示：喜欢打破现状、喜欢自由自在、喜欢有大的格局。 因此，
12、高支配低表达代表的意义是：较愿意承担独立完成的责任，从事有目标性、有结果的工作，但是不会冒冒失失打前锋，而是会对事情提出自己的看法，并有一定的观察力与思考力。 在图表中，还有两个点的位置也很重要，虽然不是主要特质，但属于领导风格中的结构，其中耐心点在常模线下、精确点在常模在线，这表示：做事的节奏讲求流畅，不喜欢拖泥带水，同时也会讲求细节与结构。 此外，图表对应的常模线在第三格与第四格之间，常模线有它的涵义，它代表一个人的自信心指数，这是与我们母体中的大众比较，正常应该在3.5格以上，自信心高表示一个人对自己的表现有正面的评价，反之，低于3.5格就是缺乏自信。在图中呈现出来的我，目前是自信心在中
13、等以上。 人在真实的工作环境中，如果职务角色与自然本我相似，那就表示，你的本我能够充分展现，这份工作可以让你如鱼得水；反之，你可能会觉得处处受限，角色不能充分发挥，工作压力就会很大。这点在PDP的诊断中可以从另外一张图表中工作角色的我看出，在这里不赘述。 对本我的观察中，有许多观点是可以提出来讨论的。 第一，严格来说，应该是八种特质，而非四种特质，没有人四个点都在常模在线，也没有人四个点都在常模线下，这意味着：没有人的性格（领导风格）组合能同时具备八种特质。 第二、在常模线下也并非是特质的弱点（低点），而是原来特质的相反，有其独立性的解释，例如：低支配表示一个人的合群性。我们不可能同时具备有独
14、立性的特质又同时具备有合作性的特质。 第三、有的人特质很明显，例如高支配性的点离常模线较远，有的人的高支配性点就离常模线很近，这表示，一个人的四个点可以调整的弹性有多高。离常模线近的人其弹性大，做事风格趋于圆融。反之，离常模线较远就是强烈的支配性风格，自我主观意识就较浓厚。 这些观察，需要专业的解读，否则就很容易对一个人贴上标签，反而不利于他的自我调整。 我认为，性格是会改变的。在上一篇文章我引用三字经“性相近，习相远，茍不教，性乃迁。”虽然说的是一个人的德行，但性格也是一样的。 PDP第04讲：性格与品格 作者：陈生民/全球华人竞争力基金会执行长 Personality可以翻译为人格，进一步
15、的衍生为人品，于是就产生一种连结，性格就是品格。这种说法有待商榷。性格是一种心理或行为定式，性格未必会合乎众人或是社会的期望，因此，品格是我们对理想性格的憧憬与规范，性格要经过内向修练才能达到品格的境界。 在大多数的情形，Personality被翻译成性格或是个性，有时候还要加上Personality Trait（性格特质）。每个人都有自己独特的性格，它会表现在你的思维模式、情绪、以及行为上。因为它用了Person，所以有时候被直译成人格人的性格，看起来也没错。不过，希腊神话的诸神像人一样有性格，例如宙斯，是天神之父，地上万物的最高统治者，他到处留情。赫拉是他的姐姐，也是妻子，是女性的代表，掌
16、管婚姻和生育，性格特征是嫉妒。我们如果用Personality来描述众神，形容他们很有个性或很有人性还可以，但说他们有人格就怪怪的。 同样的，许多卡通影片是拟人化设计的，不论是米老鼠或唐老鸭，我们可以说它们有性格，但不能说它有品格。例如：唐老鸭很聒噪，也很小气；加菲猫很懒，很顽皮，做错事老是不承认。不过，就如同戏剧一样，他们都被设计成有缺陷的性格角色，藉以烘托一些正面角色的品格，例如米老鼠的勇敢、善解人意。 在真实世界里，我们都承认人是不完美的，所以性格不等于品格。也许你对人很热情，但不表示你愿意为朋友两肋插刀，也许你很坚持事情的是非黑白，但不表示你会考虑他人的感受。 因此，在儒家的期望中，性
17、格需要经过内在纪律的要求提升到品格的高度（人格）。所谓性命，应该是源于中庸：天命之谓性，率性之谓道，修道之谓教。人的命不只是生命而已，是上天赋予你独特的性格与使命，所以叫做性命，你如果清楚的认知你的使命（率性），就是掌握了真理（大道），而要不偏离大道的话，就要不断的学习（自我修练）。因此，不管孟子的性善说或是荀子的性恶说，这里的性都是讲一个人的性格要当做品格来修练，也是就是德性或是德行（视为一种行为）。 儒家所谈的四维八德，是符合社会规范的完美性格，例如：礼，是对人要谦恭、举止有节，在性格上可以说一个人要有亲和性，与人相处不会有压迫感；又如：忠，是指服从，从性格上来看可以说一个人的遵奉性较高。
18、不过，品格是要求人要当做内心的戒律来学习的，从某个角度来看，政治上运用儒家学说的目的是将价值观与性格混合来要求，虽然可以形成了社会规范的一套标准，但我们的性格是什么，以及我们价值观应该是什么，是不应该混在一块的。 西方的心理学家或行为学家的分析，已经将性格与品格分开来看。鼓励人心向善，或是祈求世界和平，这是价值观；一个人坦率、喜欢与人相处，这是性格。价值观可以要求每个人都朝最理想或是最好的标准去努力，但一个人的性格是一种组合分布，它本身就不是完美的。 所以，有人问我：哪一种性格是最好的？我说：没有最好的，我们也不可能有一种完美的“顺乎天、应乎人”的性格，但是中庸说的率性之谓道，我想人人都可以做
19、到。要明白自己的使命，顺着自然的本性去做，就是掌握人生的大道。孔子不是说：吾三十而立、四十而不惑、五十而知天命、六十而耳顺。我想知天命就是率性。 现在，台湾要推动品格教育，固然很好，但品格不能当做知识来教，如果现在最缺乏的就是诚信。诚信是不能用传授的，不能掌握率性之谓道，就不可能推动好品格教育。 诚信是价值观，是对人与人真实相处而可以被信赖的一种社会准则。我在推动“真诚领导”（Authentic Leadership）的领导者教育，我认为真诚有三层的涵义：一是忠于自我的性格，二是赢得他人信任的行为，三是符合社会期望的价值观。这不是知识，而是透过内向修练，最高的层次可以达到品格的境界，而PDP在
20、第一个层次就会是一个很准确的认知工具。 PDP第05讲：领导特质与领导风格 作者：陈生民/全球华人竞争力基金会执行长 1920至1930年代，学者集中于领导特质（trait）的探讨，亦即分辨领导者与被领导者的差异。但是研究在在发现，特质论并不能完整的解释这些问题，因此转向以行为的面向去回答：何谓有效领导？。也就是说，对被领导者来说，什么样的领导行为（风格）才能有效的带领他们？有许多不同的理论，但其中之一，是将领导中做决策的方式与部属的参与决策程度做程度上的比较，可以归类成四种极端的类型（如下图所示）： 但对于学过领导特质者可能会产生疑惑：我们的领导特质应该是在最接近本我的状况下发挥，对我们的领
21、导力或是压力来说都是最恰当的。如果研究显示：不管是共识型或是谘商型，哪一种领导风格最为有效，那么不管我们是哪一种天赋本我特质，都得改变。这样说来，不是没有压力就是最有效的领导风格，而是根据情境或是工作的复杂度来看，才是最有效的领导风格。 没错，这个看法是很关键的。如果我们从领导风格在工作上的有效性以及它是否为我最自然（我认为最有效）的本我特质，这是两个不同层次的概念。我最自然的本我，必须转变成为他人眼中有效的领导风格，就是我们每个人要学习的课题。 例如：我是高支配低表达的自然领导特质，我最自然的领导风格可能是权威的/决断的，最自然的沟通方式可能是告诉者/权威者，但是不是最有效的领导风格？不是。
22、要看情境以及工作的复杂程度而定。如果工作我可以个人独立完成，最适合我个人自然的领导风格，但要负责一个复杂的事业，需要许多能干的人一起参与，如果只发挥自己的自然领导风格，可能就会遇到障碍。我可能要改变成为一个谘商型或是共识型的领导者，因此，我必须要学习了解其它特质的人，学习与他们相处，得到我想要的结果。即便是我改变了我的自然风格，让我感觉到压力，也得去改变。 PDP第06讲：领导者如何面对压力？ 陈生民/全球华人企业顾问中心执行长 最近二位政治人物在处理危机的风格不同，大众关心的焦点之一是领导人在面对压力的反应，什么样的反应以及什么样的处理是值得我们学习的？ 陈水扁总统对国务机要费的质疑自始至终
23、不认为自己有错，而且用“政党轮替，民主代价”的说辞来应对；而马英九市长先将过去特别费未用的部分一千五百万元全部捐出，但认为这部分纳入个人所得并没有错的态度来应对。我们对他们的应对方式都不满意，关键在哪里呢？ 我认为讨论怎么处理危机不是重点，但为什么这么处理以及如何改善应对方式才是重要的。因为这与每个人的领导风格有关系，如果我们先了解了他的领导风格，我们就能够预测他的反应，而针对这些反应，我们可以学习到怎么做会更符合他人或社会大众的期待。 任何人在面对危机或冲突时，所采取的态度不外乎四种：竞争、妥协、逃避、折衷。竞争是我一定要赢，什么都不让对方占到便宜；妥协就是我什么不要了，让你去赢；逃避是不做
24、决定，笑骂任你说去，我也不做回应；折衷是你我各退一步或各取一半，不输不赢。这四种方式都不是合格的应对方式。 合格的处理方式是第五种：双赢。双赢是找出一个让双方都满意的结果，而这个结果是对双方是更有利的以及更有积极性的意义。所有领导者要学的应该是双赢，但为什么做不到？因为每个人的领导风格使然。每位领导者的领导风格在第一时间面对压力的反应是不同的，以致他不容易一次就做到双赢。 领导风格与压力反应有什么关系，首先我先谈领导风格的类型。我将主管的领导风格分为四种：支配型、表达型、耐心型，以及精确型。四种领导风格的特色分别是：支配型决断性较强，反应较明快，重视责任归属与结果；表达型与人互动性强，比较在意
25、他人的反应，想法较发散，重视激励与组织气氛；耐心型有使命感，在意与他人的人际关系，重视信任与长期承诺；精确型中规中矩，谨守游戏规则，重视公平与效率。这四种型态是心理学家与组织行为学家经过长期实证研究归纳出来的结果，每个人不一定只有一种类型，但不可能四种都同时具备。 其次，每一种领导风格对压力的反应与偏好是不同的。大体上来说，支配型高的主管对压力的反应比较偏向竞争，表达型比较偏向妥协，耐心型比较偏向逃避，精确性比较偏向折衷。 竞争的态度，正面的看是一种不屈服、不轻易放弃，但如果真的是错了，违反了我们认同的正义与公平的话，竞争就成了硬拗、死不悔改。 妥协的态度，正面的看是一种大度，不在小处计较、纠
26、缠，但因为容易改变主意，会给人一种难以预测的反应。 逃避的态度，看起来好像是负面的，其实也有正面积极的意义，逃避是不在第一时间反应，可以缓和冲突，有从容的时间去思考对策，未必不好。但逃避确实让人觉得你可能心虚，或是认为你麻木不仁。 折衷的态度，正面的说是对既有制度与规则的重视，回到制度面可以减少口水战以及人际间的冲突，但是有的时候就是因为制度不完善，有模糊的空间，以致真理越辩越模糊，同时过于遵守制度会招致保守、政治洁癖、不食人间烟火等批评。 陈水扁或是马英九领导风格的确不同。从他们的反应行为上分析，我认为：陈水扁的领导风格是以支配型为主，同时带有一点精确型，所以他选择的方式是反击，不愿认错，而
27、且要求除非法律判定他是错的，他才愿意下台；而马英九的领导风格是精确型为主，同时带有一点耐心型，所以他的反应是将他认为有问题的特别费部分先处理，再去从法律上思考对策。 因此，要在处理危机的行动上建立双赢的态度，每种领导风格都有一些要学习的课题。支配型的主管要善用自己的重视结果与底线的特质，如果结果是正确的，当然要坚持，但如果结果是错的，不要一味的想要自己赢，而是痛快认错，重头再来，反而可以东山再起；表达型的主管要善用自己正面积极的特质，有所为，也有所不为，对的事情要坚持，不对的事情就要闻过改之；耐心型的主管要善用自己坚持真理的特质，对于真实的感受要勇于表达，不要犹豫；精确型的主管要善用自己重视公
28、平、尊重体制的特质，检验自己行为在合法之余，是否也能响应更高的道德标准。如果做到了，领导者的响应就是合格的，双赢的结果是可以期待的。 性格与人格的不同，在于自省。没有人是完人，领导风格如何上升到领导风范，是要靠不断的内省与修炼，也是每位领导者的功课。我们的社会要成为一个成熟的公民社会，要看的不是只有政治上的领导人物，每一位在不同领域的领导人都是一样的，在面对压力与危机的关键时刻，都能做出双赢的反应，那就是一个成熟的公民社会。 PDP第07讲：我的合作伙伴如何？陈生民/全球华人企业顾问中心执行长 这张PDP图表是一位高层经理人的自然本我。他的合作伙伴问我：跟他合作时，要注意哪些问题？ 我没有直接
29、回答他的问题。我先从图表上分析了这个个案的领导风格： 我们姑且先将这个个案称为A先生。A先生属于“开创与思考”的领导风格，D代表了他的开创性，E代表了他的表达性，P代表了他的亲和性，C代表了他的遵奉性。他属于高开创、低表达。我们称之为HDLE型。 这样的领导者由于他的开创性在上，所以作事情比较独断，重视短期的效益，但不会主动与人沟通，经常是闷着头去作，另外一方面，由于表达在下，会擅长观察与思考，对一些事情有自己的看法，也会在心里提出质疑。 而由于在常模在线（中线）还有一个耐心性在上，他在某些时候又会表现出不慌不忙，很沉稳，有时候可以忍辱负重，好像什么事都没发生过，以至于别人认为他不是那么果断。
30、他的遵奉性在常模线下一点，有时他会不管别人的看法一意孤行，但由于表达性在下，他还是会思考清楚再行动。 通常我们将高开创性以老虎比喻，而所谓“高开创低表达”的老虎，是一个沉默的老虎，任务交到他手中，他就会表现出“将在外，君命有所不受”的心态，要注意的是，他在没有完成前是不会告诉你他做得如何。 因此，我再回到开始的问题，跟他合作时，要注意什么？我认为：要主动的与他沟通，否则你很难了解他在做什么。但是他也不是一个喜欢受到节制的人，作为他的合作伙伴，可能要思考：我要用他的专长是什么？如果希望他来领导其它的人，他可能不是一个互动性很强的领导者，而是比较依赖权威来工作的人；但如果用他来做战略规划的幕僚工作
31、，可能他比较能独立完成工作。 我的经验是：这样特质的人需要一个能量很高、很强势的领导者去带领他，否则很难与之互动。而他是不是一个合格的领导者，就要看他与人互动的机会多不多；如果不多，可能是能够胜任。 一个好的合作伙伴，是要和你或是我们整个群体搭配的，在这个群体中，如果有整合性较高的人以及表达性较高的人，即便群体中有一两个低表达的人也无妨，但是如果低表达的人太多，就会造成群体的沟通问题。 以后我们会陆续的分析一些个案的PDP图表，欢迎大家参与讨论。PDP笔记第08讲：为什么他老不出绩效？ 陈生民/全球华人企业顾问中心执行长 有一家小公司的老板问我：我的技术主管很不错，做事情任劳任怨，但是，应付小
32、事还可以，遇到大事就手忙脚乱、成惶成恐。不晓得该怎么办？ 我为这位在老板口中很敬业的技术主管作了一张PDP图表（如图），发现他主要的天赋特质是耐心最高，支配最低，也就是所谓的HPLD型。 属于这样特质的人担任部属的优点是慢性子、服从性高，缺点是他不愿意强势的作主，因此当你需要听取不同意见时，他会表现得很谦虚，不愿轻易的说出他的看法。如果你指派他去处理一个有冲突性的工作，他可能会不知所措。 从天赋本我来看，他的表达与精确都在常模在线，表达性高表示他喜欢与别人互动，口语或肢体语言丰富，精确性高表示他奉公守法、对细节很重视。这样的性格综合来说，是一个谨慎小心、追求完美、重视合作，乐于从事规律性工作，
33、以及依赖强势领导来完成工作的人。 其实，这样的部属他情绪很稳定，虽然不能处理过于复杂和有时间压力的事，但他会不厌其烦将你交代的任务完成。只是他不能在太大的压力下工作，特别是有时间的压力。他的老板会认为应付小事还可以，大事就会手忙脚乱。这和个人的性格有关，也和能力有关。 能力强，具备有这样的性格，他处变不惊，他可以透过价值的沟通，让群体愿意接受他，让每个成员都觉得受到尊重，而发挥团队的力量；但是能力差，他就会当一个受气包，默默的承受主管对他反应太慢的指责，而如果老板对他有不断的指责，他可能会压抑到最后一刻产生情绪上的爆发，认为自己受到不公正的待遇。 他需要透过不断的肯定与鼓励才能表现出最优雅的一
34、面。这是他内心的需求，身为他的主管可能会觉得有点费劲，别人不用这些就会自然的完成任务，但他就得多花主管许多的时间，但不要忘记，他是一个可以信赖的人，值得给他鼓励与肯定。 领导力是性格的修练 PDP笔记09讲：领导力是性格的修练 陈生民/清华经管领导力研究中心研究员/全球华人企业顾问中心执行长性格需要经过修练才能成为能力。我所谓的修练是对自我行为的反思与强化，而不是一种纠错与改正。彼得圣吉曾经写过一本重要的著作第五项修练，英文中的修练是Discipline，其实中文用的比英文原文更到位。可能很多人会将修练当作“修炼”，或是当做苦行，我觉得到不了这个程度。修练就是曾子所说的“吾日三省吾身”的功夫，
35、对自己的行为进行反思，做对的地方强化它，做不对的地方警惕自己不再犯。为什么不是修炼或苦行？因为那不是常人的做法，违背了自然法则。如果我们要像出家人或是修行者那样断绝一切想念、断绝一切烦恼的起因，平常人是做不到，也无法持续，那就变成唱高调。如果要求我们每天反思一下自己的行为，给自己做得好、做得对的地方鼓励一下，做不对、做不好的地方警惕一下，那么不是圣人也做得到，也容易养成习惯、持之以恒。人的性格有许多面向，通常没有好坏之分，但因为性格会影响行为，这种行为合不合时宜？能不能符合众人的期望？会不会对自己与他人造成不利的影响或后果？这三点，也可以作为性格修练的三个标准。我们用性格预测行为，如果它不符合
36、这三个标准，那就是性格的缺点，但如果可以符合这三个标准，那就是性格的优势，我们常说扬长避短，说的就是这个道理。比如说，一个人做事很果断、非常有目标性和针对性，到底是性格的优势或短处呢？这就要看他的行为合不合乎上述的三个标准。他在工作上能将赋予的任务努力达成，这就是性格优势。但如果他为了达到目的，不择手段，反而使组织的信誉受到损失，那就是短处。性格的优势或短处，如果不去反思他的行为，就不能说这是它的优点或缺点。尽管一个人具有某种性格特质，他缺乏修练的功夫，我们就不能从性格上来判断他是一个有某种能力的人，这也是性格测试的误区。我自己在教领导风格，当做完性格测试，很多人会问：那我这种性格类型是不是有
37、什么缺点？要怎么改变？我通常会回答：优点或缺点，要看你的实际行为反应与表现，如果你仅仅是认识了你的性格，我们只是推测你在某种情况下会有什么行为或反应，这种行为或反应如果合乎我们对领导者的期望，就是优点，不合乎就是缺点。一个有领导能力的领导人，通常会透过对行为的反思与强化，来持续的发挥性格的优势，如果持之以恒，就能转化成能力。唐太宗李世民怀念魏征最有名的一段话是：“以铜为镜可以正衣冠；以古为镜，可以知兴衰；以人为镜，可以明得失，朕常保此三镜，以防己过，今魏征殂逝，遂失一镜矣！”。可是在魏征死后不久，李世民却因为怀疑魏征结党营私、博取清正的名声，亲自砸掉了魏征的墓碑。到了贞观十八年（644），也就
38、是魏征死后的第二年，李世民不顾大臣劝阻决定亲征高丽，虽然是连战连胜，但天气与一些其他因素，不得不放弃班师回朝。这时李世民又想起了魏征，他长叹道：“魏征若在，不使我有是行也！”于是命人再去魏征墓前悼念一番，并且将当初推倒的墓碑又树立了起来。李世民的性格果断、坚毅，但又能听得进下属的劝谏，不过当他志得意满的时候，可能果断的优点就变成独断，和历史上所有的皇帝一样，魏征像以前那样直言不讳，就会随时惹来杀身之祸，一度李世民气愤的对长孙皇后说：“我一定要杀掉魏征这个乡巴佬，才能一泄我心头之恨！”即便魏征死了，李世民还砸毁了其墓碑，可见这时李世民的性格还是有不成熟之处，但当他经过另一番事件后，冷静下来，回想
39、自己的行为时，他又恢复了兼听的性格优势。也因为这样，我们对李世民的总体评价，认为他是中国历史上最有建树的君王，也是一个值得学习的领导人物。一位杰出的领导人物，也许在某些时候做了一些错误或出格的决策，招致了批评，但研究领导力会从历史的事件中所有的行为来印证他的性格，给他完整以及公平的评价，过去的史官专门做这种事。但现在有了新闻媒体，等不到这个人盖棺论定，只要他讲了一段话、甚至被电视画面补捉到某种表情，都可以放大来评断他的性格与领导力，坦率的说，这对当事人或是社会大众都没有学习的意义与价值。我认为比较正确的做法是：让领导人接受领导风格(性格)的测评，然后再对其经历过的事件进行反思，了解那一些行为或
40、决策反映了他的性格优势或短处，再收集根据其他与事件相关人的看法，与其自我评价来对照，这样才能印证性格与领导力的关系。但即便如此，一个人的性格是不是等于领导力，还是会因人而异。我的PDP笔记第10讲：性格优势如何修练为领导力 陈生民/清华大学领导力研究中心研究员全球华人企业顾问中心执行长我上次谈到性格优势要修练才能转化成能力，我想要进一步的谈修练成领导力。领导力有许多的定义，最简约的说法是领导力就是影响力，是什么样的影响力？我想是一种“影响他人思想、情感、行为，以达成一个团队或组织目标的能力”。这个定义，如果只是看前半段-影响他人思想、情感、行为的话，文学家、哲学家、甚至一个知名的导演都可能有这
41、种影响力，但是还要加上后半段-要达成一个团队或组织的目标，就表示这种能力是和特定的团体组合有关系的，宗教家、政治领袖、军事将领、企业家或是在一个特定群体中的某个人才会有这种能力。先讲一个题外话。最近最红的电影阿凡达在中国内地上映，评论家都不吝给予掌声，甚至觉得没有一个中国导演能拍出这样的电影出来，有一位评论家说：“中国电影与之相比不仅是3D技术的落后，而是内容的苍白。”说得很好。大导演詹姆斯卡梅隆自己倒说了一段话，我很有同感，他说：“科幻电影是个好东西，你要是直接评论伊拉克战争或是美国在中东的帝国主义，在这个国家你会惹恼很多人。但你在科幻电影里用隐喻的方法说这个事，人们被故事带了进去，直到看完
42、了才意识到他们站在了伊拉克一边。”所以，我们可以了解一个杰出电影导演他可以用电影去影响大多数人的思想，但因为不是在一个组织、团队里，虽然他的目标也达到了，可是它还不是我说的这种领导力。领导力和团队是密不可分，如果丢掉团队来谈领导力就会有问题，就像我前面举出来的卡梅隆，他是有影响力的人，看他电影的人都会被他的观点所影响，这种影响力和文学家、艺术家、评论家、学术研究者、考古专家、科学家等等都是相同的，但他不是领导力。也许你会问，他要拍这部电影，难道没有一个团队与他配合吗？是，他只有在他的团队中(可能包括制作群、营销团队等)，他才能发挥他的领导力，要完成这样的一个作品，没有团队，或他本身没有领导力也
43、是不行的。但作为一个知名导演这样的身分，他是没有领导力的。一个人的性格会影响他个人的成就，包括他成为一个好导演、好演员、好的科学家，或是一个好的销售人员，但是这里我想谈的是领导力，在一个团队好的领导者，他或她可以带领这个团队去完成这个团队的使命或任务。那么，性格优势是怎么转化成领导的能力？我们都知道，具备好的专业未必能成为一个好的领导者，因为他缺乏一种技能，就是带领团队的技能。以前我们认为，这就是一种处理人际的能力，其实不然。优秀的领导者对人有一定的敏感性，但同时对事、对环境也有一定的敏感度，而且他能够处理得很适当，我说他能处理得很适当，是最终能完成这个团队的目标、使命、任务。这些能力包括了：
44、管理自己、带领他人、群策群力等。如果你具备某些性格优势是有助于形成这些能力的。有的人问：不需管我是哪一类性格，既然领导力是一种技能，我学习就能获得，不是吗？这个问题问得好，为什么有的技能你学得快？有些技能你学得慢？这就和性格有关系。技能也分为几种：知识性的技能(例如统计学、微积分、机械原理、生物学等)、操作性的技能(例如开车、打麻将、游泳、打字、做网页等)、领导性的技能(例如处理冲突、压力、说服、激励、困难的决策等等)，每个人的性格都有其自然的优势，学某些技能就是比别人快些、容易些，但有些技能就是要花很多时间、下很多工夫才有办法学会、学好。上述前面两种技能比较容易学习，领导的技能比较不同，甚至
45、有的是天生的。因为它是一种综合的技能，它包括对人、对事、对环境，所以，特别与性格有关。因此，了解自己的性格以及优势是很重要的。有的人以古人为师，例如：看了许多帝王的电视剧，一些领导者会以秦皇、汉武为学习的对象，最近新加坡的李光耀先生批评中国的政治现状，就是容易养成每个省都像古代一样，有一个皇帝、底下有大臣、有诸侯，这种现象很可能就是我们社会也提倡每个组织都要一个无所不能的人当领导，这样的人在古代就是皇帝，所以，领导者以秦皇、汉武自居也不奇怪。但是，有的领导者可以做得好，将组织经营得有声有色，但有的领导者就会被批评为只会玩弄权力、心狠手辣。为什么呢？我的看法就是他们学错人了，拿与自己性格不同的人
46、学习，就会“画虎不成反类犬”。性格的形成有天生的，也有后天学习的，它让我们更了解自己在担任领导工作的时候，容易发挥哪些特质？哪些地方你容易做得好？哪些部份你可以找到自己的学习捷径？我研究性格多年，对自己担任主管以及领导工作就很有体会，举例来说：领导者要不要关注细节？有的领导者自然的性格优势是没有这点的，所以它即使学习了很多管理细节的工具，但是事情多的时候，他还是会大而化之，甚至痛恨细节性的工作，我认为这不见得是缺点，因为他可以将细节性的工作交给适当的人去做，他只要关注那些会影响结果的细节或是关键点，而这是一种学习。至于我，我的性格中是有关切细节的一部分，我有时候也会以注意细节自豪，例如我在讲解性格特质分析的时候，描述细节、思考其间的关联性是很重要的
