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1、,论项目经理的执行力工具（技术）、方法、实践,汇报人：马洪卫电 话：15295518747邮 箱：日 期：2014年 8 月 21 日,目 录,1、不可免俗的开场白,2、管理项目目标,3、统筹规划,4、科学执行,5、沟通汇报,6、过程控制,在工作中，你是否经常遇到诸如此类问题：1）老板跟你讲了公司/项目未来几年的发展规划，你却不知道具体该怎么做；2）你制定了一份项目管理计划，但是项目组成员却不按计划执行，除了骂人，威胁扣奖金，你也没有其他更好的办法督促他们；3）某某某（或者某个组）简直就是火星来的，这点事情都做不好，不如我亲自去做。4）一天到晚，开会、处理客户问题、协调项目组工作，还要写项目汇
2、报PPT。诸事缠身，但临下班，又感觉没有一件事情做完的。,不可免俗的开场白,写在前面的约定：针对矩阵式项目组织结构对理念等纯理论几乎不涉及，仅针对具体的工具、方法，以及在实际工作中的应用可用于项目中的工具和技术非常之多，仅针对常用、简单易用的几个工具与技术分享部分内容，结合项目中的具体案例分享每一个章节，以一个小故事开始,不可免俗的开场白,管理项目目标,一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以他们决定将笼子的高度加高5米。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到15米。没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧
3、张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到20米。一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。“很难说。”袋鼠说“如果他们再继续忘记关门的话！”,管理项目目标SMART法,1.技术定义,SMART法是一种将目标化繁为简的方法，他能清晰、准确地描述你的工作目标。做好目标管理，可以避免工作中的“活动陷阱（Activity Trap）”，不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。,管理项目目标SMART法,5W1H,数量可衡量质量可衡量成本可衡量时间可衡量,目标是要能够被执行人所接受的，不宜偏高或偏低。,目标要和工作有相关性,1.过程监控的时间点
4、；2.成功完成的时间点,可衡量/Measurable,可达成/Attainable,管理项目目标SMART法,1.具体化/Specific,Where,管理项目目标SMART法,1.具体化/Specific举个例子，你作为一个项目的项目经理，对项目助理小李说：“小李，你通知项目的几个测试人员，下午开个会”。这句话有什么问题？这条指令，会另小李一头雾水。参照上面的5W1H方法，我们应该这样告诉小李：“小李，你通知参与XX项目XX模块功能测试的所有测试人员，于今天下午14：30，在215会议室开会，讨论下一阶段的测试工作安排，因为客户对我们上一阶段的测试进度不满意，要求每个人都要事先准备，对上一阶
5、段的工作进行总结，在下阶段要加快进度。你做好会议记录。”,管理项目目标SMART法,2.可衡量/Measurable会议上，大家踊跃发言，并对上一阶段的工作进行了总结，但如何满足客户要求呢，测试成员张三说，后面几天大家辛苦一下，加加班，可以加快进度。加班是方法，但不是目标，目标是什么，必须可衡量。比如，原来按照统计，平均每天测试通过3个功能点，下一阶段，要求达到5个功能点/天，每周进行监控，偏差不能超过10%。,管理项目目标SMART法,3.相关性/Relevant目标的制定，应与自己的工作、组织的工作具有一定的相关性。如果达成的这个目标与工作完全不相关，或者相关度很低，那么即使这个目标被达成
6、，其创造的价值也不大。比如项目助理，你让她学习一些项目管理、开发、测试等方面的知识，是可以接受的，有助于提高她的工作水平。但是，如果深入到某一个具体领域，比如，学习“6sigma”质量管理，除非是她本人自己意愿，这跟项目助理的岗位完全不相关。个人目标与组织目标一致，则员工与企业的效率才会同时提高；如果个人目标与组织目标的方向背道而驰，那么个人和企业的目标都会延期。,管理项目目标目标管理卡,1.技术定义,目标管理卡又称目标责任书，是目标执行者（责任者）依据目标值、实现办法、完成期限、结果评价等内容对目标进行跟踪、管理和考核的卡片，是进行目标管理的重要工具。目标管理卡使目标卡片化、明确化，可以在工
7、作中随时提醒我们关注目标和职责，实现高效的执行力。,管理项目目标目标管理卡,1、 计划阶段。根据上级下达的任务，下级拟制目标管理卡原件，交上级审查；上下级共同协商，按协商结果进行修改补充，并填入协商确定的上级授权和提供保障条件的内容，及定稿，上 下级各一份。 2、 实施阶段。目标管理卡作为实施阶段的依据，遵循目标管理卡执行。 3、 检查阶段。在下级进行自我评价的基础上，交给上级评价，上下级对评价意见进行协商，加以补充修改，本期目标管理卡的使用就算到期。下级手中的目标管理卡自行保存，上级手中的目标管理卡则作为资料存档。,2.填写步骤,管理项目目标目标管理卡,当天工作任务的目标管理卡示例如下图所示
8、：,目 录,1、不可免俗的开场白,2、管理项目目标,3、统筹规划,4、科学执行,5、沟通汇报,6、过程控制,统筹规划,有这样一则寓言故事：从前，有两个猎人，一起去野外去打猎。这时，一只大雁向他们飞过来。“我把它射下来煮着吃。”一个猎人拉开弓瞄准大雁说。“鹅是煮着吃，大雁还是烤着吃更香。”另一个猎人说。“煮着吃”。“烤着吃。”两人争论不休，最后来了一个农夫，于是他们要农夫为他们评理。农夫给他们出了一个主意：把大雁分成两半，一半煮着吃，一半烤着吃。两人认为有理，决定将大雁射下来，但这时大雁已经飞走了。,统筹规划-四象限法,1.技术定义,四象限法，是依据事务（事件、工作、项目等）的重要和紧急两个纬度
9、进行分类，找出处理事务顺序的一种分析方法。,既不紧急又不重要,紧急但不重要,既紧急又重要,重要但不紧急,1,高,高,紧急度,重要度,2,3,4,统筹规划-四象限法,通常认为，一件事情重要不重要，紧急不紧急，似乎是很容易理解的，实际情况远非如此。例如，我们比较常见的“好苹果与坏苹果，先吃哪个”的问题。至于如何选择，我们可以从以下3个方面进行考虑：时间上的因素关联性可实现性,2.思维拓展,统筹规划-四象限法,再以前面的工作计划表为例：现在，经过整理，你一天需要处理15个任务，首先你将他们罗列在工作表上，按照“四象限法则”进行分类，分类情况如下所示：第一象限任务：任务1、任务5、任务6、任务9、任务
10、11、任务12、任务14；第二象限任务：任务3、任务4、任务7；第三象限任务：任务2、任务8、任务10；第四象限任务：任务13.经过检查确认无误后，对其进行分析，发现任务6、12、10可以由别人代为完成，任务13没有必要做。经过整理后，得到你的一天工作表：,统筹规划-四象限法,目 录,1、不可免俗的开场白,2、管理项目目标,3、统筹规划,4、科学执行,5、沟通汇报,6、过程控制,科学执行,有一个农民一早起来，告诉妻子说要去耕地，当他走到田边的时候，却发现耕地机没油了；原本打算立刻去加油的，突然想到家里的三四只猪还没有喂，于是转回家去。经过仓库时，望见旁边有几只马铃薯，他想起马铃薯可能正在发芽，
11、于是又走到马铃薯田去，路途中经过木柴堆，又记起家中需要一些柴火，正当要去取柴的时候，正当要去取柴的时候，看见一只生病的鸡躺在地上。,科学执行-授权管理,授权管理是指领导将一定的职权或职责授给员工，由其负责完成授权范围内的工作。合理的授权能使管理者把更多的时间和精力投入到管理上。授权的必要性：管理者可以留出更多的时间做更更重要的事情。实现员工在工作中的权责对应或权责统一，避免无授权情况下的消极工作或者不敢执行。调动下属工作积极性，充分发掘下属的潜力。锻炼并提高下属的执行能力，避免事事依赖主管。,科学执行-授权管理,为了使授权能够产生预期的效果，具体要主意以下几方面的内容：,科学执行-授权管理,关
12、于监督授权实施，如何实现？可以通过授权回馈机制实现。主要包括如下几方面的内容：,科学执行-OEC管理法,OEC管理法(Overall Every Control and Clear)，意思为全方位优化管理法，是海尔集团于1989年创造的企业管理法。该法为海尔集团创造了巨大的经济效益和社会效益，获得国家企业管理创新“金马奖”、企业改革“风帆杯”，朱镕基总理曾批示在全国推广这种管理经验。海尔提出的“日事日毕、日清日高”管理口号，即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。,科学执行-OEC管理法,科学执行-OEC管理法,具体如何执行，按照下述方法执行：员工在每天开始工作前，一天的工作内
13、容进行统计，根据事物的轻重缓急制作当日的工作计划表；对当天的工作内容进行细化和量化，明确相关的要求，并在每天工作结束时，根据执行的情况与标准对日事日清的效果进行自检；对每天工作的执行情况进行评估，及时发现问题和不足，并根据相应的方案改善行为，实现每天提升一点点。,科学执行-OEC管理法,目 录,1、不可免俗的开场白,2、管理项目目标,3、统筹规划,4、科学执行,5、沟通汇报,6、过程控制,美国知名主持人林克莱特一天访问一名小朋友，问他说：“你长大后想要当甚么呀？”小朋友天真的回答：“嗯我要当飞机的驾驶员！”林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？”小朋
14、友想了想：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”当在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续着注视这孩子，想看他是不是自作聪明的家伙。没想到，接着孩子的两行热泪夺眶而出，这才使的林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说：“为甚么要这么做？”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法： “我要去拿燃料，我还要回来！,沟通汇报,沟通汇报,沟通汇报-消除位差,位差效应（Status differential effect）来自领导层的信息只有20%-25%被下级知道并正确理解，而从下到上反馈的信息则不超过10%，平行交流的效率则可达到90%以上。提出者：美
15、国加利福尼亚州立大学。,信息流,沟通汇报-消除位差,由上述所示，在工作执行的过程中，消除位差具有很大的意义。具体如下：,沟通汇报-消除位差,沟通汇报-消除位差,沟通汇报-“72”法则,“72”法则，是用来衡量人的记忆容量的，具体指人们在每次记忆时通常能记住的信息块数量在72个范围内。“72”法则给我们的启示：与人交谈过程中，要尽量将自己自己话语中的信息块控制在72的范围内。举个例子：给客户汇报工作：“李总，经王总同意，系统集成商A公司、B公司、C公司、D公司共同确定与明天上午在215会议室召开项目进度评审会议，看您到时候是否方便参加。”这样将的话，李总能够记住的信息，应该是不全的，因为对于他来
16、讲，每个集成商都是一个信息块。应该改为：“李总，经王总同意，现定于明天上午在215会议室对4家主要集成商就项目进度情况进行评审，您看到时候是否有时间参加。”,沟通汇报-“72”法则,目 录,1、不可免俗的开场白,2、管理项目目标,3、统筹规划,4、科学执行,5、沟通汇报,6、过程控制,过程控制,扁鹊的医术 魏文王对名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答曰：“长兄最好，二兄次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答说：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我二兄治病，是治病
17、于病情初起之时。一般人认为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”文王说：“你说得好极了。”,过程控制-期限通牒,期限通牒是指通过设定完成期限达到让人们立即行动的管理方法。这种方法的提出建立在最后通牒效应基础之上，及对于不需要马上完成的任务，人们总是习惯于在最后期限即将到来时，才努力去完成（Parkinson Law ，即学生综合症 ）,行动力,完成期限,完成任务量,过程控制-期限通牒,期限通牒主要有以下几个用途：,过程控制-期限通牒,如何解决项目组成员“拖延症”的问题,过程控制-检查表,检查 表通过一种简单的手段，随时记录工作中的各种状况，能够有效监督执行过程，保证工作质量。,过程控制-检查表,检查表的作用：,过程控制-检查表,如何有效推进检查表的使用,Thanks！,
