企业培训与开发先进理论和实践报告.docx

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1、企业培训与开发先进理论和实践报告（修订稿） 目录1. 组织中的人力资源开发1 （一）基于战略的培训与开发1 （二）学习型组织是企业发展的方向和优势所在3 （三）培训与开发的未来发展趋势42. 培训与开发的目标6 （一）培训需求分析的层次6 （二）培训与开发需求分析的过程模型6 （三）培训需求分析的技术方法7 案例1 摩托罗拉大学在组织需求变化中的灵活定位10 （五）能力模型与培训开发163. 培训与开发的设计和实施19 （一）培训的分类19 案例2 西门子管理学院用结构化的课程体系系统地开发本地化管理人才20 （二）培训内容的开发方式21 （三）培训开发实施方式的变化23 案例3 花旗银行通过

2、实行电子化学习提高培训系统的成本收益25 （四）培训与开发的外包技术254. 培训开发管理体系的建设29 （一）培训开发部门在组织中的位置29 案例4 企业大学运作的优秀实践30 （二）培训开发职能部门的自身架构31 （三）组织中不同人员在人力资源开发工作中的职责33 （四）系统配套36 案例5 大通曼哈顿银行培训的成功经验385. 培训效果的评估39 （一）培训效果评估的发展阶段39 （二）培训效果评估的目的40 （三）培训效果评估模型40 （四）培训开发成果的转化42 案例6 花旗银行的6西格玛培训的成功经验456. 组织内的职业开发46 （一）职业开发的含义46 （二）个人导向与组织导向

3、的职业生涯管理模型46 （三）组织中的职业开发步骤48 （四）职业开发与人力资源管理系统55 （五）职业开发中的人员角色59 案例7 花旗银行通过职业生涯管理实现业务流程的优化607. 参考书目I46Mercer Human Resource Consulting 1组织中的人力资源开发人力资源开发是指有组织设计的，旨在给其成员提供学习必要技能的机会，以满足组织当前或未来工作需要的一系列系统性和规划性的活动。人力资源开发包括培训与开发、职业开发与组织发展。1. 培训与开发是指组织为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，所做的有计划的、系统性的各种努力，通过这些努力可以有效

4、地提高员工的工作绩效并帮助员工对组织的战略目标做出贡献。 培训主要包括向员工传授完成当前的某项任务或工作所需的知识和技能，而开发活动则拥有一个更长期的关注焦点，更加强调和关注于为未来工作任务做准备（如图1.1所示）。培训 目前的工作开发 未来的工作图1.1 培训与开发的区别2. 职业开发是人力资源开发的第二个组成部分。它是确保个人职业目标与整个组织的目标一致的基础上，以期实现个人与组织需求之见的最佳匹配。职业开发包括两个过程：个人角度的职业规划和组织角度的职业管理。3. 组织发展简称OD，是指根据组织内外环境的变化，为了改进组织效率，解决组织的问题，并达成组织的目标，运用管理科学和行为科学的知

5、识，有计划地改善和更新企业组织的过程。（一）基于战略的培训与开发在任何组织中，有效的培训体系建立的关键是要遵循基于战略的培训与开发流程。图1.2 阐述了基于战略的培训与开发的流程。首先是确定组织的发展战略，即组织的使命宗旨、核心价值观与组织目标，在此基础上确定培训的策略，然后选择具体的培训与开发的方式和方法，最后衡量培训与开发的效果。衡量的标准是培训与开发活动是否有利于组织战略目标的实现。组织发展战略衡量培训与开发的价值培训与开发活动的实施基于战略的培训与开发的宗旨l 利用以互联网为基础的培训l 制订开发规划l 创建知识共享平台l 增强顾客服务培训的数量l 多样化的学习方式l 改善客户服务l

6、提高员工学习的进度l 知识共享l 使命l 价值观l 目标l 学习成果l 绩效改进l 减少顾客抱怨l 降低离职率l 提高员工满意度图1.2 基于战略的培训与开发流程资料来源：Employee Training & Development, third edition, Raymond A.Noe, p.43.在培训与开发活动的实施阶段，主要应遵循以下流程。通过培训需求分析可以使人力资源专业人员了解到企业需要什么样的培训计划，哪些员工需要被纳入计划之中，哪些方面会妨碍培训计划的实施，以及怎样建立一套业绩衡量标准。所以，培训需求分析是人力资源培训与开发的基础性工作。从图1.2可以清楚地了解企业人力资

7、源培训与开发的全过程。分析需求需求排序定义培训目标甄选培训者培训课程开发选择实施方法与技术准备教材培训课程计划表计划实行评估标准选择评估方案选择执行评估方案结果解释需求分析设计与执行效果评估图2-8 人力资源开发与培训实施过程模型资料来源：Desimone & Harris, Human Resource Development, p.24, 2002 by Harcourt College Publishers.（二）学习型组织是企业发展的方向和优势所在随着知识经济时代的来临，人力资本对于促进经济增长的贡献日益突出，已经成为企业取得竞争优势的最主要来源。据有关统计，从1929-1982年，美

8、国生产力的提高中有26%是由于对员工和管理者进行人力资源开发所导致的。美国国会技术评估办公室1990年的统计数据表明，美国企业每年为正式员工培训的花费约300亿-440亿美元，平均为每个员工花费385美元，相当于美国雇主支付其员工工资的1%-2%。像美国通用电气公司每年用于员工培训和管理开发的费用高达10亿美元，占到其工资总额的3%-5%左右。并且大多数的培训项目旨在改进工作所必需的操作技能。可以说，对培训与开发投资的重视对于企业在日益激烈的国际竞争中生存尤为重要。企业之所以越来越重视人力资源开发的投入，有以下五点理由：1. 企业的竞争是员工素质与能力的竞争2. 高新技术产业就业机会的增加，新

9、技术的不断应用使再培训需求增加3. 企业组织结构的变化，要求赋予员工更大的责任，因而需要更多技能的培训与开发4. 培训与开发的投入可以提高员工的忠诚度和满意度5. 高额的培训投资回报率学习型组织是20世纪90年代以来，在管理理论和实践中发展起来的一种全新的，被认为是新世纪管理新模式的理念。美国麻省理工学院的圣吉教授认为：今后最成功的企业将是“学习型组织”，因为未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习的更快。因此，建立“学习型组织”，加大人力资源开发，已经成为大多数企业的生存发展的必经之路。学习型组织的员工总是在不断努力的学习新东西，并且还将他们所学到的东西直接运用到产品或者服务质量的改善

10、方面，改善的过程并不会在正规培训结束的时候停止。在学习型组织中，培训与开发的每一个过程都是经过深思熟虑的并且与组织的目标紧紧联系在一起的，培训与开发活动被看成是专门用来创造智力资本的整个系统中的一个组成部分。因此，学习型组织是一种具有促进学习，提高适应能力和变革能力的组织形式。（三）培训与开发的未来发展趋势随着培训技术和理念的不断发展，在人力资源培训与开发上也逐步呈现出了新的发展趋势：1. 培训与开发部门将成为企业业务部门的合作伙伴。2. 培训中新技术的采用将更加广泛。3. 培训的对象从内部员工扩展为战略合作伙伴。4. 培训内容从单一的职业培训转向全方位培训。5. 培训与开发部门将推动组织对知

11、识的管理。6. 培训与开发的地位和作用越来越显著。那么，如何在组织中搭建一个学习与发展的环境，使培训开发工作符合组织需要和发展趋势的要求呢？在目前实际运作中，有一些企业的管理者对培训工作常提出如下疑问：。 我们的培训投入究竟给企业带来了什么？。 培训究竟是激励优秀人员的方法，还应该是帮助员工进行绩效改进的手段？。 给员工提供了很多培训，可是工作绩效并没有得到改善，。 管理人员不支持员工参加培训，或者员工本身没有积极性。 大量的培训资金投入，培养的人才却留不住。这些企业或多或少会面临的问题，实际上涵盖了企业培训开发体系建设和运行的几个关键方面，即：1. 培训与开发的目标，即培训的需求分析2. 培

12、训与开发的设计和实施3. 培训管理体系的建设4. 培训效果的评价与转化5. 员工职业生涯的开发在以下的内容里，将针对以上五个方面，就培训与开发体系的发展趋势和优秀实践进行详细地介绍。 2培训与开发的目标组织在规划一个培训开发体系时，首先要考虑的是培训需要解决的是哪些问题，也就是要先进行培训的需求分析。当今组织的培训开发，不再仅仅是培养熟练的可以胜任的岗位的员工而已，越来越多的组织开始把培训开发，与组织更深更广层面的目标结合起来。（一）培训需求分析的层次对于培训需求层次的划分有许多不同的方式，许多学者主张利用三层次分析法进行需求分析，三个层次分别是组织分析、任务分析、人员分析。培训需求分析的三大

13、层次并不是截然分开的，而是相互关联、相互交叉、不可分割的。为了使人力资源开发工作更为有效，我们对每一层次都需要进行测量和分析，每一层次的需求分析反映了组织中不同侧面的需求（见表2.1）。表2.1 培训与开发需求分析的层次层次需求分析的内容组织层面哪些地方需要培训，实施培训的环境和条件如何？任务层面为了有效地完成工作必须做些什么？个体层面哪些人需要接受培训，需要哪种培训？（二）培训与开发需求分析的过程模型培训需求分析就好比给患者照X 光一样，运用一定的评估方法与工具去研究培训与开发是否必要，以及采用何种培训方式更容易产生预期的效果。下面的培训与开发需求分析过程模型能够很好地说明需求分析的全过程（

14、如图2.1所示）。组织支持人员分析培训项目的投入、设计和评估任务分析组织分析需求分析人员分析任务分析、KSA 分析 选择方法确定目标职位任务描述任务聚类确定需求分析的对象明确组织发展的目标赢得高层管理者支持明确外部的限制条件组建对外联络小组开发技术、知识和能力确定联系点确定相关 任务和KSA确定培训氛围与其他关键成员建立联系预先考虑的问题将相关的KSA与任务相联系草拟一份计划书图2.1 培训与开发需求分析过程模型资料来源：Irwin L. Goldstein, Training in Organizations, p.31, Brooks/Cole Publishing Company, 19

15、93（三）培训需求分析的技术方法培训需求分析的方法有很多种，包括行为观察法、绩效评估法、面谈法、调查问卷等等。可以说，每一种技术方法都有其优缺点，表2.2 整理和总结了一些组织中常见的培训需求分析技术及其优缺点，这将对组织的实际工作提供许多支持与帮助。表2.2 培训需求分析的主要技术方法及其优缺点培训需求分析的具体技术优点缺点观察法以旁观者的角度观察员工在工作中或在会议进行过程中表现出的行为l 得到有关工作环境的资料l 将评估活动对工作的干扰降至最低l 观察员需要具备熟练的观察技巧l 只能在观察到的环境中收集资料l 被观察者的行为方式有可能因被观察而受到影响问卷法采用不同的抽样方式选择对象回答

16、问题，形式有开放式、等级量表式等等l 可以在短期内向大量的人员进行调查l 成本低l 使被访者回答问题时更加自然l 易于对数据资料进行归纳总结l 问卷编制周期较长l 限制受访者表达意见的自由，不够具体l 回收率可能会很低，有些答案不符合要求咨询法通过询问特定的关键人物来了解关于培训需求的信息；咨询对象一经确认可采用问卷、面谈等方法收集资料l 简单省钱l 可以建立和增强与参与者的沟通渠道l 取得的培训需求资料可能会具有一定片面性访谈法是结构性或非结构性、正式的或非正式的对某些特定人群的谈话有利于观察当事人的感受、问题的症结和解决方式。l 费时l 不易量化分析l 需要熟练的访谈技巧团队讨论法类似与面

17、对面访谈。可以用于任务分析、团队问题分析、团队目标设定或其他关于团队的任务或主题l 可以当场汇总不同的意见l 讨论后最后决定能够获得支持l 建立分享机制l 费时l 难以量化分析l 可能出现讨论不充分测验法类似与观察法。可以测验员工的工作熟练程度和认知度， 发现员工学习成果的不足之处l 结果容易量化分析和比较l 特别有助于确认问题的发生原因是因为知识、技能还是态度等因素导致的l 结果只能适用于说明测验所测到的知识能力l 无法展现实际的工作行为与态度l 效度不高评价中心法主要适用于管理潜能开发方面的评价，需要参与者完成一系列活动以确定哪些方面需要发展，让参与者处于模拟的管理情境中工作，从而发现其潜

18、力l 可以对人员的发展潜力进行初步确认l 直观判断其发展潜力，减少误差，增加甄选的客观性l 耗费时间、成本l 评价被试者的潜能过程中难以有固定的标准可运用书面资料研究法用分析资料的方式考察相关的文献l 通过现行的重要信息和问题的线索，提供客观的证据l 资料容易获得l 通常无法找到问题的原因和解决之道l 信息的时效性差1. 战略/组织层面的分析1. 战略/组织层面分析的内涵战略/组织层面的需求分析是指通过对组织经营发展战略的分析，确定相应的培训，为培训提供相应的资源以及管理者和同事对培训与开发活动的支持。可见，对组织层面的需求分析通常由组织分析来完成，其目的是更好地认识组织的特征，以确定什么地方

19、需要培训，以及这些工作完成的背景条件。2. 战略/组织层面分析的流程进行组织分析时应该从以下几个方面入手，才能为企业人力资源培训与开发项目提供极其重要的信息：1、明确组织目标。2、了解组织资源。3、确定组织氛围。4、考虑外在环境限制。3. 进行战略/组织层面分析时需要考虑的问题在进行组织分析时我们可以利用下面的问题清单，来获得有关组织战略规划和人力资源方面的信息。表2.3 和表2.4 列举了其中的部分问题。表2.3 进行组织分析时需要思考的组织战略问题1、组织所属的行业是处在上升期还是稳定期？竞争对手的发展态势如何？组织在国内外的主要竞争对手是谁？和这些竞争对手相比，本组织的主要优势是什么？2

20、、为什么组织能在过去取得辉煌的业绩？3、组织准备引进什么新技术？如果在这方面已经有所规划，那么新技术将在什么时候正式投入使用？4、可以预见的将在未来出现的变革与创新将如何改变行业竞争的格局？5、组织将在何时建立起什么样的新型管理理念或者采取什么新的管理措施？6、不论过去、当前还是未来来看，是否存在影响组织战略规划的任何政府管制问题？7、为了实现组织的总体战略，组织内不同的单位或部门各自将采取什么样的具体策略？为什么？他们将如何进行规划？表2.4 进行组织分析时需要思考的人力资源方面的问题1、本组织员工目前的优势劣势？2、在工作流程、组织文化和员工的技能水平上必须实现那些改变？3、组织总体战略的

21、实施是否会造成裁员和员工跳槽现象？能够预期对哪些人产生影响？4、从组织战略规划出发，需要重新修改哪些人力资源管理政策？5、组织的总体发展战略对人力资源培训和开发工作意味着什么？培训与开发工作将如何为组织战略目标的实现做出贡献？6、组织需要事实哪些具体的培训和人力资源开发工作？组织本身是否有能力实施必要的人力资源开发项目？有没有外界的专家可以帮助我们？这些专家是谁？7、员工和管理层过去如何看待培训和人力资源开发工作的？他们对人力资源开发项目、培训师和其他人力资源开发人员的信任程度如何？8、对每一个项目而言，投入-产出比最大而且最可行的实施方案应该如何制订？9、当前采用的是什么样的培训效果评估方法

22、？它能够提供有关投资回报率的信息吗？如果不能的话，这样的评估方法对组织的战略管理有帮助吗？10、有无正式的工作程序可以确保目前的培训/开发活动与组织新的发展战略是一致的，或者说，有无这样的工作程序可以发现新战略规划对培训的需求？11、除人力资源培训和开发工作以外，是否还需要考察其他的人力资源管理职能？是否有必要进行重新设计？培训与开发满足战略/组织层面的需求不是一成不变的，而是随着组织的战略重点的转移而及时地调整。培训本身的目标、侧重点、形式、组织架构都应该随着组织本身的需求变化而转换定位，以更好的满足组织发展的需要。案例1 摩托罗拉大学在组织需求变化中的灵活定位企业大学的代表-摩托罗拉大学，

23、在定位自身的角色时，充分配合企业的各个发展阶段的需求，按照企业的战略要求规划自身作为组织学习开发系统的工作目标，辅助企业的在其所处的阶段完成人力资源开发的要求。（见企业优秀实践）e) 战略/组织层面分析的信息来源表2.5 是可用于战略/组织层面培训需求分析的信息来源，这些信息来源包括：组织目标信息、人力资源储备信息、技能储备信息、组织氛围指数等。表2.5 战略/组织层面需求分析的信息来源组织层面分析的信息来源对人力资源培训/开发的意义1、组织目标、目的和预算通过评价组织目标和实际绩效的差距，确定培训重点，培训方向及经费预算2、人力资源储备库人力资源开发/培训需要弥补因退休、离职等引起的人力资源

24、储备不足，确定培训需求的大致范围3、技能储备库包括以下信息：每一技能群体包含的员工数量、知识和技能水平的级别，每项工作所需的培训时间等。可以由此估算出对人力资源培训/开发的特定需求量，并有助于人力资源开发项目的成本收益分析4、组织氛围指数（包括不满情绪、缺勤率、离职率、生产率、态度调查、顾客投诉等）反映组织层面的“工作环境质量”，有助于发现可能与人力资源培训/开发有关的问题，也有助于帮助管理者分析实际工作绩效和理想工作绩效之间的差距，从而设计出所需的培训方案，以及如何影响员工工作态度和行为方式5、效率指数分析（包括劳动力成本、物料成本、产品质量、设备利用率、运输成本、浪费、交货延迟等）这些成本

25、会计概念在一定程度上可以代表实际绩效与期望绩效或标准绩效之间的差距6、系统或子系统的变化设备的更新换代可能对人力资源开发或培训与开发工作提出了新的要求7、管理层的要求或指示这是最常用的分析人力资源开发/培训需求的指标之一8、离职面谈一些从其他途径无法得到的信息常常可以从离职面谈中取得，尤其是可以从中发现组织在哪些方面出现了问题以及需要对管理层进行的培训是什么9、目标管理或工作规划与述职报告获得工作绩效总结、潜力评价和长期经营目标方面的信息。以不断循环发展的观点了解实际的工作绩效，分析绩效问题，并力求改进资料来源：Adapted from M.L. Moore & P. Dutton (1978

26、). Training Needs Analysis: Review and Critique. Academy of Management Review, 3, pp. 534-535.2. 任务分析4. 任务分析的内涵任务分析是指系统地收集关于某项工作或工作族信息的方法，其目的是明确为了达到最优的绩效，确定重点的工作任务以及从事该项工作的员工需要学习的内容。5. 任务分析步骤一般说来，任务需求分析可以采用以下五个步骤： 通过工作分析，撰写详细的工作说明书。 确定工作中包含的具体任务是什么：。 描述工作中应该做的事。 描述工作中实际在做的事 分析工作中所需的知识、技能、态度以及其他素质特征。

27、 指出哪些工作任务和知识、技能、态度等是可以通过培训得到改进的。 对这些可以由培训加以改进的领域进行培训的优先次序排列。1. 任务分析的信息来源有关任务分析的信息资料可以从哪些方面获得呢？表2.6 明确指出了任务需求分析的信息来源。表2.6 任务需求分析的信息来源任务分析的信息来源对人力资源培训与开发的意义1工作说明书描述此项工作的典型职责，有助于明确绩效标准2人员的任职资格要求列举出工作的特定任务，可以明确任职者所需要具备的知识、技术、能力以及其他素质特征3绩效标准明确完成工作任务的目标及其衡量标准4执行具体的工作任务确定绩效的一个更好的方式，通常级别越高的职位，实际绩效与理想绩效的差距越大

28、5观察-抽样了解工作的实际情况6查阅相关文献（其他企业研究、专业期刊、文件、政府资料、论文等）有助于分析比较不同的工作类型，但是有可能出现和实际的、特定组织环境或绩效标准无法比较的情况7访谈（任职者、主管人员、高层管理者）通过向组织成员询问和工作有关的问题充分了解培训需求问题8培训委员会或专题讨论会议可以提供一些关于培训需求的看法与要求9分析工作中出现的问题明确工作中存在影响工作绩效的阻碍因素和外在环境因素3. 人员分析2. 人员分析的内涵人员分析指的是平谷执行特定工作的员工，其执行各项任务的情况，如果希望进一步改善员工的绩效情况，就必须分析他所具备的知识、技术、能力是否足够，着重于分析组织成

29、员目前所需具备的知识、技术、能力程度。3. 人员层面需求分析的构成在实际工作中，我们将人员层面需求分析分为两个部分，这两个基本的组成部分包括判别性的人员分析和诊断性的人员分析。判别性人员分析用来判断员工个人整体绩效的水平。通过从总体上评估个体员工的绩效，将员工划分为业绩优秀者和业绩不佳者两类。诊断性人员分析用来寻找隐藏在个人绩效表现背后的原因。确认导致员工行为的因素，了解员工的知识、技术和能力以及其他环境等因素怎样结合在一起对工作绩效产生影响。4. 人员分析中的绩效评估人员需求分析过程中必须涉及的一项重要的工作是针对员工个人的绩效评估，绩效评估是进行对个人分析的一个非常有价值的信息来源。绩效评

30、估并不是一项简单的工作，把绩效评估作为需求分析的一种工具，需要经理人员搜集各种各样的信息并且做出一系列复杂的判断。在个体需求分析过程中的绩效评估模式应该遵循下列步骤进行（参见图2.2）： 进行全面准确的绩效评估或获取这方面的现有资料； 确认员工行为、特质与理想的绩效标准之间的差距； 确认差距来源，可能涉及整合组织分析、任务分析和个体的技术能力方面的资料； 选择恰当的干预措施以消除差距。评估员工个人的绩效寻找差距寻找差距背后的原因选择干预措施在行为和特质上将该员工与其他或某种理想状态进行比较整合来自组织、任务和个人分析的信息内部原因外部原因设备的问题、条件恶劣动机不足知识、技能或能力不足图2.2

31、 在人员分析过程中进行绩效评估的操作模型资料来源：G. R. Herbert & D. Doverspike (1990). Performance appraisal in the training needs analysis process: a review and critique. Public Personnel Management, 19(3), p.254.1. 人员分析的信息搜集途径为获得人员培训需求分析所需的资料，可以利用表2.7 列出的方法获取信息。表2.7 人员需求分析可利用的信资源人员分析的信息来源对人力资源培训与开发需求分析的意义1、 绩效评估结果以及能够反映一

32、定问题的历史数据（生产率、缺勤或迟到次数、事故率、病假、不满情绪、浪费、交货延迟、产品质量、停工期、设备利用率、客户投诉）从这些信息中可以看到员工在工作中的长处和短处以及有待改进的地方。可以从这些信息中发现绩效差距。这些信息容易量化、便于分析，对确定培训的内容和培训类型很有帮助2、观察工作样本这个方法比较主观，但其优点在于不仅能观察员工的行为，还能观察行为的结果3、访谈员工本人最了解自己的培训需求。通过对员工进行访谈，不仅可以了解他们自己的想法，还可以让他们参与到需求分析中来，从而增强他们学习的动机4、问卷调查问卷的编制可以根据组织的具体情况进行灵活的安排。缺点是由于已经有了一定的结构，为此可

33、能会导致一些偏差5、测验（工作知识、技能、成就）可以使用自行编制的测验或标准化的测验。需要注意的是，要确保测得的是与工作有关的素质6、态度调查针对个人进行。有助于了解每个员工的士气、动机水平和满意度7、评定量表必须确保对员工的评定是客观的，有一定信度和效度的8、关键事件法观察到的、导致工作成功或失败的关键行为表现9、工作日志员工对自己工作的详细记录10、情景模拟（角色扮演、个案研究、无领导小组讨论、培训会议、商业游戏、蓝中练习）某些知识、技能和态度可以在这些人为设置的情境中表现出来11、诊断量表对诊断量表进行因素分析12、评价中心将上面提到的某些技术整合成一个综合性的评价方案13、辅导类似于一

34、对一的访谈14、目标管理或工作述职系统按照组织规定和个人承诺，定期提供绩效反馈。这样可以将实际的绩效水平与理想标准进行比较，看绩效是上升了还是下降了。这种绩效和潜能评价体系对实现组织大的目标来说是非常关键资料来源：M. L. Moore & P. Dutton (1978). Training Needs Analysis: Review and Critique. Academy of Management Review, 3, pp. 539-540.（五）能力模型与培训开发能力是任何个人所具备的可以被测量的特质，可以使表现平庸的和表现优秀的员工之间有明显的区分。正如下图所示的冰山模型，行

35、为与举止知识与技能态度与性格价值观图2.1能力是指知识、技能、态度、价值观，是个体潜在的深层次持续存在的特征，能预示个体的行为反应方式，进而影响工作绩效。能力是可以通过培训和发展加以改善的。领导能力专业能力核心能力图2.2如图2.2所示，能力模型涵盖三个方面的能力体系：1. 核心能力：为使组织成功实现战略目标，每个员工都必须具备的组织核心行为能力；2. 专业能力：某一岗位职级或某一岗位所需要的特定的专业能力；3. 领导能力：不同职位/级别所需要的领导和管理能力。在培训开发系统中，能力模型有助于描述工作所需的行为表现，已确定员工现有的能力，同时发现员工需要学习和发展哪些能力。能力模型也使员工根容

36、易理解组织对他的要求，建立行动导向的学习。在培训与开发需求评估中，能力模型概念的导入是十分必要的，因为能力的可测量性可以使评估过程更加标准化，而且使培训和开发的需求更加具体化。从总体上看，以能力为基础的培训与开发需求分析过程包括以下几个步骤 ：（1） 能力：包含各种明确的或较为抽象的能力（2） 能力标准：在评估计划、方法或管理上具有明确的意义；（3） 能力的关键行为指标：判断能力水平的关键要素（4） 评估计划：为课程开发过程或基准设定的一部分（5） 测试过程：选择开发技术、纪录评估系统、管理评估过程；（6） 实施评估：进行反思并运用其他的评价技术，在评价过程中不断修正评估手段；（7） 处理评估

37、结果、记录和报告结果：管理整个评估系统，重视评估结果的记录与报告。例如美国联邦人事管理局开发出的公务员胜任力矩阵（如图2.3 所示），说明了公务员无论在哪一个层级都必须具备的基本能力，而基层、中层、高层除了具备较低层级主管人员所具备的能力外，各层级还需具备较低层级需要具备的其他能力。图2.3美国联邦人事管理局的公务员胜任力矩阵中层能力创新与思考规划与评估顾客导向内部控制整合财务管理科技管理高层能力建立愿景洞悉外部环境中层能力基层能力多元化人员管理冲突管理团队建设说服与协商人力资源管理基层能力基层能力基本能力口头沟通 领导力 应变力文字沟通 人际技巧 决断力问题解决 自我引导 技术能力组织将根据

38、能力模型用来确定培训需求并进行员工能力开发，寻找员工实际能力水平和理想能力的差距，从而对症下药，使组织的培训与开发工作具有更强的针对性。当然，建立组织能力模型是一个非常困难的过程，不仅需要外脑的介入，还需要组织自上而下，全员共同思考共同努力，并经过不断修正，才能最终形成组织科学实用的能力模型。 3培训与开发的设计和实施（一）培训的分类在进行培训开发的设计时，首先需要明确培训的受众群体，即培训对象。然后根据培训对象的不同对培训进行分类规划。根据不同人群的培训目标，系统化的培训通常按照以下方式分类设计：1. 内部培训：培训首先要满足组织内部的发展需要，因此，组织的培训重点都是会放在内部人员培养上。

39、根据组织内人员的特点，内部培训分为：新员工培训在培训管理成熟的组织中，新员工培训是一个完备而相对独立的培训项目。主要是向新员工介绍他们工作职责、组织期望、政策、组织流程以及组织文化的方法。新员工入职培训的目的包括：向新员工介绍本组织和各岗位的有关信息，培训必要的安全和工作技能，讨论员工必须具有的工作态度，让员工理解组织规范和流程，澄清在工作组织中管理者和员工的角色。帮助新加入组织的人员加快组织与新进人员的磨合。此培训项目主要内容相对固定，涵盖组织的发展历史介绍、文化宣传，组织结构、主要管理制度和流程的说明。该培训通常根据人员增长速度定期举办，要求每一位新加入组织的人员都要参加。关键人才的培养关

40、键人才是组织中重点关注的群体，是重点培养和开发的人员。对于关键人才的培训，根据人员特点不同又分为管理人才的梯队建设和技术专家的培养。- 管理人才梯队建设这一类培训对象是组织为未来管理需要而贮备的管理继任者。在先进的培训体系中，管理人才梯队的培训项目是一系列、分层级、较为固定的成套培训，其目的是帮助这些管理后备队伍提前做好在未来岗位任职的准备，尽快发挥管理作用。此类培训项目主要侧重于管理能力和领导能力的培养，同时涵盖帮助这些管理后备队伍尽快转换角色的培训内容。管理人才梯队的培训应该在人员进入新的管理岗位之前就开始，在人员担任新岗位之后持续进行并逐步提升培训层级。案例2 西门子管理学院用结构化的课

41、程体系系统地开发本地化管理人才作为管理人才开发的优秀实践，西门子管理学院以他系统化的课程体系和培养制度帮助企业成功地加快了管理人才本地化的进程，成为管理人才开发的一个典范。（见企业优秀实践）- 技术专家培养技术专家是组织发展中专业技术领域的核心人员，技术专家的培养在各个不同的组织甚至不同的专业部门都是有各自的特点的。技术专家的内部培养一般周期较长，相对于管理人才培养来说，技术专家培训的资源较少，往往需要组织内部自我开发。涵盖的内容也会随着技术发展和市场需求而相应的调整变化。技术专家的培训是针对明确的专业领域，结合技术核心人员的职业发展目标，按照技术领域本身特点提供的。员工绩效改进除了新员工和关

42、键人才这些特别人群以外，组织中更大的群体是保持在原岗位的员工，组织对他们的需求是工作绩效的提升，而他们的个体需求是在组织中寻求自我成长和发展。因此，针对全体员工绩效改进的培训成为组织长期的工作。- 专业技能专业技能在组织中的各个专业序列的要求是不一样的。针对专业提升，组织往往会集中提供较为基础层次的培训；而对于更高层次、专业划分更加深入的特殊需求，通常都由专业部门按照自己的方式和资源来满足。结合员工绩效的评价结果和个人发展目标，不仅员工和他的主管共同选择培训的内容和方式，制定该员工的个人培训开发规划，同时组织在分析了绩效状况和员工需求后，可以制定整体的培训规划以提高组织绩效。- 管理/领导力管

43、理能力并不仅仅适用于组织中的管理角色，也适用于不承担管理职能的个体。在现今的理论中，管理的角色可以分为：管理自己、管理团队、管理部门、和管理组织四个层面。培训需要针对不同的层次对相应的人群设计课程，进行规划。此类培训主要涵盖了从沟通、时间管理，到人员管理、战略分析等广泛的内容。随着员工在组织中的职业发展，针对管理能力提升的培训是贯彻始终的。1. 外部培训：随着组织的成长发展，对业务链的上游和下游的管理和培养给组织带来越来越多的价值，而培训在这个过程中扮演了非常重要的角色。很多管理先进的组织为自己的供应商、业务伙伴、分销商、和客户分别提供不同层次的培训，其目的及涵盖内容包括：市场推广、产品/服务

44、标准要求、产品/服务的特点和技术培训、营销管理、及企业形象/文化宣传等诸多方面。按照外部培训对象对组织业务关系的直接性和间接性，外部培训可以分为：针对客户和业务伙伴提供的培训针对客户的培训通常是关于产品和服务的内容，随着产品或服务的更新而提供，同时兼具市场推广和客户关系维护的功能。为业务伙伴准备的培训则更多样化一些，当为上游企业提供培训时，主要侧重于产品标准要求、供应链的管理等方面；在为下游业务伙伴设计培训时，主要则为品牌管理、营销管理、风险控制等内容。这些内容很多已经超出了产品或服务本身直接的需要，更多的是给业务伙伴提供了有助于它们完善自身管理的增值内容，这会大大吸引业务伙伴的关注和参与。在培训的影响下，促进业务伙伴与组织本身经营管理的一体化协作，从而辅助组织的目标达成。对外的公众培训随着组织管理水平的日臻成熟，和组织在市场战略上的需要，一种针对自身业务非直接相关者的培训开始出现，这种看似“公益”类的培训，实际上是以组织本身成熟的管理经验作为组织文化的载体，通过培训（通常是管理类培训）向更多的企业管理者进行渗透，从而潜移默化的培养出更多的认同该组织产品和理念的群体，进而扩大组织的知名度和影响力。实施这种培训首先需要自身有非常成熟而且独到的管理体系或理念，并开发成相应的培训内容；再者，此类培训先期投入较大，但是带来的影响是长远的。（二）培