某某网站的前生今世概述.doc

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1、 亿景商网的前生今世靠传统的贸易方式，谢文斌在电脑行业挖到了第一桶金。1999年，他把所有的资金和精力用于建造一个全国性的电脑超市亿景商网。 一部科幻电影里有这么一句话：“如果你建造了它，它就是未来”。不幸的是，亿景商网没有成就谢文斌的未来，反而将他卷入了黑洞。 1999年，喧嚣的深圳赛格市场，谢文斌在自己的柜台旁很仔细地算计着当天的收益，他发现最近一段时间生意虽然红火，但利润比以前少了。 公司是否该找找新的机会呢？他开始动脑筋：深圳赛格周边活跃着上千个电脑商户，市场早已形成，除了本地的相互间串货，还有来自全国各地的采购商和大量订单。但由于商户众多，位置分散，各种信息充斥市场，中间环节繁杂，给

2、交易带来不便，而且成本较高。他想，如果在互联网上建立一个全国性的电脑超市，让买电脑的人上网选购，并实现网上支付，全天24小时可以下单，岂不将大受欢迎？！ 定位网上超市 谢文斌动心思的那段日子，互联网已经开始在国内全面升温。当时小熊在线、太平洋在线等电子商务网站已在业界小有名气。“前有车，后有辙”，谢文斌觉得自己的想法可行。首先技术是他的专长；其次对其它电子商务网站的研究使他对新建一个电脑超市有了更加务实和清晰的框架；况且自己不少经销商和厂家是老关系，都是可以利用的资源。为了这个理想中的网上超市，他拿出了自己几年来辛苦做贸易积累的三百万资金。 在谢文斌的构想中，亿景商网的发展会分为三步：第一步，

3、想买电脑的人能够在网上查到产品的参考价格，了解厂家和品牌，以及购买渠道；第二步，让购买者对亿景商网产生信任，接受网上购物的方式；第三步就是争取实现盈利。 当时中国电脑年销售量为368万台，销售总额为1一八4亿元，购买电脑的人数达100万以上。而国内专业从事电脑业的知名网站有7家，平均每家网站的潜在客户在14万以上。“以国际互联网的发展经验而言，一个网站只要有5000个以上的用户群就能健康成长。”令谢文斌对未来充满信心的理由还在于，在这7家网站中，只有3家设有网上电脑超市，“如果我们的网站销售额能达到全国电脑销售总额的0.1，那么就可以盈利1700多万元。”这是一个令人心跳的前景。 开发顺水顺风

4、 做电子商务需要在有关部门注册，谢文斌跑到统计信息局，由于政府对电子商务的支持，他没花一分钱；为了给网上超市提供大容量、运行安全的服务器，谢文斌投资十几万购买了IBM nf 7000，同时每月支付9000元将服务器托管给电信部门；为了实现网上电子支付，亿景商网采用了招商银行加密技术实现网上对接，用户可以用一卡通，同时在网上建立一个虚拟的一网通账号，将支付费用从一卡通转到一网通后，就可以直接完成划拨付费功能，这一切全部在网上完成。 1999年的春天，谢文斌足不出户，埋头于网上超市的开发。在经过六个月的苦战之后，一个功能完备的网上电脑超市浮出水面。 谢文斌认为，亿景商网的成败在于有没有人愿意通过电

5、子商务平台进行交易，而且这些交易能不能上规模。在具备了上述条件后，亿景商网的盈利点就会出现：一方面，通过亿景商网出售自己的产品；其次是在成熟的会员交易中收取交易平台的使用费；当然在品牌增值以后，还可能会出现其他意外的盈利空间。 招商突入怪圈 谢文斌的最大爱好就是做软件，在亿景商网调试成功后，他显得异常开心，他在一张白纸上认真写下自己即将要面对的事情： 投资就是为了收益，想有收益，就必须有市场规模，而想要市场规模就必须招商。 怎么招商？谢文斌在纸上画了一个巨大的问号。全新的业务模式完全没有经验可循，他凭借自己的判断认为，亿景商网的功能确实可以替代现有的很多交易方式，只要宣传到位，就会得到市场的认

6、可。于是决定：一是大面积广告投放做开路先锋，先在市场造出影响；二是组建一支市场推广队伍，和企业进行全面的接触，并以先期免费使用为条件，力争在短期内做上规模。 1999年下半年，“亿景商网”以网上电脑超市的定位，先后与搜狐网络、南方都市报、中国商报、世界电子商报等单位合作，开通搜狐南方电脑报价频道、南方都市报比特IT专刊、中国商报.互联网周刊等传统媒体与现代网络相结合的多层次企业推介和招商模式。据当时的市场人员讲，仅在中国商报谢文斌就连续三个月刊登整版广告，在当时与电子商务有关的各种网络链接中，亿景商网几乎无所不在。 在隆隆的广告“炮声掩护”下，招商部队开始与市场做正面接触，在拿下几个熟悉的客户

7、后，谢文斌遭遇到第一个门槛，而且这个门槛大大出乎他的预料。本来招商的目的是在规模上做文章，但他怎么也没有想到自己的部下竟然不得不做起了电子商务的启蒙工作。 多数公司对于电子商务还是一知半解，业务人员不得不一家一家地解释：什么是网上超市，什么是网上支付虽然广告产生了一定影响，但是要完成对一个客户的招商工作，还必须和客户做深入的接触，这是一项看似容易实际操作却很困难的工作。谢文斌的招商部队也就十几个人，三个月里前前后后也只和一百多家公司做过直接接触。在这些公司当中，很多生意做得不错，但都是传统的交易方式。在了解亿景商网的功能后，几乎所有的公司都口头表达了浓厚的兴趣。但上网交易的会员必须有一台电脑，

8、一条电话线，还要有专门的人员负责，而添人添设备就要花钱，客户有点犯嘀咕；加上对网上交易的心理准备不足，于是或婉言推辞，或暂时搁置。那些具备上网条件的公司倒是乐于享受亿景商网的免费套餐，既做企业宣传又发布产品信息。 前前后后被招商进来的会员也就几十家，不到三位数的会员规模显然与谢文斌心目中所希望的盈利基数5000家差距甚远。同时，由于网上交易远远无法像传统交易方式那样能给经销商带来看得见的丰厚利益，亿景商网的会员始终来来去去，并不稳定。 2000年月，谢文斌在亿景商网上卖起了一元鼠标，希望以此带动网上交易，吸引会员。成本元的鼠标赔本赚吆喝，居然卖了几百只。活动本身看似成功，但这些营销举动并没有带

9、来整个交易量的质的改变，商户买一元鼠标完全是图便宜，很多商户仍然青睐传统的贸易方式；同时由于会员数量不足，交易量没有突破，无法实现和物流配送公司的整体合作，网上下单实现了，网下交易只有靠人蹬着单车去送货。商户无法体会到亿景商网带来的便捷，加之网上老是那些公司面孔，除了偶尔上去转转看看了解了解市场行情（当然是免费的），谈不上对业务量有真正的促进，怎么也找不到面向全国市场的感觉。 与传统交易方式相比，亿景商网的优势应该在于不受地域限制，怎么体现这一点呢？谢文斌想到了北京，想到了中关村。2000年秋天，借着在相关媒体投入广告的影响力，亿景商网飞马杀到北京做市场推广。中关村是北方最大的电脑配件集散地，

10、如果能在北京敲开一个口子，势必能够为亿景商网带来真正意义上的跨地域交易。但是年的网络泡沫已经开始让众多的网络公司走入困境。谢文斌经过一番努力后，发现市场出奇的冷淡。北上招商，颗粒无收。有商户说，网上超市还不是主流商业模式，亿景商网和其他那些电子商务网站功能差不太多，没有明显的特色和竞争力。 没有规模就没有竞争力，没有竞争力更难形成规模，亿景商网陷入这种难以超脱的怪圈。 蜕变生存之路 “估计到2000年年底就可以实现盈利。”谢文斌坚定自己的想法，因为一年之内实现盈利的网站当时几乎还没出现，不管怎么说，亿景商网是有前途的。 但是，谢文斌的判断错了。2000年的冬天让中国喧嚣的网络泡沫纷纷破裂，出局

11、者比比皆是。 招商陷入窘局，除了自己在网上卖些产品有些进项外，亿景商网试图通过交易平台收取费用的设想根本无法实施，谢文斌所有的先期构想除了技术实现了，其他基本止步于规划。在亿景商网招商过程中，由于广告费用的高额支出，谢文斌有时每月要烧掉四五十万。一位公司员工回忆起当时的费用开支依然唏嘘不已：巨大的广告投入不仅没有换来实质的收益，反而影响了对市场的判断，亿景商网连做调整的可能都没有了。 一时间，面对进展不利的亿景商网，谢文斌骑虎难下，一筹莫展。他发现网上电脑超市作为传统交易方式的补充是有其价值的，但暂时还无法取而代之，想成为主流商业模式似乎是个异常遥远的梦想。此时，他已没有实力成为为数不多的坚持

12、者，也没有想过去资本市场寻求出路，公司面临着巨大的生存危机。 一些公司的员工在看不到亿景商网的前景后，开始产生离开公司的念头。谢文斌真的睡不着了，他经常一个人坐在办公室里发呆。两百多万的投资就像石头在水面打了几个漂，由于找不到支撑点，很快就不见了踪迹。在电脑行业做了这么多年，就这么悄无声息地出局让谢文斌很难接受，在出局与坚持之间，难道就没有其他出路吗？ 在付出巨大的代价后，谢文斌不得不为公司的生存绞尽脑汁：亿景商网维持现状，不再做任何投入，另起炉灶成立一个比特在线网络信息有限公司，主体业务是为企业建网站。公司重新起步，从元的单子到几万元的单子，偶尔也有十万元以上的大单，这回谢文斌大喜过望，总算

13、找到了自己最熟悉的运作模式，做一单收一单，定位明确，盈利点清晰可见。 不久，公司开始赢利了，不是靠亿景商网，而是比特在线。对此，谢文斌深有感触：像我们这样的公司还是应该找到最适合自己的生存模式，小公司自身优势本来就不多，所以更需要找对找准。 轰轰烈烈，然后销声匿迹，亿景商网应了那句话：来也匆匆，去也匆匆。 在采访结束时，记者问谢文斌，亿景商网败在何处？ 谢文斌有点伤感地一笑：亿景商网在理论上是成立的，但当时市场条件还不够成熟。他提出了几个当时始料不及的事情：没想到开始就遇到市场培育的问题，而且培育期如此漫长；没想到大量的广告投放后，市场光打雷不下雨；没想到商户的交易习惯如此根深蒂固，难以改变。

14、 其实，亿景商网遇到的挑战，所有的商务网站基本上都遇到过，而且还有不少问题是亿景商网没有遇到的，譬如交易安全，物流配送。这些问题会一个接一个出现，明坎暗桩，如何应对？这是每一个弄潮儿都必须小心翼翼的事情。 百年箭牌秘密揭开隐蔽的历史面纱 2003年6月，美国权威媒体先后披露：全球口香糖行业第一品牌箭牌公司，已获美国政府专利许可，正在研发含有“伟哥”成分的“壮阳口香糖”。这种“壮阳口香糖”，不仅能克服“伟哥”药片可能引发胃部不适的副作用，且药效也比“伟哥”快得多仅需提前半小时咀嚼2分钟就能发挥作用；而“伟哥”需要提前至少1小时服用才见功效。 面对新闻媒体的声音，箭牌公司不得不证实了以上消息，但无

15、任何进一步的解释。 “保持沉默，远离媒体，专注于产品”，箭牌公司始终遵循着创始人小威廉莱格利（William Wrigley Jr.） 确立的这一法则，所以人们至今都难以真正深入了解和理解这家以产品闻名世界的百年企业。 然而，当我们坚持不懈地搜寻历史、萃取精华，揭开其隐蔽的历史面纱时，我们惊奇地发现百年之前，出生卑微，普通如今天街头小贩一样的小威廉莱格利，以口袋里仅有的32美元开始创业，却在其有生之年就把箭牌做成了全球口香糖行业中的第一，百年之后，遵循着小威廉莱格利的经营法则，箭牌口香糖全球行业第一的品牌依然屹立 小威廉莱格利成功创业的秘密是什么？ 出生卑微的肥皂推销员 小威廉莱格利出生于美国

16、费城农村。一家人以父亲开的一间乡间廉价肥皂炼制小厂艰难维生。 因从小倔强好动，小威廉莱格利被乡村小学里的老师与同学视为“性情顽劣、典型的坏孩子”。10岁左右，他偷跑至邻近的纽约，靠做零活游荡了几个星期才回到家里。11岁时，他向学校门口的校牌上扔了一个馅饼，终于被乡村小学赶出校门。 多年后他告诫后人：“不管我当时是否如大家印象中那样的人，但有一点我以后汲取了教训：有礼貌的人，才可能得到人们欢迎，也才可能成功。” 被赶出学校后，怒气冲冲的父亲交给他小肥皂厂里最耗体力的活：拿一支木桨同时搅动几口制皂锅里沸腾的原料，使它们不沉淀。 一三岁时，小威廉莱格利开始提着装满肥皂的竹篮，走家窜户去推销。 从16

17、岁开始，小威廉莱格利开始独自驾着马车装着肥皂，去拜访费城、纽约、新英格兰等地的乡村小店主，劝说他们成为他父亲的肥皂经销商。而他的第一笔成功业务，是在跑了4趟之后才终于使一位小店店主进了1.一八美元的肥皂。 在漫长的肥皂推销员经历中，小威廉莱格利领悟到：成功推销需要“不轻易放弃的坚决，和能与各种人都友好相处的心态”；而其中最实用的技巧就是“一直有礼貌，一直有耐心，永不作无谓的争论；并且不要忘记每次对客户都应表达诚挚而热情的感谢”。 营销创新中发现商机 一八91年春天，29岁的小威廉莱格利怀着独立创业梦想，带得妻儿和口袋里仅有的32美元，来到当时的新兴繁华城市芝加哥，注册了以自己姓氏为名的莱格利公

18、司（The Wrigley Company）。 公司的第一种业务，自然是代理销售父亲生产的肥皂。 为鼓励零售店主多进货，小威廉莱格利想到了用赠品促销的办法：他先用肥皂以货换货，去换回一些便宜的市场新产品；然后凡是来买肥皂的零售店主，他都免费赠送一定比例的那些产品。 这种在当时很新潮的做法，吸引了零售店主卖他的肥皂的热情：花1种商品的钱，能进2种货，值！ 但是没过多久，小威廉莱格利发现，他提供的其中一种赠品，烤面包发酵粉，反而在零售店里卖得比肥皂好。 于是小威廉莱格利灵机一动，转而经销烤面包发酵粉，而把肥皂作为赠品。 一八92年初夏的一天，他突然想到用当时5美分1支的口香糖作赠品，凡买1罐烤面包

19、发酵粉的零售店主，他就赠送2支口香糖。 结果口香糖又卖得比烤面包发酵粉好！于是小威廉莱格利再次“转型”，开始销售口香糖，而把烤面包发酵粉、肥皂等作为赠品。 一八92年底，小威廉莱格利觉得自己终于看清了梦想中的创业机会：推出自己的口香糖品牌，一辈子就把它做好。目前咀嚼口香糖的人还不多，但这种产品肯定会受到越来越多的人喜欢，最终成为消遣时尚。另外，虽然全美已有十多个生产销售口香糖的企业，但整个行业仍然处于一种潜力很大的未开发状况。 （小威廉莱格利用自己的姓氏“莱格利”作为自己的口香糖品牌名。但是，对于全世界非英语地区特别是亚洲地区的消费者来说，他们都根据其产品包装上醒目的箭形标志，而把小威廉莱格利

20、的口香糖品牌改称为“箭牌”，并且把他的公司名改称为“箭牌公司”。） 当时，资金不足的小威廉莱格利只能先去找了一家口香糖生产厂，委托他们为自己生产，然后装入自己的箭牌口香糖包装纸内。 一八93年，如今闻名世界的果汁味黄箭口香糖、薄荷味白箭口香糖就这样相继问世。 实干与智慧赢得生存 然而要在新行业立住脚并不是一件容易的事。 虽然整个行业还远未成气候，但当时已经存在的十多家口香糖企业，每一家都比箭牌的名气和实力大得多，且其中还包括了几家由几个口香糖发明人创立的公司。 特别是在一八99年，美国口香糖行业中的6家最大公司组合成了“口香糖联盟”的托拉斯行业垄断组织，意欲兼并或清除像箭牌这样正在艰难发展的小

21、企业。 竞争的激烈程度，使小威廉莱格利的箭牌公司多次处于山穷水尽的破产边缘。 但小威廉莱格利决心以实干和智慧来赢得这场生死战斗。 为赢得销售商的支持，他长年不断地在全美各地艰苦跋涉，去拜访各地的批发商和零售商，并不断地去理解客户的立场并调整自己的思路以适应他们的需要。 另外，他继续使用赠品作为吸引和刺激销售商买箭牌口香糖的手段，并很快扩展了赠品的范围，从灯、剃须刀到秤等几乎什么小商品都有。后来，他干脆做了一个赠品目录册，让客户自己选择。 “销售工作中一定要知道，其实每个人心底都有不用付钱就能得到一点小东西的占小便宜心理期望。销售商也是如此如果能提供给他们一些免费的小玩意，他们肯定更愿意经销箭牌

22、口香糖。”小威廉莱格利告诉后人。 除了通过赠品抓住销售商，同时小威廉莱格利还知道产品质量是赢得生存的关键。 小威廉莱格利委托的生产厂商是ZENO公司，当时质量最好的口香糖制造企业。虽然ZENO的生产成本最高，使箭牌的利润十分稀薄，但为保证产品的高质量和稳定性，小威廉莱格利一直委托ZENO生产，直至一八年后被箭牌以慷慨的价格收购。 对此，小威廉莱格利告诉其家人：“即使小如口香糖这样的产品，质量也是最重要的。” 而在公司管理上，虽然在早期的艰难创业中是小威廉莱格利独自一人承担了大部分市场工作，但他对身边的员工总是非常慷慨大方地给予鼓舞，并对不同的意见都要细加思考。对此，他留下过惟一一句广为人知的话

23、：“如果生意中两个人总是意见一致，有一个人是没必要的。” 时间是成败得失的最终检验者。从一八93年小威廉莱格利开始销售第一块箭牌口香糖，到10多年后的1905年左右，箭牌已成为“口香糖联盟”打不死的叛逆者，在消费者与经销商心目中拥有了一席稳定的位置。 创新与大器成就第一 20世纪初，企业家们仍然享受在依靠消费者口口相传带来的市场增长中。然而小威廉莱格利立住脚之后，在直接面对消费者的大规模广告宣传、产品促销、市场扩张等方面表现出来的创新，和其中蕴含着的敢于投入、身心开放的大器，首次让他们对“现代商业手法的第一个奇迹”瞠目结舌。 直接面对消费者的最初想法来源于小威廉莱格利对用赠品刺激经销商多进自己

24、品牌的再思考。他想到：如果消费者要买，经销商没有赠品也必须进货，所以消费者才是经销商的核心驱动力，刺激销售更好的路应该是让产品和品牌信息快速、直接地到达更多的消费者那里。 由此他确立了箭牌的市场法则：“快速告诉消费者、经常告诉消费者”，通过大规模广告宣传、产品促销等告诉人们箭牌产品的好处，以更快建立他们对箭牌口香糖的需求。 1906年，纽约州的布法罗（Buffalo）、罗切斯特（Rochester）、锡拉库扎（Syracuse）三市，人们惊奇地看到出现在有轨电车和马路公示牌上的产品广告：白箭口香糖。结果，销售缓慢的白箭口香糖开始成了这些地方的时尚品。 第二年经济萧条，所有公司都在削减广告等开支

25、。但小威廉莱格利却想：其他品牌的产品正从公众眼里消失，这正是箭牌产品能意外吸引更多目光的最好时机。他坚定地把广告宣传的规模扩展至整个纽约地区。 从1908年开始，他把这一策略开始向全美实施。结果，他的坚持与敏锐得到了回报：至1911年，薄荷味白箭口香糖已成为美国人最喜爱的口香糖品牌，占据了最大的市场份额。箭牌终于登上全美行业中的第一位置。 而之后，小威廉莱格利从来没有停止过箭牌产品的大规模广告宣传，并且在广告形式内容和市场促销手法上越来越有“创意”。 比如1911年，箭牌首创产品形象广告宣传：用“长着薄荷叶似眼睛的女孩”作为白箭口香糖的形象；同样在1911年，商业史上第一例大型户外广告出现：亚

26、特兰大、特伦屯、新泽西之间的铁路线上，出现了由117块告示板相连长达1.6公里的箭牌产品广告：1917年，纽约时代广场上人们能见到了当时最为精致的电子广告牌箭牌口香糖广告。 19一五年，小威廉莱格利干了一件令世人觉得是匪夷所思的事：他向全美数百万个消费者免费赠送了每人4块的箭牌口香糖，其中包括邮寄而出的全部列在当年全美电话簿上的所有一五0万美国人。 同样在19一五年，他首次想出了大规模与客户互动的有奖企业活动：发起收集箭牌口香糖纸、并在上面用旧诗填新词表达对箭牌口香糖感受的游戏，结果他收到了1400万张这样的糖纸。 1919年，他再次向全美消费者做免费赠送活动，而那时列在全美电话簿上的美国人已

27、达到了7百万人。 小威廉莱格利在他生前还创造了很多个第一：他在箭牌的产品宣传上总计投入了1亿美元，成为当时在单个产品广告投入最多的企业家，虽然他当时决不是美国最富有的人；他第一个把口香糖放在全美范围内的餐馆收银机旁销售；第一个在口香糖产品的外包装上加上了方便消费者的撕扯条 而小威廉莱格利的有生之年，箭牌也从美国本土第一快速成长为世界第一的口香糖跨国企业：1910年在加拿大建立美国之外的第一家工厂；随后19一五年在澳大利亚，1927年在英国建厂。不同国际市场的偏好导致箭牌开发出了如今闻名天下的新类型新风味的产品。 1932年，小威廉莱格利去世，箭牌口香糖在美国市场和世界市场已牢牢地占据着最大的市

28、场份额。 永不过时的商业法则 然而，小威廉莱格利在艰难创业中确立的法则，则继续在箭牌公司的历代家族继承人心里默默相守。 二战期间，美国人发现咀嚼口香糖有助于疏缓紧张、提高反应，因此军队的订单汹涌而至，国内的民用市场也需求急增，口香糖行业遭遇千载难缝的黄金时节。 战争带来机遇，也带来了口香糖的质量下滑：由于原料产地的破坏，所有的口香糖企业不得不使用替代材料代替原来的优质原料。 似乎所有的人都理解和原谅这种“战时行为”。 然而，当时的箭牌总裁菲利普莱格利（小威廉莱格利的儿子），经过痛苦思考，采取了一件令人大为吃惊的行动：箭牌在消费者心目中最有影响、销量最大的白箭、绿箭、黄箭等三大品牌，从国内市场首

29、先退出。至1944年，除了供应军队，箭牌所有品牌完全从国内市场退出。 没有产品在市场上出现，必然面临着从消费者的记忆和爱好中消失从而被其他品牌代替的巨大危险。 为与这种危险战斗，箭牌能做的就是贴出这样一张宣传海报：一张失去了口香糖的空白箭牌口香糖纸，和一句口号“记住这张包装纸”。 箭牌坚持承担着这种危险达2年之久，直至战后的1946年能重新获得一流原料，才恢复原有品牌的生产。 但是，出乎包括菲利普莱格利在内的所有人意料的是：2年之后重新出现的箭牌，受消费者欢迎的程度超过了战争以前 “即使如一片口香糖这样的小东西，质量也是最重要的。”菲利普莱格利记住了父亲留下的一句法则。 刘颖穿越终端封锁杭州人

30、刘颖，今年32岁，之前在多家公司任销售主管，2001年底接受香港通用集团的邀请，担任中国区的销售经理。 香港通用集团是一家有着40年专业文具制造和销售历史的公司，进入国内已有5年多的时间，凭着过硬的质量赢得了良好的口碑，跻身于国内一线品牌行列。对刘颖来说，这是一个很好的发展空间和舞台，可以大展拳脚。 但让他万万没有想到的是，在一片歌舞升平的表像下面，通用集团的国内销售正面临着巨大的危机在和零售巨头家乐福的合作中，因为送货不及时，销量不佳，家乐福已在信用等级上把通用评为最低等级；同时由于进场费昂贵，通用这边也已苦不堪言。 然而面对像家乐福这样的KA卖场，摆在通用面前的路似乎只有一条：尽量与家乐福

31、搞好关系，答应其提出的一切条件，从而恢复通用在家乐福的信用，进而提高销量。 一边是企业欲重塑终端形象，脱离低迷的销售状态；一边是卖场对企业的信誉评价不好，甚至要解除双方的合作。在销售上一直顺风顺水的刘颖，上任之初就接到了这样一个烫手山芋。 追根溯源烫手山芋并非不能落肚，刘颖相信任何问题都有解决的办法。 问题的症结到底在哪里？带着这些疑问，刘颖开始奔波于城市的各个超市，和超市主管聊天，和售货员攀谈，向业内人士请教。他发现，其实让厂家困扰的问题实际上也同样让超市感到苦恼。而面对众多琳琅满目的商品和有限的货架，超市既希望供应商的产品有号召力，品牌有知名度，销售量有保障；同时还希望合作关系能够长久，合

32、作伙伴诚信守誉，不断壮大发展。因此从根本利益来说，没有哪个超市是想竭泽而渔，把供应商弄死。 然而在具体的合作中，凡是两者关系突然绷紧甚至绷断的情形，要么是产品不好卖，超市不得不将其堆入角落，造成产品销售的恶性循环；要么是厂家不堪忍受巨额的进场费用，饮恨退出卖场。最终都是双输的局面：厂家产品不能入场销售，超市货源三天两头不稳定。 很显然，刘颖发现通用公司在家乐福面临的问题并不是特例，而是大多数厂家的共同烦恼。 既然是通病，那么解决起来就不那么简单。如果照先前的设想去做，刘颖觉得通用是不会有什么好的结果。看来要扭转乾坤，必须找到一剂灵丹妙药。 可是有什么办法能让处于自己在家乐福面前握有主动权呢？一

33、个偶然的机会，刘颖和超市的采购主管聊天，对方不断地诉苦。原因就是引进的品种常常达不到预期的销量，常常退场，如此循环，超市的正常利润无法得到保障，因此就不得不以提高进场费来弥补。 刘颖眼前一亮：进场费！能不能在这上面作作文章呢？ 打蛇打七寸。如果首先能够解决超市的利润苦恼，从交费模式上让它感觉到厂家是一个充满销售自信的合作对象，不就能够止住恶性循环的势头？想到这里，刘颖仿佛一个蹒跚在荒漠的疲惫行者，眼前突然出现一汪清泉，顿时豁然开朗。 又作了很多的调查和考证，在充分研究了超市的种种特性后，刘颖端出了一个和超市合作的“包费制”方案。 方案的核心就是和超市进行一揽子结算，不再分期分批的交纳进场费等额

34、外费用，而是采取按销量提取返利的模式；而合作初期作为诚信投资，厂家先将返利总额的三分之一付给超市。也就是说，如果通用当年在家乐福的销售额预计为1000万元，返利一五%，为一五0万元，通用将先期向家乐福支付50万元。而在此期间，公司不再支付其他费用。 当刘颖在公司提出这个方案后，几乎遭到了一致的质疑。原因很简单，条款明摆着对自己有利，以往公司的运营成本差不多占到25%，按照新方法，只有一五%左右，超市怎么可能同意？艰苦谈判然而2002年春节过后，刘颖仍然踌躇满志地上路了赶赴家乐福上海总部，就新一年的合作进行谈判。 一般只需要半小时的谈话，由于通用在家乐福的恶劣等级，拉长到三个多小时。最后对方采购

35、经理明确表示，以通用目前的情况看，要想继续合作，就必须得交纳更多的费用。 上来就是一个下马威！看着对方一脸的冷淡，刘颖不动声色地说：“这些情况我都已经了解得很清楚，但是问题的发生双方都有责任，当然我们要负主要责任。不过家乐福是通用的重要客户，所以为了今年的发展，我们将采取新的方法，核心就是让家乐福赢利。” 话音未落，采购经理非常吃惊：“赢利？和你们合作到现在，我们就一直亏，怎么赢利？下面的分店怨声载道，都要求我们和你们解除合作，选择其他的供应商！” 在采购经理的疑惑中，刘颖摊出整个包费制方案，并一一细说。这的确对家乐福来说是新的合作方式，采购经理沉思良久，才告诉刘颖一个星期后再来。 接下来的一

36、个星期，刘颖又马不停蹄地到上海的各个家乐福进行火力侦察，他知道对方会从三个方面提出异议：一是增加进场费用；二是提高未达销量的返利；三是配送问题。但通过各个卖场的调查，刘颖的底气更足了：先给家乐福50万，这是任何公司都没有先例的！哪有供应商先无偿给进货商钱的呢？ 一个星期后，刘颖胸有成竹地开始了第二轮谈判。果不其然，家乐福的采购经理提出的正是他想的几个问题。 刘颖说：“我们先付给你们50万。别的厂家有吗？”对方摇摇头，他接着说：“你们担心万一销量达不到，少了很多利润。我相信我们可以达到，否则我们不会冒险先拿出50万来。而且，无论销售多少，你们本身还享有基本的返利，总体上并不亏。” 见对方开始犹豫

37、，刘颖又抛出杀手锏：“其实对于明年的销售，我们已经有了一个整体的方案，我们将对销售进行重新整合，现在我们拟定了12个月的递进促销，我现在就可以向你承诺前6个月的滚动促销，合同一签，马上实施。” 实际上，刘颖的方案恰恰解决了家乐福长期以来所担心的两个问题，一是合作不稳定怎么办？二是产品没有销量怎么办？一番话下来，采购经理同意了通用的做法，按照惯例，还需要商品总部的部长再签字，时间大约需要一个月。 辉煌再造回到公司，刘颖立即开始调整各个分公司原有的销售体系。他明白，合作只是一个开端，要想顺利地使双方圆满完成全年的合作，还必须在销售上下工夫。 刘颖首先抽调有一定经验的销售人员专门负责终端，另外还任命

38、一个KA 经理。以前的销售人员都是兼顾流通和终端，所以无法集中精力。 接着解决一直被家乐福指责的物流配送问题，在全国筛选一些第三方物流公司，如上海华宇作为通用的配送商。同时设立专门的终端财务，与终端对账、结算，直接看到终端赢利的体系。 为了和超市紧密配合，刘颖还对销售员进行终端关系的考核，销售员要和每个店处理好关系，与售货员、柜长、甚至主管及时沟通，否则很多措施到了分店不见得能执行。 销售体系整改完之后，通用公司接到了家乐福的合同，于是刘颖又开始规划促销。他把通用公司的600多个产品分为两大类：一类是尖刀组，属于畅销产品，容易上量，专门用来与对手竞争；一类是盾牌组，这类产品量小，但有较高的利润

39、。 对于文具产品，35月正是旺季，在和家乐福合作的第一个月，刘颖拿尖刀组的文件夹系列作第一炮开火，采取了买十送二的促销政策。当月上海武陵店的销售额由同期的3千元飞升至5万元。家乐福方面简直不敢相信会这么好销！当月整个家乐福的文件夹销量突破了30万，而去年同期的销量只有10万。 当然取得这样的成绩决不只促销一个原因。由于运用了新的体系，通用文具的排列面增大，堆头也变多了，业务员在维护方面也有了进步，经常拜访、监督，双方的合作变得密切，以往的断货、送货不及时也得到很好的改善。 2002年全年，通用公司在家乐福的销量突破了1600万！当刘颖再次走进家乐福的总部时，迎接他的是热情的笑脸和赞不绝口的夸奖

40、。在包费制取得成效的同时，刘颖又把它推向其他超市，都取得了不错的效果。当年整个通用集团中国区的销售较上年增长了35%。 一年下来，刘颖交出了一份漂亮的答卷，但对他而言，这不过是自己职业生涯中一次再简单不过的挑战。“如果你想要别人给你什么，你首先要给别人一些什么。”刘颖对自己的成功，用了这样简单的一句话作为总结。 通往门业帝国之路两年里，赫赫有名的美心门业取得了令人吃惊的跨越，但似乎并没有展露什么惊人的手段；耳闻目睹的是一个个革命性的结果，但无人告诉我们，这里曾经有过一次次革命性的过程。一切进步，都以一种沉稳的、内藏式的方式完成；所有演变，都犹如腌咸菜一样一层层从底部渗透了出来。 因此，我们的采

41、访好比是面对一个结构复杂的密匣，每揭开一层，都欢喜赞叹一番，同时小心翼翼地点燃一盏思维的烛火，以照亮这家企业从平凡到卓越的内在机制。 走向陌生西方思想家萧伯纳说：人生有两大不幸，一是你孜孜以求的东西始终得不到，二是终于得到了。 2000年，美心集团掌门人夏明宪几乎同时得到了他孜孜以求的三样东西。这一年，“美心门”的市场销售总额突破十亿人民币，一举成为中国门业大军的领头羊。同年，美心公司一次性通过了美国安全门UL国际认证的全部测试，登上了世界门业技术的“紫禁之巅”。年底，伴随着“美心门”在纽约时代广场这个全球黄金商业区专用门业超市的剪彩，夏明宪亲自督导的出口业务做到了1700万美元， 昔日的“榔

42、头工业”，迈入了世界级的大雅之堂 在此之前，夏明宪在业界有一个响当当的绰号“门业教父”。11年前，36岁的他在自己那间鲜为人知的小五金店里一拍脑袋，一个好主意诞生何不为那些日渐富裕、安全感萌芽的市民们生产防盗门？于是榔头加焊枪、手摇钻加老虎钳，在一个备战备荒时代遗留的“人民防空洞”里，中国的第一扇防盗门由此诞生。 脑袋一拍而响彻市场，一个人的灵机一动发现了一个产业。 2000年，经过11年的资本积累、品牌打造、技术创新和渠道建设，好消息终于在这一年纷至沓来。美心人群情振奋，夏老板激情难抑，年终总结会上向员工们展望未来：“事实证明，我们有能力冲刺21世纪，打造世界门业基地，做全球同行业第一艘航空

43、母舰。” 随即美心人一伸手，在重庆经济技术开发区内圈地两百亩，计划投资五个亿，三年之内建成国内最大的单体工业厂房；同时从国外定做五条全自动数字流水生产线，将产能扩张三到五倍 然而任何花团簇锦的蓝图，都必须在成长的阶梯上接受考验。翻过年头，出乎所有人的估计，美心门的产销量增长意外地陷入闷局。 原因有三：其一，主要竞争对手在经过短暂的品牌、渠道和研发策略的调整之后，很快从远远落后变成了相差无几，竞争白热化；其二，行业小厂在门业市场的春天像野草一样蓬勃生长，他们以作坊式的成本、低质量和低价格的传统打法冲击市场；其三，美心公司本身也陷入了“领头羊综合症”，当他们向同行再也学不到什么的时候，创新就成了天

44、马行空“操感觉”，每一步都需要更多的时间，付出更大的代价。而模仿者却总是快过原创者。 与此同时，更大的忧患也已迫在眉睫：国内外大资本开始对这个高速成长、利润丰厚的领域刮目相看，蠢蠢欲动。这一年夏明宪接待了三起前来寻求合作的资本代言人，在遭到拒绝之后，无不扔下了相同的话：有没有美心合作，我们都干定了。 以为已经跑得很远，其实别人亦步亦趋；以为已经站得很高，后来者一步就登上了楼梯。夏明宪突然发现这样的“王座”坐起来一点都不潇洒，如坐火山。新的厂房建设已经动工，如果市场占有率盘桓不前，毫无疑问，产能倍增的速度就成了没有方向的速度，“落成之日即垮塌之时”的悲剧，就将在自己的头上上演。 他认识到，中国制

45、造业的竞争力，其实早已不是早班车和末班车的问题了，而变为综合门槛的高低问题。那么美心人该如何做，才能真正地、一劳永逸地提升自己的门槛，也即是提升别人赶超自己的机会成本？ 一段时间夏明宪非常困惑在困惑中沉默，在沉默中思考。 他的困惑几乎是写在了企业的脸上：美心厂区的大门左侧，一个两百平方米的喷绘标语架上，一年之内在他的授意下换了三个主题词：“绝不为眼前利益出卖未来”（强调质量），“谁升起，谁就是太阳”（强调市场）和“技术的美心”。然而紧挨其侧的另一则标语却始终没变，因为它代表了这一年美心公司上上下下的主流心情：“走向陌生”。 冰点理想与现实的距离，对于一个企业来说，就是核心能力与更广阔市场的距离

46、。 2002年元旦刚过，夏明宪召开企业高层会议，会议的议题为“提升和改装美心的核心能力”。“成本控制”，成为这次会议确定的下一步工作重点。夏明宪告诉自己的同仁：研究世界上所有持续成功的企业，你会发现惟有一项能力是大家所共通的，那就是卓越的成本控制能力。 但这是一个知易行难的道理。成本问题说来简单，其实复杂而艰险，因为它几乎涉及到一个企业方方面面的改革。 此后两个月里，夏明宪挥舞着大刀，茫然四顾，实在不知该从何处下手。一年多以后他告诉记者：“对于企业成长来说，活下去是活得好的大敌，而活得好又是活得淋漓尽致的大敌。原因何在？就在于难以舍弃。” 谁不想活得淋漓尽致呢？“这个行业没有世界级的跨国公司，

47、但它同样是家家户户的必用品，因此它必然要产生世界级的跨国公司！很显然，我们是离目标最近的那个企业。”美心人思前想后，决定放手为明天一搏。 2002年4月1日，美心公司向全国经销商发出通告，从即日起，美心门向经销商的供货价格下浮2030%也就是说，一夜之间美心产品的出厂价格，降到了几近制造成本的冰点。 这是一记怪招。尽管任何成本控制的手段，其目的都是为了压低市场价格，扩大市场占有率，但美心公司此举是从目的倒推回手段。夏明宪的逻辑是：企业没有利润是不可想象的，压力之下，反而能逼着企业从各个环节挤出多余的成本，还原为利润所谓舍得，是先舍而后得。 这也是一记狠招。全国同行中较有规模的企业，大多数因为不愿削平看得见的利润而难以跟进，经销商大失所望，纷纷转投美心。小规模作坊式企业失去了价格优势，立即溃不成军哀鸿遍野，仅浙江一省，半年之内倒闭的中小防盗门企业就超过50家。更令夏明宪心头大石落地的是，经此一役，由于利润空间缩水，绝大多数在门