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1、n 本文由akiragogogogo贡献 ppt文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。 中企联集团管控与风险管理体系 主讲： 主讲：华彩咨询白万纲 华彩咨询集团2007,x 华彩咨询集团 x 1 白万纲主讲 集团公司管控操作 我们的目的 明晰管控规律 ? 洞察管控运作 ? 驱除管控障碍 ? 优化管控利润 ? 形成管控能力 ? 强化管控合力 中企联集团公司管控课程培训教案 华彩咨询集团2007,x 华彩咨询集团 x 2 白万纲主讲 集团公司管控操作篇 中企联集团公司管控课程培训教案 ? ? ? ? ? ? ? 一，关于管控体系 二，管控模式 三，管控基于多
2、层次治理体系 四，集团战略处于管控体系的中央位置 五，管控体系中的组织体系整合 职能管控， 六，职能管控，业务管控与支撑性管控 七，管控机制与管控环境 八，风险管控体系 华彩咨询集团2007,x 华彩咨询集团 x 3 白万纲主讲 集团公司管控操作篇 1，集团公司的管控特征 ， 中企联集团公司管控课程培训教案 随着多元化，跨地域， 随着多元化，跨地域，高速度的发展 对规模经济，范围经济，速度经济， 对规模经济，范围经济，速度经济，网络经济的追求 集团化成为必然 先有子， 先有子，后有母带来权力转移与运作模式的搭建 核心企业的内外部扩张带来运作模式的重建 母公司在创造价值的同时带来损耗 子公司在带
3、来新增利润的同时， 子公司在带来新增利润的同时，出现管控黑洞 华彩咨询集团2007,x 华彩咨询集团 x 4 白万纲主讲 集团公司管控操作篇 关于集团型公司 中企联集团公司管控课程培训教案 企业集团是建立在企业法人股份制基础上， 企业集团是建立在企业法人股份制基础上，以一家实力雄厚 的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的， 的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的， 多层次、 多层次、多法人的企业联合体 集团有三种核心功能使得竞争力巨大 1，资本放大功能多层次控股及资本运作 资本放大功能多层次控股及资本运作 协同，共享及内部交易，整体战， ，整体战 2，协同，共享及内部交
4、易，整体战，超限战 通过投资及产业组合抵御风险 组合及均衡 3，通过投资及产业组合抵御风险组合及均衡 集团有几个最大的软肋 风险越来越大（速度慢下来更危险） 1，风险越来越大（速度慢下来更危险） 2，信息黑洞越来越多 3，管理越来越复杂 华彩咨询集团2007,x 华彩咨询集团 x 5 白万纲主讲 集团公司管控操作篇 集团管控的现状 中企联集团公司管控课程培训教案 治理成为普遍的管控手法 治理似乎成为集团的标准化选择的同时，带来扩张赌博 治理似乎成为集团的标准化选择的同时， 母公司用直线管理的手法，用红头文件，人员管理， 母公司用直线管理的手法，用红头文件，人员管理，资金管 理，重大决策上移等手
5、法进行管控 母公司用纪检，监察， 母公司用纪检，监察，风险管控等间接手法进行管控 华彩咨询集团2007,x 华彩咨询集团 x 6 白万纲主讲 集团公司管控操作篇 中企联集团公司管控课程培训教案 2，管控就是控制 管理 基于控制的管理 ，管控就是控制+管理 管理基于控制的管理 对子公司的管理应该基于对子公司控制框架的设计 ? 对子公司的职能或业务的管理应该基于对子公司相应 职能或业务的控制框架 ? 对子公司的风险管理应基于对子公司的控制 ? 对子公司的业务支持与服务应该基于对子公司的控制 华彩咨询集团2007,x 华彩咨询集团 x 7 白万纲主讲 集团公司管控操作篇 母公司通过制度输出达成对子公
6、司的控制 中企联集团公司管控课程培训教案 公司治理 制度 战略管理制 度 信息管理 制度 集团公司 控制框架 投融资管 理制度 人力资源管 理制度 审计， 审计，内控与 风险管理制度 财务制度 华彩咨询集团2007,x 华彩咨询集团 x 8 白万纲主讲 集团公司管控操作篇 集团总部普遍的错误在于 中企联集团公司管控课程培训教案 1，认为控股总部核心职能是的基于产权的公司治理。 ，认为控股总部核心职能是的基于产权的公司治理。 2，混淆了治理与管理，单纯用治理去解决管理问题 ，混淆了治理与管理， 3，为解决出资人不到位问题，出现一股就灵问题！ ，为解决出资人不到位问题，出现一股就灵问题！ 4，混淆
7、了管理与管控 ， 5，把政府职能直接应用于总部职能 ， 6，把总部打造成出资人和服务者 ， 7，混淆内部交易和管理协同 ， 华彩咨询集团2007,x 华彩咨询集团 x 9 白万纲主讲 集团公司管控操作篇 集团公司管控乏力的根本问题 中企联集团公司管控课程培训教案 集团无战略，沦为出资人 集团无战略， 总部空心化， 总部空心化，总部文职化 母公司中央服务差 中央服务差， 母公司中央服务差，业务不增值 横向战略无 财务漏洞大 子公司内部人控制， 子公司内部人控制，法律架构妨碍管控 企业文化散 业绩管理弱 华彩咨询集团2007,x 华彩咨询集团 x 10 白万纲主讲 集团公司管控操作篇 中企联集团公
8、司管控课程培训教案 ? ? ? ? ? ? ? 一，关于管控体系 二，管控模式 三，管控基于多层次治理体系 四，集团战略处于管控体系的中央位置 五，管控体系中的组织体系整合 职能管控， 六，职能管控，业务管控与支撑性管控 七，管控机制与管控环境 八，风险管控体系 华彩咨询集团2007,x 华彩咨询集团 x 11 白万纲主讲 集团公司管控操作篇 管控模式怎么形成？ 管控模式怎么形成？ 控模式。 控模式。 中企联集团公司管控课程培训教案 怎么将基于对政策和决定服从而产生的表象管控模式转化为制度性的管 如何用一套制度和机制管控子集团及其下属公司,如何形成一套可复制 如何用一套制度和机制管控子集团及其
9、下属公司 如何形成一套可复制 的机制. 该机制对下属公司、业务单元是否有价值增值作用? 的机制 该机制对下属公司、业务单元是否有价值增值作用 如何建立集团总部和各业务单元的有效联系？除了必要的统一 如何建立集团总部和各业务单元的有效联系？除了必要的统一, 我们在 运作管理及分析上可以怎样帮助和激励子公司? 运作管理及分析上可以怎样帮助和激励子公司 总部的职能管理中心如何组成一个环环相扣的横向大平台,复合性的深 总部的职能管理中心如何组成一个环环相扣的横向大平台 复合性的深 入到子公司的管理中去指导和调控.而不是每个职能都在忙自己的功能 形成 入到子公司的管理中去指导和调控 而不是每个职能都在忙
10、自己的功能,形成 而不是每个职能都在忙自己的功能 管理孤岛,没起到协同的作用 反而疲于纵向协调和职能支持 管理孤岛 没起到协同的作用,反而疲于纵向协调和职能支持 失去了管理在业 没起到协同的作用 反而疲于纵向协调和职能支持,失去了管理在业 务计划,指挥 数据 管理报告等方面的调控功能. 务计划 指挥,数据 管理报告等方面的调控功能 指挥 数据,管理报告等方面的调控功能 华彩咨询集团2007,x 华彩咨询集团 x 12 白万纲主讲 集团公司管控操作篇 1，为何需要管控模式 ， 集团董事会 中企联集团公司管控课程培训教案 财务委员会 战略与投资委员会 人力资源委员会 审计委员会 集团部门） 集团部
11、门） 集团部门 集团部门 集团部门） 集团部门） 子公司董事会 子公司经理层 子公司董事会 子公司经理层 部 门 部 门 部 门 部 门 部 门 部 门 部 门 子公司董事会 子公司经理层 部 门 部 门 部 门 部 门 部 门 部 门 部 门 部 门 部 门 部 门 部 门 个性化，一对一的管控使得总部难以为继， 个性化，一对一的管控使得总部难以为继，难以复制 华彩咨询集团2007,x 华彩咨询集团 x 一三 白万纲主讲 集团公司管控操作篇 管控模式的构筑 中企联集团公司管控课程培训教案 管控模式是从子公司中提炼共性可管控要素的过程 管控模式并不能简单用财务型，战略型，操作型来区分， 管控模
12、式并不能简单用财务型，战略型，操作型来区分，它 由职能（战略，财务，人力资）管控，业务（品牌， 由职能（战略，财务，人力资）管控，业务（品牌，供应链 营销，研发）管控和支撑性（预算，流程，信息） ，营销，研发）管控和支撑性（预算，流程，信息）管控构 成 母公司设计核心管理制度与流程 子公司参与或主导设计业务制度或流程 两者的接口必须要有管控点 华彩咨询集团2007,x 华彩咨询集团 x 14 白万纲主讲 集团公司管控操作篇 2，不同层级管控模式不同 ， 中企联集团公司管控课程培训教案 同一套管控模式 总部 子集团 子集团 各板块各有管控模式 项目或产品的运作者 如何完善和强化管理 运营单元 运
13、营单元 运营单元运营单元 运营单元运营单元 如何打造核心竞争力 如何保持协同一致性 华彩咨询集团2007,x 华彩咨询集团 x 一五 白万纲主讲 集团公司管控操作篇 以价值管理为导向 计划预算以价值、从价值 驱动因素导出的指标、和 驱动价值的行为为中心 中企联集团公司管控课程培训教案 管理和财务报告必须显示 价值和价值驱动因素 计划和预算 以价值衡量指标 选择投资项目 绩效管理 管理报告 经营人和投资 人沟通和寻求 一致的基础 投资评估 价值管理 沟通 价值同样是并购 的核心测算内容 兼并收购 资产和业务 组合管理 薪酬与激励 财务管理 薪酬激励政策根据对 价值的贡献来设置 资源配置 所有业务
14、单元、 产品和市场都有 价值高低的选择， 这就是策略 华彩咨询集团2007,x 华彩咨询集团 x 战略规划 金融管理 采用财务杠杆增加价值 16 白万纲主讲 集团公司管控操作篇 杜邦的管控 杜邦的管控强调以全面预算体系为核心 中企联集团公司管控课程培训教案 集团公司股东大会 集团公司董事会/ 集团公司董事会/下属预算委员会 集团预算工作组 集团战略发展部 集团财务部， 集团财务部，人力资源部 子公司 子公司股东大会 公司董事会/ 公司董事会/下属预算委员会 预算工作组 投资部 财务部， 财务部，人力资源部 子公司 华彩咨询集团2007,x 华彩咨询集团 x 17 白万纲主讲 集团公司管控操作篇
15、 台塑-强调以组织管控为核心 总管理处 台塑 强调以组织管控为核心(总管理处 强调以组织管控为核心 总管理处) 台塑集团的总管理处基本上可分为总经 理室与共同服务部门两大类。 共同服务部门包括6个直属部门：营建部、 法律事务室 、财务部、采购部、计算机 处、总务部。这6个单位是为统筹管理各 公司及事业部的共通性事务而设置的。 总经理室下设营业、生产、财务、人事、 资材、工程、经营分析、计算机等8个组， 共有200余人，负责台塑企业各项管理制 度的拟订、审核、解释、考核、追踪、 改善等工作，协助各分子公司拟订经营 计划，对经营的可行性进行分析 总经理室各组负责人称为主任、副主任， 各组的协调由总
16、经理特别助理负责。 对于高居于台塑企业这个金字塔最高点 的首脑人物王永庆来说，总经理室的参 谋成功地扮演了耳目的角色。 中企联集团公司管控课程培训教案 总管理处 总经理室 营业 生产 财务 人事 资材 工程 共同服务部门 营建部 法律事务室 财务部 采购部 计算机处 总务部 经营分析 计算机 白万纲主讲 集团公司管控操作篇 华彩咨询集团2007,x 华彩咨询集团 x 一八 层层管控到工厂的运作管理 中企联集团公司管控课程培训教案 台塑的参谋系统各室参谋人员连成一个系统，在工作机能上，下级参谋要服从上 级参谋的指挥和监督。 1982年迄今，重点工作在于提高总管理处的效率，并将业务全面计算机化。台
17、塑 集团为了建立最适宜的管理制度，曾数次对总管理处组织进行修正与调整。 台塑的总管理处采用中央集权式的管理制度。之所以成立总管理处，是因为采取 中央集权制，必须设立一个运筹帷幄的指挥中心，以控制下面的16个战略群。台 塑关系企业从事多元化经营，有许多共同性事务，因此，采取集中管理，不但可 以大量减少人员，而且效率也会提高。 事业群成立总管理处 事业部成立总经理室 台塑的参谋体系 子公司成立经理室 华彩咨询集团2007,x 华彩咨询集团 x 各工厂成立厂务室 白万纲主讲 集团公司管控操作篇 19 华润以战略为核心的集团公司管控 华润以战略为核心的集团公司管控 中企联集团公司管控课程培训教案 多
18、元 化 产 业 构 成 的 协 同 管 理 S 华彩咨询集团2007,x 华彩咨询集团 x 20 需求信息 需求拉动 市场分析 资 投 资 组 合 与 产 业 组 合 管 理 提供需求清单 资源索取 提供资源 监测实施效果 资源配置情况 年度计划牵 引资源调配 源 与 支 战 略 投 资 ， 财 务 ， 人 力 资 源 管 理 目标推动牵引 原则、流程、 标准 管 满足需求 年度 计划 理 战略，财务，人力 资源 业务信息 (横向流程) 战略，财务，人力 资源 协 资源支持 持 管 理 经营计划 各环节计划部门 经营计划 各环节计划部门 体 系 O 执行计划 执行计划 & 白万纲主讲 集团公司
19、管控操作篇 华润导入6S集团公司管控体系 华润导入 集团公司管控体系 中企联集团公司管控课程培训教案 华润开始在内部全面导入6S管理体系； 华润开始在内部全面导入 管理体系； 管理体系 。 不仅覆盖了搭建平台的四个原则，更在推广， 不仅覆盖了搭建平台的四个原则，更在推广，执行和相关的支撑性制度 ，表单上有着更多功能。 表单上有着更多功能。 业务战略体系 经理人考核体系 全面预算管理体系 业务评价体系 管理报告体系 审计与稽核体系 华彩咨询集团2007,x 华彩咨询集团 x 21 白万纲主讲 集团公司管控操作篇 壳牌以它的资源为核心进行掌控 股东 母公司 RD石油 (荷兰) 60% 中企联集团公
20、司管控课程培训教案 壳牌运输和贸易 (英国) 40% 集团控股公司 壳牌石油（荷兰） 壳牌石油（英国） 业务公司 (100) 在一三5个国家开展业务 服务公司（荷兰和英国） 服务公司（荷兰和英国） 勘探开发 石油产品 天然气与电力 壳牌化工 可再生能源 专业服务 华彩咨询集团2007,x 华彩咨询集团 x 22 白万纲主讲 集团公司管控操作篇 核心人员控制型 中企联集团公司管控课程培训教案 ABB以支援型专家体系来自觉的发生协同效应 以支援型专家体系来自觉的发生协同效应 2001年ABB集团以客户为重心，重组其全球企业结构，ABB成为第一家完全以客户群而非以技 术种类划分其结构的公司。 ABB
21、集团 企业流程控制部 企业改革部 四个客户部 公 用 事 自动化技术产品部 业 部 过 造 及 消 费 气 品 部 工 部 化 然 天 程 工 业 部 制 石 油 动力技术产品部 公 司 公 司 公 司 公 司 公 司 公 司 华彩咨询集团2007,x 华彩咨询集团 x 23 白万纲主讲 集团公司管控操作篇 辉瑞集团层面的产品门类管理 中企联集团公司管控课程培训教案 董事会 审计委员会 薪酬委员会 执行委员会 公司治理委员会 科技委员会 信息技术部 财务部 人力资源部 公关部 法律部 美国康涅狄格、 美国康涅狄格、密 执安、马萨诸塞、 执安、马萨诸塞、 加利福尼亚 医 药 保 健 动 物 保
22、健 消 费 保 健 品 全 球 研 发 英国Sandwich 英国Sandwich 法国Amboise 法国Amboise 日本东京、 日本东京、名古屋 地区性公司 加拿大多伦多 华彩咨询集团2007,x 华彩咨询集团 x 24 白万纲主讲 集团公司管控操作篇 中企联集团公司管控课程培训教案 事业部层面强调产品序列管理 事业部层面强调产品序列管理 收入 目前总量的百分比 X00% X003 X004 X005 X006 X007 举例 X008 属于不同TCR的处于研发阶段的几种药品 属于不同TCR的处于研发阶段的几种药品 TCR 新剂型的非处方药药品， 新剂型的非处方药药品，延长特许体系 1
23、00% TCR A，药品X：下一代的药品替换了药品1 A， 药品X 下一代的药品替换了药品1 新的非处方药药品： 新的非处方药药品：建立新的特许体系 药品1 已培育的产品， TCR B, 药品1：已培育的产品，利润的主要来源 药品1: 被药品X TCR A, 药品1: 被药品X替代 搭建增长平 台需要采取 的措施 管理今天的产品以使销售最 大，成本最小 采用新剂型和渠道继续今天 的成功， 的成功，同时推出后阶段的 产品线 建立品牌， 建立品牌，营销和产品研究 能力， 能力，为明天的发展奠定基 础 华彩咨询集团2007,x 华彩咨询集团 x 25 白万纲主讲 集团公司管控操作篇 子公司层面 子公
24、司层面产品的生命周期管理 产品线管理 美元， 美元， 百万 350 中企联集团公司管控课程培训教案 300 X50 凝胶剂 X00 缓释片 一五0 100 栓剂 片剂 50 0 -6 -5 -4 -3 -X -1 0 相对于专利过期） 年度 ( 相对于专利过期） 1 X 3 4 5 华彩咨询集团2007,x 华彩咨询集团 x 26 白万纲主讲 集团公司管控操作篇 全球钻石产业体系 德比尔斯 中企联集团公司管控课程培训教案 十大看货商 核心供应体系 各大珠宝商 批发及零售体系 华彩咨询集团2007,x 华彩咨询集团 x 27 白万纲主讲 集团公司管控操作篇 专业化企业 专业化企业业务控制型 中企
25、联集团公司管控课程培训教案 计划委员会 综合计划部 二级计委 综合计划处 产品线联 席计划工 作组 二级计委 产品线联 席计划工 作组 采购 总部 采购计划 部 生产 总 部 生产计划 （调度） 部 加工 中 心 加工计划 部 市场部产 品部 市场计划 处 28 产品研究 /中试部 计划处 商务部 用服 中心 备件计划 科 合同统筹 办 华彩咨询集团2007,x 华彩咨询集团 x 白万纲主讲 集团公司管控操作篇 中企联集团公司管控课程培训教案 ? ? ? ? ? ? ? 一，关于管控体系 二，管控模式 三，管控基于多层次治理体系 四，集团战略处于管控体系的中央位置 五，管控体系中的组织体系整合
26、 职能管控， 六，职能管控，业务管控与支撑性管控 七，管控机制与管控环境 八，风险管控体系 华彩咨询集团2007,x 华彩咨询集团 x 29 白万纲主讲 集团公司管控操作篇 中企联集团公司管控课程培训教案 母公司治理体系的搭建是个挑战 ? 总部对子公司治理体系的干预更是挑战 华彩咨询集团2007,x 华彩咨询集团 x 30 白万纲主讲 集团公司管控操作篇 治理的问题 母公司治理结构 1，董事会运作不可逾越的专业性 结构，程序， 结构，程序，专业性 2，董事会的运作与议事 3，淡马锡的治理 专业委员的搭建， 4，专业委员的搭建，运作 5，监事会与监察部 中企联集团公司管控课程培训教案 华彩咨询集
27、团2007,x 华彩咨询集团 x 31 白万纲主讲 集团公司管控操作篇 子公司治理的问题 中企联集团公司管控课程培训教案 1，子公司治理结构优化与母公司治理的关系 2，子公司治理结构与管理结构 3，母公司职能部门如何参与子公司治理与管理 4，母公司的隐形影响与显形管控 5，母公司外派董监事的管理 重要的支撑性文化出资人权力（玻璃墙，抄送） 6，重要的支撑性文化出资人权力（玻璃墙，抄送） 华彩咨询集团2007,x 华彩咨询集团 x 32 白万纲主讲 集团公司管控操作篇 设计治理管控的六大步骤 中企联集团公司管控课程培训教案 明确公 司治理 目标 把握公司 治理要点 理顺产 权关系 治理管 理设计
28、 治理结 构设计 治理运 作设计 华彩咨询集团2007,x 华彩咨询集团 x 33 白万纲主讲 集团公司管控操作篇 世界投资神话 世界投资神话巴非特 中企联集团公司管控课程培训教案 巴非特世界上最多元化的人 ? 管理世界上最多元的投资，搭顺风车的投资者 ? 只相信治理 简单的理念， 简单的理念，保守的行为背后的控制思想 华彩咨询集团2007,x 华彩咨询集团 x 34 白万纲主讲 集团公司管控操作篇 华人翘楚李超人 华人翘楚李超人 中企联集团公司管控课程培训教案 李嘉诚 三层次控股集团 相信强有力的控制 产业投资强人 李的运作策略， 李的运作策略，是典型的影响力换取发展模式 集团总部将吸纳到的
29、资源，按照公司战略，精确注入到子， 集团总部将吸纳到的资源，按照公司战略，精确注入到子，孙公司体内 华彩咨询集团2007,x 华彩咨询集团 x 35 白万纲主讲 集团公司管控操作篇 长江实业集团 长江实业(集团) 长江实业(集团)有限公司 中企联集团公司管控课程培训教案 恒生指数成份股 上市公司 联合交易所主板 上市公司 创业板 上市公司 长实 (股票代号0001) 和记电讯国际有限公司 (股票代号2332) 长江生命科技集团有限 公司(股票代号8222) TOM在线有限公司 (股票代号8282) 和记黄埔有限公司 (股票代号 00一三) 和记港陆有限公司 (股票代号07一五) 长江基建集团有
30、限公司 (股票代号1038) TOM集团有限公司 (股票代号2383) 香港电灯集团有限公司 (股票代号0006) 华彩咨询集团2007,x 华彩咨询集团 x 36 白万纲主讲 集团公司管控操作篇 长实和记黄埔组织架构 和记黄埔组织架构 长实 中企联集团公司管控课程培训教案 港口及航运 电讯 地产及酒店 零售及制造 能源及机械 港口服務 航運服務 和記電訊國 際有限公司 新城廣播 有限公司 Geo （英国） 3G业务 和記地產 屈臣氏 有限公司 有限公司 長江基建 香港國際貨 櫃碼頭公司 聯合船塢 修船服務 香港澳門 印度 新城 財經台 嘉宏國際集 團有限公司 香港電燈集 團有限公司 中遠國際
31、 貨櫃碼頭 聯合船塢 海洋部門 以色列 PCL 泰國 HC 新城 娛樂台 赫斯基能源 內河碼頭 聯合船塢 汽車服務 斯里蘭卡 HTL 加納 Kasapa 新城 采訊台 亞洲港口 聯運 聯合船塢 工程部門 新城網頁 寶線物流 华彩咨询集团2007,x 华彩咨询集团 x 37 白万纲主讲 集团公司管控操作篇 中企联集团公司管控课程培训教案 长实各层次战略计划的侧重点各不相同 长实 远景目标 ? 长期/财务目标 长期/ ? 事业部业务组合 ? 资源配置 ? 大型发展机遇 母公司的典型的价值创造 者和横向战略运作者如盐 田港洋山港 田港洋山港天津港 子集团 业务单元组合 ? 投资分配 ? 相关增长机遇
32、 ? 创造和利用协同效应 ? 发展何种产品，在哪个 发展何种产品， 市场， 市场，哪个地域竞争 ? 如何竞争 价值定位 价值定位 竞争优势来源 竞争优势来源 ? 相关增长机遇 38 白万纲主讲 业务单元 华彩咨询集团2007,x 华彩咨询集团 x 集团公司管控操作篇 和记黄埔七个产业之间的互补 中企联集团公司管控课程培训教案 能源业务 电讯业务 零售及其他产业 财务与投资 整体表现 港口业务 基建业务 物业发展与控股 94年 95年 96年 99年 2001年 2002年 39 2003 白万纲主讲 2004年 集团公司管控操作篇 华彩咨询集团2007,x 华彩咨询集团 x 中企联集团公司管控
33、课程培训教案 ? ? ? ? ? ? ? 一，关于管控体系 二，管控模式 三，管控基于多层次治理体系 四，集团战略处于管控体系的中央位置 五，管控体系中的组织体系整合 职能管控， 六，职能管控，业务管控与支撑性管控 七，管控机制与管控环境 八，风险管控体系 华彩咨询集团2007,x 华彩咨询集团 x 40 白万纲主讲 集团公司管控操作篇 利润从何而来 中企联集团公司管控课程培训教案 产品利润 固定/变动成本结构，产品批量，盈亏 固定 变动成本结构，产品批量，盈亏 变动成本结构 ， 平衡点，毛利结构， 平衡点，毛利结构，分摊成本 公司利润 资产，周转，管理效率，产品组合， 资产，周转，管理效率，
34、产品组合， 集团利润 产业组合，协同效应，资金循环， 产业组合，协同效应，资金循环， 内部市场， 内部市场，宏观调控 华彩咨询集团2007,x 华彩咨询集团 x 41 白万纲主讲 集团公司管控操作篇 中企联集团公司管控课程培训教案 集团整体战略不同于单体公司战略，它的制定应该先于各子公司战略， 集团整体战略不同于单体公司战略，它的制定应该先于各子公司战略， 并且是子公司战略制定的前提和基础 集团投资组合， 集团投资组合，业务组合与横向管理 各业务单元的定位以及资源配置重点 集团现有的投资方式，范围， 和未来的方式，范围 集团目前的业务范围是什么？ 未来五年希望的业务范围是 什么？五年内要培育的
35、新业 务是什么？ 集团重点发展哪些业务单元？维持哪些业务 单元？剥离哪些业务单元？ 集团希望未来五年后其业务组合及其结构比 例是怎样的？ 各业务单元业务范围的发展 空间与横向管理？ 未来五年集团应该是什么样子？ 其规模、商业模式是怎样的？ 集团未来五年的战略目标是什么？ 集团对各业务单元的期望是 什 么？是利润要求还是成长要 求？ 各业务单元未来五年合理的 战略目标是什么？ 明确集团愿景以及整体战略目标 各业务单元之间是否存在业 务联系？如何通过集团公司 政策来协调业务联系，同时 又不丢失各业务单元的灵活 性和竞争力？ 哪些辅助职能可以在各业务 单元之间进行共享? 各业务单元之间的联系与协调
36、白万纲主讲 集团公司管控操作篇 各业务单元的经营方针以及战略目标 华彩咨询集团2007,x 华彩咨询集团 x 42 神华集团的集团战略体系 中企联集团公司管控课程培训教案 神华集团凭借其政府优势，积极发展， 神华集团凭借其政府优势，积极发展，已经形成了较为完善的集团战略体系 神华战略体系 ?成为一个以煤炭为基础，以煤、电、油为主要产品，以金融为支撑，以铁 路、港口为纽带，向国内外提供优质能源产品，具有国际竞争力的跨地区、 跨行业的大型能源企业集团 ?向上下游挺进，实行矿、路、电、港、航一体化开发，产运销一条龙经 营，多元化发展战略； ?国内扩张战略，控股目前新疆，内蒙煤炭产量最大的新疆乌鲁木齐
37、矿业 集团 集团管控的战 略基础 基本战略 发展战略 实施煤制油战略 ，将在未来的几年内在新疆建设我国最主要的煤制油 生产基地。 ?从以煤炭的生产、销售为主，逐步向煤炭的深加工和煤化工为主转化； ?成本控制战略，执行三级核算强化成本控制 ； 竞争战略 上下游一体化战略，战略协同，提高企业竞争力； ?技术领先战略，坚持技术开发，提高发展的质量和效益； ?坚持推进企业信息化； ?坚持体制创新和制度建设，加快企业改革的步伐； 职能战略 华彩四层级战略模型 坚持以人为本，树立统筹协调的可持续发展观，努 力增强企业竞争力 华彩咨询集团2007,x 华彩咨询集团 x 43 白万纲主讲 集团公司管控操作篇
38、集团战略的核心变量 投资组合 中企联集团公司管控课程培训教案 产业组合 横向战略 华彩咨询集团2007,x 华彩咨询集团 x 44 白万纲主讲 集团公司管控操作篇 集团投资组合战略 养猪 中企联集团公司管控课程培训教案 多维度组合 专业组合 类别组合 养儿子 重组， 重组， 强化，产业整合， 强化，产业整合，产业组合 养家 理财，股权投资， 理财，股权投资， 华彩咨询集团2007,x 华彩咨询集团 x 45 白万纲主讲 集团公司管控操作篇 集团产业组合战略 建立行之有效的产业组合策略 战略性产业 利 润 中企联集团公司管控课程培训教案 未来产业 作前瞻型投资 以开创未来的 事业机会 准战略性
39、产业 财务性产业 风险投资性产业 成长产业 发展种子业 务，以期发 展新业务 核心产 业 重点扶持 健康发展 的核心业 务以期高 速增长和 现金流 白万纲主讲 退出性产业 时间安 排 华彩咨询集团2007,x 华彩咨询集团 x 46 集团公司管控操作篇 中企联集团公司管控课程培训教案 1 2 3 4 5 产业布局 产业布局 产业布局 产业布局 产业布局 产业布局 产业布局 产业布局 产业布局 产业布局 产业布局 产业布局 产业布局 产业布局 产业布局 产业布局 厎产业布局要兼顾企业的成长性与稳定性 厎产业布局要兼顾利润与现金流的平衡 厎产业框架中既要有生产领域的企业，也要有服务领域的企业 产业
40、框架中既要有生产领域的企业， 厎产业框架中既要有发展周期上共振的企业，也要有互补的企业 产业框架中既要有发展周期上共振的企业， 厎积极培育在每个产业中最少一个融资平台 华彩咨询集团2007,x 华彩咨询集团 x 47 白万纲主讲 集团公司管控操作篇 制定横向战略 识别关联 有形关联 无形关联 竞争者关联 缺失关联 未来或有关联 管理关联 关联的价值 关联变革 关联的协调、 关联的协调、强 化和固化成本 中企联集团公司管控课程培训教案 横向战略 共享价值活动 协调战略姿态 区分及管理目标 制度化发掘无形 关联 通过并购重组加 强或创造关联 建立横向组织与 制度以保证实施 构筑管理与资源 平台 华彩咨询集团2007,x 华彩咨询集团 x 48 白万纲主讲 集团公司管控操作篇 中企联集团公司管控课程培训教案 港
