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1、XX信息集团岗位评价报告目录1概述22我们对本次岗位评价的思维导向23岗位评价的过程33.1 准备阶段33.2 培训阶段53.3 评价阶段63.4 总结阶段74岗位评价结果分析94.1 标杆岗位试打分结果分析94.2 中铁信总体岗位评价结果分析94.3 集团总部岗位评价结果分析114.4 弘信弘远岗位评价结果分析124.5 第三方公司岗位评价结果分析一三4.6 电子所岗位评价结果分析145岗位评价的收获和意义一五6岗位评价的成功因素167岗位评价的后续工作168附表一八附表1 中铁信息岗位评价因素定义与分级表一八附表2 中铁信息岗位评估打分表25附表3 专家组成员名单及简介26附表4 标杆岗位
2、清单27附表5 标杆岗位分数排序28附表6 标杆岗位各因素得分表29附表7 集团本部岗位得分排序31附表8 弘信弘远公司岗位得分排序32附表9 第三方服务公司岗位得分排序33附表10 电子所岗位得分排序34附表11 中铁信所有参与评价的岗位得分排序351概述北大纵横项目组在中铁信的大力支持和全力配合下，通过进一步梳理和明晰普华永道咨询公司设计的组织结构及岗位，结合我们的经验，对一三3个岗位编写了职务说明书，在此基础上完成了岗位评价工作。本次岗位评价采用了评分法。岗位评价涉及岗位有121个，其中对8个岗位重新进行了评价，共计评价了129个岗位次。参加评估的专家16人，岗位评价阶段实际操作过程用时
3、3天。通过对评价结果的统计分析，此次岗位评价结果反映了中铁信岗位间的相对价值。为我们下一步薪酬体系设计奠定了坚实的基础。2我们对本次岗位评价的思维导向 对事不对人岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人，评价是以岗位说明书中的职责范围为基础，抛开现任职人的个人因素。 评价因素保持一致性所有岗位通过同一套评价因素进行评价,评价因素涵盖了所有岗位薪酬因素，但是对于不同的岗位来说，重要的薪酬因素有所不同。 评价因素具备完备性岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。 个性化设计根据中铁信的业务性质和战
4、略重点，确定符合实际的评价因素。同时，在因素权重设计方面，重点考虑企业化运作后能够为公司带来高价值的岗位。另外，在实际打分之前，对专家小组成员进行培训。在培训过程中，向专家们解释了评价体系，力求使得每位专家从法人的角度和战略的高度来理解评价因素和岗位设置。 专家独立评判要求参加岗位评价的专家小组成员独立地对各个岗位进行评价，禁止专家小组的成员之间互相商讨或协商打分，避免有权威的专家对其他专家进行有倾向性的引导，确保岗位评价工作的客观公正。 结果相对保密由于岗位评价的结果会对员工的薪酬产生一定的影响，所以员工会对评价结果十分敏感。在薪酬设计方案没有完成前，岗位评价的工作程序及评价结果暂时保密，不
5、予公开。3岗位评价的过程岗位评价主要分为四个阶段，具体工作流程见图1。3.1 准备阶段 理顺集团总部和各业务板块的组织结构，清岗根据普华永道公司制定的中铁信发展战略和组织规划，我们用10天左右的时间，通过与各业务板块的主要负责人深入访谈和商讨，结合我们对战略和组织结构的理解，最终确定了目前较为适用的组织构架。清晰了各业务板块的岗位，总计一三5个。 撰写职务说明书职务说明书是科学人力资源管理的基础和基本依据。我们通过发放调查表、资料分析以及同主管交流等方法确定了每个岗位的职责、任务、权限、协作关系任职资格和工作环境等基本内容。完成总共一三3份职务说明书。 确定岗位评价方法目前常用的岗位评价方法有
6、四种：职位排序法、职位分类法、因素比较法和要素计点法。岗位评价方法的选择关系到岗位评价的最终结果。根据不同方法的优缺点和适用条件并结合中铁信的实际，本次评价选用了改进的要素计点法，即因素评分法。因素评分法综合了因素比较法和要素计点法的优点，是北大纵横多年来为客户服务过程中独创的专有人力资源管理实用工具之一。评分法的优点如下：第一、科学性。虽然这种方法不完全排除主观判断，但它能将主观性减少到最低程度。第二、适应性。评分法的要素选择面较宽，能找到适用于各种人员(从工勤人员、技术人员到管理人员等)的一整套要素。第三、评分法的扩展性。当增加新的岗位或者现有岗位重组后，使用评分法可以方便评定其等级。（各
7、种评价方法的比较如表1所示） 表1：各种评价方法的比较量化程度评价对象比较方法非量化评价、对职位整体进行评价量化的评价、对职位要素进行评价在职位与职位之间进行比较职位排序法因素比较法将职位与特定的级别标准进行比较职位分类法要素计点法 确定评价因素我们所使用的岗位评价因素定义表是参考国际通用的评价标准，充分利用我们公司的知识库，整体上具备了科学性、完备性和系统性。在评价因素的制定过程中，我们更注重的是符合中铁信实际需要，项目组在充分理解普华永道咨询建议的基础上，通过深入了解中铁信的实际情况，明晰集团和各业务板块的战略定位和价值导向后，确定了四个主要因素：责任因素、知识技能因素、岗位性质因素和工作
8、环境因素。对每个主因素又划分若干子因素，共计28个子因素，对每个子因素及子因素级别进行了定义，这些设计使得因素定义与分级表更全面、更具针对性。在此基础上确定了岗位评价因素的权重。本次岗位评价的总权重为1000分，四大因素的权重比例为370：370：200：60，分别分布在不同的子因素上。（因素的定义参见附表1，评分表参见附表 2） 确定专家组专家组成员的素质及总体构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量，原因在于专家组的成员是岗位评价工作的主体，所有岗位的排序和分值都要由他们来决定。一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，在打分时能尽可能摆脱局部利益。专家小组的成员在很大程度上决定岗位评价的结果
9、，因而我们要求中铁信在选择专家组成员时，应首先考虑专家是否能一贯公正客观地看问题。第二考虑专家是否对整个中铁信的情况有一个较为全面的了解。第三考虑专家在员工中是否有一定的影响力，这样才能使岗位评价最后的结果更具权威性。第四考虑专家组整体的构成是否涵盖了各个业务板块，虽然没有必要每个部门都出一个人，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，在专家组的人员构成上有所反映。本次确定的专家组成员共16人，分别来自不同的专业领域和业务板块，分属于不同的层级，拥有不同的经验背景。从专家组成员的构成及评价结果上分析，专家组的组建完全符合岗位评价工作的要求。（专家组的成员名单参见附表3） 确定标杆岗位因为此次
10、参与评价的岗位分属不同的业务板块，每个岗位的工作性质和内容又不相同，对岗位价值的衡量也就大不一样。这时候，如何使每个岗位的工作在一定的程度上具有可衡量性，就需要建立一个参照系，而标杆就是这个参照系。也就是说标杆岗位是衡量其它一般岗位相对价值的尺子，我们在确定标杆岗位时应特别慎重：既要考虑到面上的全面性又考虑到点上的代表性。经过反复讨论，我们决定从职位的“层次”和“所属业务板块”两个维度挑选标杆岗位，最终选定20个标杆岗位。（标杆岗位清单参见附表4）3.2 培训阶段 组织结构设计和岗位设置培训为了使各位专家了解以岗位评价为核心的工作流程，我们专门就普华永道公司设计的中铁信战略方向和组织结构结合我
11、们的理解和建议向各位专家做了解释。为了使各位专家更好的理解中铁信未来的战略目标、业务重点、组织架构以及薪酬变革的主导思想，我们专门请中铁信李主任给各位专家做了清楚而透彻的讲解。 岗位评价培训培训内容主要是介绍为什么要进行岗位评价、岗位评价的方法、为什么要选择评分法、岗位评价的流程、岗位评价常出现的问题及解决方法、岗位评价的结果与薪资结构的关系等。培训时，我们反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，从岗位评价结果到最后的薪酬体系还有很长的路要走。强调这一理念的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定势：一是在给某一岗位打分时，首先可能依据对某岗位上某个人的印象而不是岗位本身的客观情况来打分；二是
12、专家可能会误以为岗位评价的分数直接与岗位的收入相对应，所以在打分时可能会倾向于某些岗位。这两种思维定势在很大程度上都会影响岗位评价的客观性。除此之外，我们还重点向专家解释了评价表的因素定义和权重，使各位专家清楚各评价因素的含义和评分分级的标准。 标杆岗位试打分专家组的成员虽然对大部分岗位比较了解，但所有的专家都没有评价经验。因此，在培训后，专家组对标杆岗位进行了试打分。通过对标杆岗位的试打分，专家组成员基本上熟悉了岗位评价的流程。通过试打分还可以发现问题并及时进行解释，消除专家组成员对评价表中各项指标理解的差异。我们还对个别离差超过25%的因素进行了重新打分。通过重新打分，统一了专家组成员对各
13、因素打分的评判标准。专家组通过对20个标杆岗位得分结果进行综合分析，投票选出对5个大家认为评分结果不合理岗位重新进行了评价。最后，大家认为标杆岗位的得分能够符合中铁信的价值取向，这为以后的正式打分做好了充分的准备。3.3 评价阶段 在取得标杆岗位分值表后，专家们以标杆岗位的得分为标准对其他岗位进行了正式评价。专家组用了两天时间完成了对其余101个岗位的正式打分。在正式评价的过程中，操作组6名成员（2名分析人员，4名录入人员）并行进行数据录入和分析工作。经统计分析，对于每个岗位的每个因素，专家们所打分值离散程度较小，几乎全部在合理范围之内，只有两个岗位累计三个因素因超过了离差标准而重新进行了评价
14、。3.4 总结阶段 这一阶段主要对打分的结果进行排序和整理，以便进行综合分析。至此，整个岗位评价工作结束。培训阶段确定评价因素和标杆岗位组建专家组和操作组清岗，列出岗位名称目录完成职务说明书组织结构和岗位设置培训岗位评价基本知识培训对操作人员进行培训根据因素定义，并对标杆岗位进行试打分，并分析其结果与专家组的成员共同确定对结果的评判标准准备阶段评价阶段操作组对评价结果进行数据处理制定标杆岗位评价统计表在对各部门进行评价前，由项目组成员介绍各岗位的基本情况对各岗位进行评价对已经评价的岗位的数据处理或重新评价完成一个板块后对各岗位评价结果进行排序进行下一个岗位的评价完成所有的岗位评价后，对全部岗位
15、进行排序综合统计分析完成所有的岗位评价工作总结阶段图1 岗位评价流程图4岗位评价结果分析根据中铁信的总体战略和业务重点，我们对评价结果进行了深入分析，认为评价结果是良好的：既评价出了岗位间的相对价值，又体现了各业务板块的实际特点。岗位评价的结果为下一步的薪酬设计和绩效考核设计提供了基本的依据。 4.1 标杆岗位试打分结果分析标杆岗位试打分的目的一方面是让专家们熟悉打分的流程，统一各因素评分的标准和尺度；另一方面是确定标杆岗位在所有岗位中的位置。因此，标杆岗位的得分情况是岗位评价工作的关键。在对标杆岗位试打分统计结果进行分析后，发现专家们对重要因素的理解基本一致，但对个别岗位的某一子因素的判断有
16、一定的差异，经对这些因素进行重新打分取得了一致的标准。这些因素包括体力要求、法律上的责任、数学知识、风险控制责任和经营损失责任。（标杆岗位的总得分结果参见附表5，标杆岗位的各因素得分结果参见附表6）根据我们以往对其他公司的岗位评价经验，标杆岗位的评价结果十分良好，完全可以作为评价其它岗位的参照系。4.2 中铁信总体岗位评价结果分析在岗位评价结果中，得分最高的岗位是集团总裁，分值为840。得分最低的岗位是前台，分值为200。最高分是最低分的4.2倍。同时，经计算得出：集团副总裁的得分在总裁得分的0.82至0.91之间；弘信弘远总经理、第三方总经理和电子所所长的得分在集团总裁得分的0.82至0.9
17、4之间。从中铁信所有岗位得分的整体趋势图（图2）来看，岗位样本的总体沿比较平滑的递增趋势分布，在工勤岗位内和高层岗位内斜线的斜率较为陡峭。从相对价值来看，这样的分布符合市场化运作公司的一般规律：工勤岗位属于低价值岗位，高层管理岗位属于高价值岗位。（中铁信参加本次评价的所有岗位得分排序参见附表11）02004006008001000集团出纳 281弘信弘远副总经理632图2 中铁信参加评价岗位的总体得分趋势图从各业务板块岗位的得分趋势和分布(图3和图4)分析，电子所的大部分岗位价值略高于其他业务板块的同类岗位，为下一步调动核心业务人员的积极性具有重要的促进作用。第三方公司岗位分值趋势线斜率较为陡
18、峭，在市场化公司中适当拉开岗位间的差距有利于有能力的员工向高价值的岗位流动，增强公司的运作能力和竞争能力。从各业务板块的岗位分数分布分析可以看出各业务板块的得分宽带基本处于同一水平，分布结构基本类似，为我们设计基本工资提供了基本的依据。从总的岗位价值增长趋势看，增长比较平缓，这与各位专家评分时的平均倾向有关，但岗位之间有一定的区分度，薪酬设计时可以通过增加带宽来增加岗位价值之间区分度。图3 各板块岗位得分的趋势比较中铁信息集团 第三方服务公司弘信弘远公司电子所岗位评价得分图4-1 各板块岗位得分的分布将各板块的高层、中层、基层得分进行比较可以看到：集团高层处于高分值区，略高于各业务板块。第三方
19、高层处于相对较低的分值区。他们的收入靠未来业务的业绩体现。集团中层在高分区集中度较高。与其他业务板块中层有一个小的区分。第三方、弘远弘信中层基本上处于同一分值区。从各业务板块基层人员得分的集中度看，大部分人员处于同一分值区，为我们搭建统一的基础薪酬和基本福利平台提供了基本依据。岗位评价得分电子所弘信弘远第三方集团本部图4-2 各板块岗位得分的分布图4-2 各板块岗位得分的分布集团本部电子所弘信弘远第三方集团本部电子所弘信弘远第三方岗位评价得分图4-3 各板块岗位得分的分布电子所弘信弘远第三方集团本部电子所集团本部第三方弘信弘远图4-4 各板块岗位得分的分布4.3 集团总部岗位评价结果分析总裁办
20、公室主任510财务总监696总裁840通过集团总部岗位得分趋势图（图5）分析，一般管理人员、中层管理人员和高层管理人员的层次十分清晰，在每个层次中的价值递增比较平缓。在机关性质的集团总部是比较合理的。为我们以职定薪提供了基本依据。通过对集团总部各部门的得分分布（图6）分析，各部门的宽带跨度比较一致，只有总裁办公室整体得分较低，作为综合服务部门是比较正常的。（集团总部岗位得分排序参见附表7）图5 集团总部岗位得分趋势图高层财务部人力资源部 审计部总裁办公室知识管理部协作发展部战略发展部岗位评价得分图6 集团总部各部门岗位得分分布4.4 弘信弘远岗位评价结果分析总经理794从弘信弘远岗位得分趋势图
21、（图7）来看，技术岗位和管理岗位没有明显的区分，基本上处于统一价值，为打破传统上的按管理层级和职位计酬的观念提供了依据，也为拓展技术人员的晋升通道提供了基本依据。从部门得分分布情况（图8）分析，规划设计部和研发部处于高价值区，突出了核心业务岗位的地位。（弘信弘远的岗位得分排序参见附表8）图7 弘信弘远公司岗位得分趋势图高层财务部规划设计部技术管理部人力资源部市场发展部研发部质量控制部资源管理部岗位评价得分图8 弘信弘远公司各部门岗位得分分布4.5 第三方公司岗位评价结果分析从第三方服务公司岗位得分趋势图（图9）分析，可以看出管理岗位和技术岗位也没有区分度。从部门得分分布情况（图10）看，市场部
22、和DELL服务部处于高价值区，既突出了目前核心业务的岗位也突出了未来业务拓展重的重点岗位。（第三方服务公司岗位得分排序参见附表9）总经理765图9 第三方服务公司岗位得分趋势图DELL服务支持部质量管理部信息技术部市场部人事行政部客服N部财务部高层岗位评价得分图10 第三方服务公司各部门岗位得分分布4.6 电子所岗位评价结果分析从电子所岗位得分趋势图（图11）分析，可以看出相邻岗位之间价值增长比较平缓，说明所有岗位的重要程度趋同，从部门得分分布（图12）也可以看出，各部门得分分布基本处于同一价值区，调度运行中心的基层得分最低，比较符合当前的业务特点。（电子所岗位得分排序参见附表10）电子所所长
23、690图11 电子所岗位得分趋势图电子所所长网络管理中心调度运行中心技术支持中心装备管理部岗位评价得分图12 电子所各部门岗位得分分布5岗位评价的收获和意义 量化了岗位间的相对价值 岗位评价系统地衡量中铁信岗位间的相对价值，并以分值的形势表示出来，使每个岗位可以清晰的以量化的形式与其它岗位相比较，为薪酬设计提供了客观公正的数据。 奠定了建立公平合理薪资结构的基础 岗位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构，从而将员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上给以相应的回报。以岗位评价衡量出各岗位的相对价值为基础，结合不同的业务板块和岗位的不同性质，设计出不同的薪资结构，在体现岗位的差别的
24、基础上，体现出能力和绩效的差别。 细化了组织结构 岗位评价以岗位职责为基础进行评价，因此，在评价前的岗位梳理的过程中将普华永道组织结构设计中的岗位更加细化，更具针对性和适用性。 促进了战略思想的统一 组织结构设计和岗位设置体现了中铁信的战略思想，在岗位培训的过程中，使来自各业务板块的专家更加明晰了中铁信的发展战略，促进了战略思想的统一。6岗位评价的成功因素通过对本次岗位评价结果分析、得出的岗位相对价值是十分理想的，成功的原因来自多个方面，简单可概括为以下几个方面： 领导重视，准备工作充分从岗位说明书调查表的填写到岗位说明定稿历时半个月。中铁信的主要领导给与较高的重视并参加了这项工作，在修改过程
25、中与岗位上的直接领导进行多次沟通和商讨，因而岗位说明书基本反映了岗位的基本情况，这为岗位评价打下了良好的基础。 评价体系科学合理且有较强针对性从评价因素的确定到专家组的组建和标杆岗位的选定都做得比较精细。 专家组成员的积极配合专家组工作认真，对不清楚的事情及时进行讨论并取得共识。 主管领导的组织得力本次岗位评价工作得到了罗晴副主任、张杰和贾军昌等领导同志的通力配合和精心组织。7岗位评价的后续工作岗位评价的评分法具有良好的可扩展性。随着中铁信的发展，当新的岗位出现时，需要对这些新增加的岗位进行评价，评价的方法依然是组建专家组，采用上述工作流程进行。当外部环境发生了很大变化的时候，应该根据实际情况
26、，看看是否有必要对有些岗位甚至所有的岗位进行重新评价。鉴于此，虽然这套评价体系是固定的，但是我们建议中铁信根据实际的情况来不断调整。 北大纵横中铁项目组 15:378附表附表1 中铁信息岗位评价因素定义与分级表1责任因素（370）序号11风险控制责任分数12345因素定义：指在不确定的条件下，为保证投资、开发及其他项目顺利进行，并维持我方合法权益所担负的责任，该岗位责任的大小以失败后损失影响的大小作为判断标准。无任何风险。仅有一些小的风险。一旦发生问题，不会给公司造成多大影响。有一定的风险。一旦发生问题，给公司所造成的影响能明显感觉到。有较大的风险。一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害。有极
27、大风险。一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会致使公司经济危机甚至倒闭。0一五30456012经营损失责任123456因素定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽而可能造成的成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责任，其责任的大小由可能造成损失的多少作为判断基准，并以月平均值为计量单位。不可能造成成本费用等方面的损失。损失金额在500元以下。损失金额在500元以上，5000元以下。损失金额在5000元以上，10000元以下。损失金额在10000元以上，50000元以下。损失金额在50000元以上。0102030456013指导监督责任1234因素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式指导
28、监督权。其责任的大小根据所监督指导人员的层次进行判断。不监督指导任何人，只对自己负责。监督指导一般人员。监督指导的岗位中有中层管理人员。监督指导的岗位中有高层管理人员。0一五304014内部协调责任123因素定义：指在正常工作中，需要与之合作共同顺利开展业务的协调活动。其责任的大小以所协调对象的所在层次、人员数量及频繁程度和失调后果大小作为判断基准。不需要与任何人进行协调，若有，也是偶尔与本部门一般员工协调。仅与本部门员工进行工作协调，偶尔与其他部门进行一些个人协调，协调不力一般不影响自己和他人的正常工作。与本部门和其他部门员工有密切的工作联系，协调不力会影响双方的工作。07一五45几乎与公司
29、所有一般员工有密切工作联系，或与其他部分部门主管有工作协调的必要。协调不力对公司有一定的影响。与各部门的负责人有密切的工作联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不力对整个公司有重大影响。223015外部协调责任1234因素定义：指在正常工作中需维持密切工作关系，以便顺利开展工作方面所负有的责任，其责任大小由工作重要性作为判断标准。不需要与外界保持密切联系，如有，也仅限于一般人员，且属偶然性。工作需要与外界几个固定部门的一般人员发生较频繁的业务联系，所开展的业务属于常规性。需要与外部单位（厂商、政府或其他机构等）保持密切联系，联系原因只限于具体业务范围内。需要与上级或其他主管部门的负责人保持
30、密切联系，频繁沟通，联系的原因往往涉及重大问题或影响决策。510一五2516工作结果责任123456因素定义：指在个人可控的范围内对工作结果承担多大的直接责任。以工作结果对公司影响的大小作为判断责任大小的基准。只对自己的工作结果负责。需要对自己和所监督指导者的工作结果负责。对业务公司所在部门的工作结果负责。对集团所在部门或业务公司的部分部门的工作结果负责对业务公司或集团的部分部门的工作结果负责。对集团的工作结果负责。9一八2736455517组织人事责任1234567因素定义：指在正常工作中，对人员的选拔、任用、考核、工作分配、激励等具有的权力，并承担相应的责任。其责任的大小视所负责人员的层次
31、而定。不负有组织人事的责任。仅对本部门一般员工有分配任务、考核和激励的责任。对部门一般员工具有选拔、调配的责任。对业务公司部门经理具有分配任务、考核和激励的责任对业务公司部门经理具有任免权。对集团部门经理、业务公司总监及以上人员具有分配任务、考核和激励的责任对集团部门经理、业务公司总监及以上人员具有任免权。0714212835425018法律上的责任1234因素定义：指在正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的合同，并对合同的结果负有相应的责任。其责任的大小视签约、拟定合同的重要性及后果的严重性作为判断基准。不参与有关法律合同的制定和签约。工作需要偶尔拟定具有法律效力的合同条文，其条文最终受上级
32、审核方可签约，个人承担责任。工作经常需要审核各种业务或其他具有法律效力的合同，并对合同的结果负有部分责任。工作经常需要以法人资格签署各种有关合同，并对其结果负有全部责任。010一五2019决策的层次123456因素定义：指在正常的工作中需要参与决策，其责任的大小根据所参与决策的层次高低作为判断基准。工作中常做一些小的决定，一般不影响他人。工作中需要做一些大的决定，影响与自己有工作关系部分的一般员工。工作中需要做一些对所属人员有影响的决策。工作中需要做一些大的决策，但必须与其他部门经理共同协商方可。工作中需要参加业务公司最高层次决策。工作中需要参加集团最高层次决策。510一五2025302知识技
33、能因素（370）序号21最低学历要求分数12345因素定义：指顺利履行工作职责所要求的最低学历要求，其判断基准按正规教育水平判断。高中、职业高中或中专毕业。大学专科。大学本科。硕士或双学士。博士。612一八243022知识多样性1234因素定义：指在顺利履行工作职能时需要使用多种学科、专业领域的知识。判断基准在于广博不在精深。基本不需要使用其它学科的知识偶尔需要使用其他学科的知识。较频繁地综合使用其它学科的知识。频繁地综合使用其它学科的知识。714223023熟练期12345因素定义：指达到最低任职资格条件但没有该岗位工作经验的一般劳动力需多长时间才能基本胜任本职工作。3个月之内。3-6个月。
34、6-12个月。1-2年。2年以上。4812162024工作复杂性1234因素定义：指在工作中履行职责的复杂程度。其判断基准根据所需的判断、分析、计划等水平而定。只需简单的提示即可完成工作，不需计划和独立判断，偶尔亦需考虑自己对别人的妨碍。需进行专门训练才可胜任工作，但大部分时候只需一种专业技术，偶尔需要进行独立判断或计划，要求考虑如何工作才不妨碍他人工作。工作时需要运用多种专业技能，经常做独立判断和计划，要有相当高的解决问题的能力。工作要求高度的判断力和计划性。要求积极地适应不断变化的环境和问题。1020304025工作经验12345因素定义：指工作在达到基本要求后，还必须运用某种必须随经验不
35、断积累才能掌握的技巧。判断基准是：掌握这种必需的技巧所花费的实际工作时间。6个月以内。6-12个月。1-2年。2-5年。5年以上。81624324026管理知识技能1234因素定义：指为了顺利完成工作目标，组织协调相关人员进行工作所需要的素质和能力。判断基准是：工作中进行组织协调的程度和组织协调工作的影响。工作简单，基本不需要管理知识。工作需要基本的管理知识。需要较丰富的管理知识和较强的管理能力来协调各方面关系。需要非常强的管理能力和决断能力，该工作影响到公司正常生产与经营。5一五254027专业技术知识技能1234因素定义：指为顺利履行工作职责具备的专业技术知识素质和能力的效能要求。基本不需
36、要专业技术知识。只需要常识性的专业技术知识，该知识很容易被大家掌握。工作所需要的专业技术知识要求较高，该知识很难被掌握。该岗位所需要的专业技术知识要求非常高，该知识涉及公司的竞争能力。516335028工作的灵活性1234因素定义：指工作需要处理正常程序化之外事情的灵活性。判断基准取决于工作职责要求。属于常规性工作，很少或不需要灵活性。工作中大部分属于常规性的，有时需要灵活地处理工作中出现的问题。工作中大部分属于非常规性的，主要靠自己灵活地按具体情况进行妥善处理。工作非常规，需要在复杂多变的环境中灵活地处理重大的偶然性问题。0一三264029文字运用要求1234因素定义：指正常工作中所要求实际
37、运用的文字能力。一般信函、简报、便条、备忘录和通知。报告、汇报文件，总结（非个人）。公司文件或论证报告。合同或法律条文。510一五20210数学知识123因素定义：指工作所要求的实际数字运算知识的水平。判断以常规工作中使用的最高程度为基准。只需使用整数加减。使用基本工具软件（办公自动化软件）。使用计算机开发工具软件。010202.11综合能力1234因素定义：指为顺利履行工作职责所应达到的多种知识素质、经验和能力的总体效能要求。工作单一、简单、无需特殊技能和能力。工作规范化、程序化，仅需某方面的专业知识和技能。工作多样化灵活处理问题要求高，需综合使用多种知识和技能。非常规性工作，需在复杂多变的
38、环境中处理事务，需要高度综合能力。102030403努力程度因素（200）序号31工作压力分数1234因素定义：指工作本身给任职人员带来的压力。根据决策迅速性、工作常规性、任务多样性、工作流动性及工作是否被时常打断进行判断。极少迅速作决定，工作常规化，工作很少被打断或者干扰。很少迅速作决定，工作速度没有特定要求，手头的工作有时被打断。要求经常迅速做出决定，任务多样化，手头的工作常被打断，工作流动性强。经常地迅速做出决定，任务多样化，工作时间很紧张，工作流动性很强，难得坐下来安静处理问题。1020304032精力集中程度12345因素定义：指在工作时所需注意力集中程度的要求。根据集中精力的时间、
39、频率等进行判断。工作时以体力为主，不需要经常集中精力。工作时不须高度集中精力，只从事一般强度脑力劳动。少数工作时间必须高度集中精力，从事较高强度脑力劳动。一般工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动。多数工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动。612一八243033体力要求1234因素定义：指作业时必须运用体力，其消耗的水平高低根据工作姿势，持续时间长度和用力大小进行判断。不需要消耗特别的体力。工作时需要消耗较少的体力。工作时需要消耗一定的体力。工作时需要消耗大量的体力。510一五2034创新与开拓1234因素定义：指顺利进行工作所必需的创新与开拓的精神和能力的要求。全部工作为程序化
40、、规范化，无需开拓创新。工作基本规范化，偶尔需要开拓创新。工作时常需要开拓和创新。工作性质本身即为开拓和创新的。1020304035工作紧张程度1234因素定义：指工作的节奏、时限、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节的重视所引起的工作紧迫感。工作的节奏、时限自己掌握，没有紧迫感。大部分时间的工作节奏、时限自己掌握，有时比较紧张，但时间持续不长。工作的节奏、实现自己无法控制，明显感到工作紧张。为完成每日工作需要加快工作节奏，持续保持高度紧张，每天下班时经常明显感到疲劳。1020304036工作均衡性1234因素定义：指工作每天忙闲不均的程度。一般没有忙闲不均的现象。有时忙闲不均，但有规律性。
41、经常有忙闲不均的现象，且没有明显的规律。工作经常忙闲不均，没有明显的规律，且忙的时间持续很长。7一五22304工作环境因素(60)序号41办公环境的舒适性分数12345因素定义：指任职者对工作环境的心理或生理感受工作环境非常舒适，无不良感觉。办公环境为独立办公室。工作环境舒适。2到3人共用办公室。工作环境较舒适。4到8人共用办公室。工作环境一般。9人以上（包括9人）共用一间办公室，或办公环境为值班室或操作室。工作环境较不舒适。经常或基本在户外进行工作。8一五20253042工作时间特征1234因素定义：指工作要求的特定起止时间。按正常时间上下班。基本按正常时间上下班，偶尔需要早到迟退。上下班时间按照工作具体情况而定，但有一事实上的规律，自己可以控制安排。上下班时间根据工作具体情况而定，并无规律可循，自己无法安排控制。7一五2230附表2 中铁信息岗位评估打分表中铁信息岗位评估打分表因素编号因素权重编号编号编号编号1.1风险控制的责任601.2经营损失的责任601.3指导监督责任401.4内部协调责任301.5外部协调责任251.6工作结果责任551.7组织人事责任501.8法律上的责任201.9决策的层次302.1最低学历要求302.2知识多样性302.
