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1、流通企业核心竞争力的铸造与提升东方智业管理顾问公司2001/2目 录一、 未来的流通格局2（一） 奋起直追的流通行业2（二） 流通领域的发展趋势21、 百货商场22、 连锁经营33、 大型购物中心与超市3（三） 流通企业组织变革的根本方向与要求31、 流通企业组织变革的根本方向是连锁化经营32、 变革对连锁流通企业提出的要求4二、 流通领域连锁企业的核心竞争力分析5（一） 核心竞争力的标准与一般要素6（二） 连锁企业的核心竞争力铸造与提升91、 营销能力如何吸引顾客、稳定并扩大市场占用率9（1） 终端网络10（2） 价格11（3） 消费者研究12（4） 促销13（5） 一体化服务14（6） 品
2、牌142、 采购与供应商管理能力整合控制外部产品资源，与制造商合作共同满足市场要求15（1） 采购方式15（2） 采购组织16（3） 采购技术16（4） 供应商管理173、 物流能力储运与购销的协调能力17（1） 物流调配能力18（2） 仓库18（3） 远途配送与一公里送货184、 信息能力大规模数据处理的能力19三、 结束语20一、 未来的流通格局（一） 奋起直追的流通行业竞争加剧、市场导向意识加强使得流通环节重要性越来越大，制造商越来越重视流通环节，对于分销承担的职能与品质要求也越来越高。中国的流通企业曾经由于变革缓慢、条块垄断、地区分割、漠视市场、反应迟钝等种种弊端让制造商无法满意，即使
3、在流通企业奋起直追的今天，批发零售企业的服务很多方面仍然达不到制造商越来越高的要求。众多行业制造商采用直销、专卖、专柜和直铺等分销形式则是直接表达了对流通商的不满。九十年代，大批外资和私营流通企业的加盟、新流通组织形式和新技术的采用使得流通行业又重新焕发光彩，百货商场革命、超市革命、连锁革命使得流通行业重新看到了希望。而信息技术的发展对流通企业物流和信息流的运作则产生根本性影响。正如Peter.Druke说：“在发达的市场经济中，经济权利正迅速从制造上向销售商和零售商转移。这种转移是信息带来的”。社会分工合作机制的建立使流通企业的地位和专业化程度会越来越高，流通企业正面对一个极富潜力的空间。流
4、通企业在新的流通机会下如何打造自身的核心竞争力，建立强大的竞争优势是企业战略管理者必须重视的大事。（二） 流通领域的发展趋势如果以零售企业的形态和组织形式为标准可以发现流通组织的三次重要变革：百货商场、连锁零售和超市与购物中心。1、 百货商场百货商场变革开始于19世纪70年代并延续到20世纪50年代，其背景是工业化与城市化浪潮。在完成工业革命后，整个社会已经具备了大规模生产能力，制造商为了实现大量销售，需要能够满足大量销售的组织出现；同时城市化进程导致城市人口聚集，出现巨大的购买力，而消费者需求个性化程度很低，少量品种完全可以满足要求。百货商场的优势就是“大规模集中销售能力”。2、 连锁经营2
5、0世纪50年代到80年代是欧美连锁经营高速发展时期。原因是消费者个性化的需求已经变成现实，而小批量、多品种的要求是独立的百货商场难以实现的。连锁企业借鉴工业企业规模化大生产原理，通过组织创新将众多的店铺连为一体共同销售，建立配送中心进行采购和配送，获得低成本优势，实现规模效益。遍布各地的零售终端就是一个个汲取消费者信息的触角，不断了解、反馈个性化小批量、多品种的需求信息，向配送中心汇集并在整合后形成多品种、大批量的生产定单传递给制造商。显然连锁企业相对于传统单体式零售终端具有的优势是“大规模分散销售能力”。3、 大型购物中心与超市超市作为“方便、价优、快速”的购物终端不断挤占着百货商场的空间。
6、日用快速消费品是超市经营的主要产品，原因是这类产品不需要付出太多的购买决策努力，快速、便利、廉价是主要的要求。与此同时消费者需求日益综合化，因此原来的百货商场由满足简单的购物需求向综合化提供购物、娱乐、饮食、休闲、旅游参观的大型购物中心转变。购物中心的产品与服务大多是满足顾客高层次精神需求，如服饰、视听、礼品饰品、娱乐用品等。在需求分化的时代里，超市和购物中心乃至其他各类终端最终都必须针对某一特定顾客群体建立一种具有“满足个性化需求的能力” 。（三） 流通企业组织变革的根本方向与要求1、 流通企业组织变革的根本方向是连锁化经营现在作为流通企业应当考虑的是：“在小批量、多品种的需求条件下，如何快
7、速、便利的满足产品分销要求，并尽可能实现规模化”。连锁是目前解决这个问题的最佳方案。下图为连锁经营下流通运行示意。连锁店向顾客提供信息、商品、服务，连锁店将销售信息及时输入信息系统，传递给仓库和部门（甚至是供应商，如沃尔玛），配送中心根据商场的库存水平和销售趋势及时向商场补货，并且将库存信息传递给采购部门，采购部门根据商场销售趋势和配送中心库存状况决定是否订货，拟定订单传递给供应商，工厂组织生产后向配送中心送货。这种流程与传统流通形式的不同之处在于：现代化信息技术手段使得商场配送中心采购部门供应商工厂间信息传递可以实现“时间同步”，大大加快了反应速度。配送中心需要将各类补货信息进行整合，形成规
8、模，将商品重新分捡、搭配后送货，以便最大限度发挥运输工具的效能，降低成本。2、 变革对连锁流通企业提出的要求消费者主权时代的到来要求流通企业必须更加尊重顾客的需求，为顾客创造价值。必须准确、及时把握顾客的需求信息和购买心理与行为特点，逐步规范在广告宣传、价格、现场服务、售后服务等方面的行为，建立以“顾客满意度”指标为核心的服务体系，顾客光临商场并不只是购物，还想要一种愉快与舒适。向顾客提供产品并不意味着顾客需求的满足，从顾客的核心需求出发向前后延伸，就可以发现顾客越来越多的潜在需求，甚至自己都没意识到。购买电器的顾客事前要选择产品、比价，事中要反复比较、测试，事后要送货、安装、调试，我们可以采
9、取定期提供产品价格目录手册、现场人员全程咨询服务、免费送货、到家测试、不满意退换货等措施在售前、中、后尽量让顾客感到简单、轻松，无形中就为顾客创造了更多的价值，获取了更多的顾客满意度。制造商“贴近市场、分工合作”的经营思想要求流通企业必须强化与制造商合作关系，全面承担分销职能。制造商与分销商相互分工、紧密合作是大势所趋。流通企业加强与上游的战略协作或联盟，优化供应商管理和采购管理是关键。制造商对市场的重视要求流通企业必须能够承担制造商提出的销售信息分析与反馈，市场促销，客户服务，物流配送等全面的分销职能，传统的买卖关系和简单的批发、零售交易无法满足新时代下制造商的要求。制造商与消费者的压力、行
10、业竞争要求流通企业必须具有“快速反应能力”。需求变化越来越频繁，产品寿命周期不断缩短，制造商要求快速布货、快速促销、快速回收投资，“速度经营时代”要求流通企业必须具备快速反应能力，以便尽可能缩小生产与消费之间的时空差距。具体讲包括三个反面的快速反应：一是重视沟通，制造商与消费者之间双向的产品、需求、服务信息传递速度要快；二是产品配送要快，缩小在途时间，缩短资金占用时间；三是流通企业自身要组织扁平化、流程简化、权力下放，以保证内部具有快速反应能力。流通企业必须千方百计降低流通成本。流通企业的利润空间在消费者和制造商双重压力之下日趋减小，高昂的成本等于死亡。连锁流通企业应当学习工业企业大规模、标准
11、化的生产模式，使零售网络、销售量、采购量实现规模化，各项常规工作尽可能标准化、自动化，在计划执行、流程运作、物流配送、资金流动方面实现快速反应，千方百计降低成本。二、 流通领域连锁企业的核心竞争力分析竞争力可以称之为企业与竞争对手争夺市场的武器。自然，武器可以是多种多样的，然而不同的企业由于资源拥有条件不同、内部组织特性不同，什么样的武器可以发挥最大的效能、击败对手获取胜利就不一样了，这种武器就会成为核心竞争力。如果简单的比较一下竞争力与核心竞争力的区别：我们可以说竞争力是企业参与竞争、维持不败的能力，而核心竞争力是能给企业带来竞争优势，达到“班级第一名”（获胜）的能力。（一） 核心竞争力的标
12、准与一般要素核心竞争力目前尚无一个标准的定义，但是标准却可以归纳为三条。（1） 这种能力应当是在本行业独树一帜的、难以复制模仿；（2） 这种能力可实现用户看重的、高于竞争对手的价值；（3） 这种能力可提供进入广阔多样市场的潜能，从而是长期利润的源泉。 企业竞争力的大小最终体现为获利能力、市场份额、企业形象及公众对企业产品和服务的认同等方面。需要指出的是：企业竞争力并不能认为是企业拥有的一些特殊资源，资源是无法长期维持的，重要的是企业具有的能比对手更有效的获取、利用资源的能力。一般讲包括如下要素：1、 企业的人力资源能力企业拥有的一支高素质的管理队伍毫无疑问是一种排他性的竞争资本，你拥有这些人员
13、，其他人就无法拥有。然而对于中国的企业来讲，在职业经理阶层没有成熟的情况下，人力资源的管理能力就更为重要。企业遵循什么样的用人理念，建立什么样的内部人事环境才能有效的吸引外部人才？提供什么样的薪资激励政策、如何考核才能调动、发挥员工积极性？如何建立培训体系，不断转变员工观念、提高员工素质与技能？如何创造和谐、积极的工作氛围，使员工结合为一个团队努力工作？2、 企业组织任何企业都有自己独特的组织，由此形成了独特的运行原则、职责分工、权力分配、部门结构、工作流程和管理规范，这些内容影响了企业内部横向协作的顺畅程度、面对环境变化时反应的快慢，上下层级信息传递速度与准确度，独立单位的控制合理性等，进而
14、对企业运作、目标实现产生影响。例如一个扁平化、充分放权、高效率的组织能够迅速对市场变化作出反应，抢先一步，调整策略，应对竞争，稳固或扩大市场份额。一个顾客导向的组织则能够顺应消费者需求，及时推出合适的产品与服务，提高顾客满意度，培养忠实的顾客群体，牢牢占据市场。3、 核心技术核心技术即传统意义上的“knowhow”，包括技术虽然公开但受法律保护的专利技术以及一系列技术秘密。对于制造商来说核心技术具有重要的意义。流通企业同样可以拥有这种核心技术，例如沃尔玛的库存商品管理系统软件能够自动监控销售与库存，根据补货标准自动产生订单传给供应商组织生产，这种系统大大简化采购流程、库存水平，为降低成本立下汗
15、马功劳。4、 企业形象与品牌品牌意味着顾客对企业承诺的信任，产品质量的保证和一种生活方式的代表。品牌最大的作用在于对市场的号召力。品牌的树立是需要耗费时间和资源的，因此也是难以短期复制的。一旦企业树立了良好的市场形象与品牌，将是赢得竞争、吸引顾客的极佳武器。苏宁在空调服务方面的品牌就是一个例证。5、 营销能力营销能力指企业与顾客沟通、对需求进行调查分析、定价、根据消费特点展开广告、促销推广活动的能力。营销能力由营销组织、规范、人员、专业技术和设备构成。积极发展以电子商务为核心技术的网络营销技术和实现营销技术的标准化有利于企业在更大的范围拓展销售空间。在消费者主权的时代，营销能力甚至是比制造技术
16、更重要的竞争力因素。6、 营销网络营销网点是企业推销产品和服务的前沿阵地，其主要功能是产品销售、市场调查、营销宣传、技术支持和市场开拓。营销网络是通过一定的管理技术将配送中心、营销网点、信息体系和信息系统等联系在起，形成覆盖较大区域市场的营销网络。从企业竞争力的角度分析，企业一旦在消费者中形成了营销网络，将成为后来者进入该市场的壁垒，从而在相当长的时期内获得超额利润；而后来者只有花费大量的投入与既存企业进行广告和销售网的争夺战，才有可能在市场上获得一席之地。流通企业的网络具有关键的地位。7、 财务管理能力对于流通企业而言，更多的是指流动资金的管理能力、财务控制能力和融资能力。在财务控制能力中尤
17、其需要突出成本控制能力。在一个大集团里，如何提高流动资金周转率，在各个事业单位之间合理分配，保证足够的现金储备？如何有效控制广泛地域内下属单位的财务运作，在保证目标实现的前提下降低运行成本？如何建立银企合作网络，根据公司发展进行融资等问题解决的好坏都取决于财务管理能力的高低。 8、 研究开发能力原创性研究开发能力是企业竞争力的重要组成部分。研究开发能力可由企业研究人员的数量和素质、研发投入经费总额及研发经费占企业销售收入的比例等指标来表示。研究开发能力是企业获得持久制造技术或专利技术从而获得长期利润的源泉。9、 企业文化企业文化实际上是企业经营理念及其具体体现的集合。从概念上看，企业文化非常简
18、单；而通常的难度在于找到适合企业特色的文化理念和具体落实。良好的企业文化是企业整合更大范围资源，使人与管理规范紧密结合，发挥最大效能、迅速提高市场份额的重要利器。以上介绍了核心竞争力的一般性内容，具体一个企业的核心竞争力也许要更加具体，数量也不会这么多，所以在选择辨别时，还是按照核心竞争力的标准和结果来判断为好。不同企业由于在某个方面较为突出，在其他方面比较薄弱，但整体竞争力较强，表现出强烈的企业竞争力特色。需要指出的是具体的企业竞争力要素也许比上面提到的要具体，或者内涵更广泛，这里应当遵循具体问题具体分析的原则。十八般武艺样样精通是不可能的，一招在手走遍天下也不太可能，最好样样粗通，一样精通
19、。（二） 连锁企业的核心竞争力铸造与提升流通企业一头连接制造商，一头连接顾客，因此其核心竞争力的结果表现就是：如何吸引顾客、稳定并扩大市场占用率；如何整合控制上游产品资源，与制造商合作共同满足市场要求；如何提高自身运作能力，实现低成本下快速反应。由此我们分解出流通企业核心竞争力的四个基本组成部分：营销能力，采购与供应商管理能力，物流能力，信息能力。从这四个方面出发，我们进一步细分，探讨核心竞争力的铸造与提升。我们可以用下面的图简单表示。1、 营销能力如何吸引顾客、稳定并扩大市场占用率一项能力如果不能给企业带来更多的市场价值，他就不能作为竞争力。我们在分析竞争力构成时，首先考虑的是直接面向消费者
20、的营销能力。流通连锁企业营销能力可以从终端网络、价格、消费者研究、促销、一体化服务、品牌六个方面打造竞争力。（1） 终端网络在制造商眼里，连锁企业最大的价值就在于旗下庞大的零售终端网络，终端网络就意味着市场。在美国五大连锁企业的网络控制了近80%的市场空间，和其中一家企业达成经销协议，取得入门证，就可以将产品一次性铺遍美国市场。对于流通企业来说，网络越大，意味着分销空间越广阔，销售量越大（尤其是对于执行大规模分销战略的企业）。连锁企业之间的竞争在实体上也表现为终端网络的扩张，苏果和百信药店在南京疯狂的自建、兼并、收购终端，最终是稳固的垄断了南京行业市场。终端的形态现在的连锁经营几乎将所有的消费
21、品都囊括在内，然而从购物中心与超市的迅速发展来看，未来的顾客需求行为特点会向两个端点发展：“快速、方便、低价”和“休闲、娱乐、档次”。前者涉及的产品包括食品、饮料、个人护理用品、小家电，对应的终端则是廉价超市、自动售货机、便利店、会员店。后者包括服装、餐饮、娱乐服务、大家电、高档化妆品和礼品等，相应的终端是大型购物中心、百货商场、专卖店和专营店。廉价超市和大型购物中心是两个极端的代表。互联网技术的迅速发展又使得网上购物成为新潮，但是受电脑普及率的限制，家庭式网上购物想要占据较大空间还需假以时日。不过在零售店内设置多媒体终端是一种替代的好主意。多媒体终端是通过电脑、电子多媒体设备来全方位展示产品
22、、完成交易的零售形式。显然多媒体终端可以大大降低商场占地面积、现场库存和房租，而且产品几乎可以无限制的展示。如此一来，终端向商业繁华区和小区的大举扩张就免去很多后顾之忧。不过多媒体终端形态必须有可靠的品牌信誉、强大的售后服务能力和信息快速处理能力。毕竟中国人习惯了眼见为实，也被骗怕了。买电器现场要验机，送货到家也要验机。没有可靠的商场品牌信誉和质量、退换货承诺，大部分消费者不会相信一台机器的展示。终端布局究竟终端网络要达到什么样的布局才合理？不同的行业和终端形态答案不同。制造商现在较为流行的是“深度分销”的概念，销售终端从市、县进一步向镇前进。但是零售企业必须考虑到零售店设到乡镇，多家竞争，是
23、否具有足够的市场空间？比较现实的问题是两个：“市一级地区设几个店”，“县、镇一级地区设不设店”。虽然利用一套市场容量分析指标来决定店的数量很简单，但是考虑到竞争的主动性，这个问题就复杂了。大批外资企业和国内的连锁企业在进入新市场时，都在小心翼翼的试探。可以一上来规划几个店，但是动手时先建一个店，在熟悉市场和竞争后，再修订规划，决定是否继续建店。随着地区的扩大，经验的积累，一整套网络布局原则、指标、方法、程序乃至成本都总结出来，也就到了大规模复制的时刻。随着中国城市化进程的加快，购买力的提高，县城市场将成为下一步开发的重点。在沿海发达地带，县城地区维持3-4家大型百货商场和众多的超市是不成问题的
24、。海尔的店中店计划明确规定了“一县一店”的原则。最终统一品牌、统一形象、规模化的零售终端将是连锁企业的重中之重，一张庞大的零售网络本身就是强大的竞争力。（2） 价格准确的说是维持低价格的能力。竞争的加剧、物流与信息技术手段的发展导致商家在产品品种、服务、质量方面几乎没有太多的差异，价格就成为决定天平倾斜方向的重要砝码。几乎绝大部分的连锁性质零售商都奉行“低价战略”，沃尔玛、所有的连锁超市、家乐福等。利用连锁规模优势，维持较低的产品价格将是连锁企业重要的竞争能力之一，百货商场在日用消费品方面几乎被低价超市挤的毫无生存余地。维持低价的竞争能力要复杂的多，除了尽可能降低采购成本外，内部成本的降低也是
25、极为重要的：从战略的确定，组织流程的设立，人员技能培训，专业化分工与规模化的实现和特殊技术手段与设备的采用都必须作出努力。沃尔玛发达的信息系统、高度简化的流程、与供应商连为一体的供应链条、全球统一的大规模销售与配销网络、标准化的程序都为成本的降低作出了贡献。提高维持低价的能力可以采取如下措施：确定“总成本领先”的战略；建立精确和细致的运行成本财务控制体系是基本的保证，准确的记录、测算各个环节与流程的费用；组织上可以设立“成本控制委员会”全面负责成本管制，不过委员会不是财务们削减费用的工具，委员会应当将企业的战略、组织、流程、人事、采购、网络规模等各个方面纳入视线，因此由高层与专家组成的委员会是
26、比较理想的；培训使用熟练的员工同样可以降低成本，实质上是更多的提高的产出与效率；工作的标准化。标准化的分工易于分工，降低人员要求和提高效率。细致的分工与合作体系也有利于一项工作快速在各个部门之间迅速流动完成。计算机与自动化设备的的使用。（3） 消费者研究在消费个性化的社会如何发现并满足顾客个性化的需求特点和消费心理、行为特点、提供合乎需要的产品是企业立足之本，历史销售记录进行分析与预测则是销售计划可行的前提。宝洁公司每年投入上千万美元、上门投递试用品、电话调查消费者，形成一整套消费者研究的方法，其直接的贡献表现在宝洁公司在个人护理用品市场细分化、产品系列化、功能投其所好方面是联合利华始终无法追
27、及的。连锁企业应当重视的是销售分析和客户管理。通过大量的客户销售记录、分析为需求趋势变化、品种选择、品牌优化、布展提供全方位的数据与建议。准确的销售分析与预测有利于销售备货、制定合理的促销预算、维持较低而合理的库存水平、及时的采购订货。消费者研究能力虽然不能直接提高销售，但是却是其他竞争力得以形成和提高的必然条件。宝洁公司在电话调查和产品试用方面杰出的表现大大提高其消费者研究水平。而依靠计算机对销售记录进行全面、详细的分析同样有助于提高研究水平。利用外部机构获取行业与顾客需求变化信息也是研究的一种手段。然而对消费者真正的重视与关心是形成这项能力的关键。（4） 促销准确、快速的将产品与服务信息以
28、顾客最喜欢接受的方式传递给个人消费者就是对促销能力的要求。连锁流通企业自身促销资源在产品和价格上大多依赖供应商，但是在服务和促销方式上则具有较大的选择发挥空间。会员制低价和商品目录传单定向邮递是低价超市采用最频繁的促销方式，成本低廉、顾客固定是其优势。沃尔玛则将店铺宣传海报、标价签运用的淋漓尽致。而商场性质的连锁店则注重常规电视或报纸广告的使用。在中国目前的市场环境下，广告对消费的引导作用非常大，一整套客户调研、USP确定、方案设计、媒体组合、费效比控制的促销技术将直接提升促销方面的竞争能力。现在有人提出“注意力”概念，认为在激烈竞争下，如何在众多的广告之中吸引消费者的注意力才是促销成功的关键
29、。塑造媒体焦点、设计别具一格的广告文案、动画就显得格外重要。采用会员制或俱乐部方式将所有的顾客连成一个松散的整体，提供额外的优惠，维持较高的忠实度是连锁企业经常采用的方式。关键在于为顾客提供了更多的价值与额外的利益，无论是麦德龙会员制还是山姆会员店都为顾客提供较低的价格优惠，得以笼络顾客。利用互联网提供网上直销，免费送货对于新生代年轻人具有着新奇而巨大的吸引力。邮递商品目录是费效比合理的沟通方式。在消费者主权时代，如何加强与顾客的双向互动式沟通是促销人员需要探索的重点。（5） 一体化服务一体化的服务包括现场服务与售后服务。在产品差异性不大的情况下，服务水准的高低就会成为顾客判断好坏、决定是否购
30、买的标准。向顾客提供的服务内容越多，服务方式越便利、服务态度越好就越能取得顾客的亲切感。中国的消费者似乎特别重视服务的好与坏。国外的零售企业在进入中国原本不提供送货、安装服务，但是面对中国的普通消费者却不得不低头，一向不送货的麦德龙现在也将送货作为优点大肆宣传起来。而海尔推出的定制服务则代表着未来服务的发展方向：提供更多的个性化增值服务。向顾客提供更多的增值服务是提高服务能力的重中之重。基本的原理就是围绕顾客直接对产品的需求前后展开，一位买家具的顾客还需要家居环境设计、装修、装潢等前后期服务，家具商场如果提供免费的设计服务或者联合其他公司提供优质的装修、装潢服务对于顾客的诱惑是极大的。买VCD
31、的顾客如果可以得到50张碟片的租借额度也是意外之喜。作为跨地区的连锁企业提供异地统一服务也是极具竞争力的手段。租车公司尤其关心这一点。如果大件商品零售商能够做到异地提货、异地退换货对于扩大市场范围是非常有利的。个人化服务是适应消费者需求的又一种趋势。海尔的定制服务就是典型。而且不仅产品实现个人化，人对人的服务也可以效仿，宾馆的服务就开始越来越多的加强个人化服务，要求前台接待能够记住老顾客的姓名，按上次住宿提供顾客喜欢的用品，提供给顾客的是一种意想不到的惊喜。（6） 品牌一个被认可的零售品牌可以代表着多种含义：苏果竭力打造“货真价实”的品牌，金鹰领导着“高档与时尚”，苏宁代表着“电器专营、阳光服
32、务”，百事可乐就是“新一代的生活方式”。每一个品牌都聚集着一个特定细分市场的消费群体，并且保持着相当高的忠诚度。品牌营销是未来的流行方式。连锁企业利用品牌输出来扩展市场、整合外部资源是必然的选择，麦当劳可以作为典范。连锁企业与制造商之间在品牌上即竞争又合作，顾客可以只认产品不认店，也可以认店又认产品，当然名品进名店是最好的组合。流通企业在成长的过程中初期可以借助名品提高名店品牌，然后就是提高自身服务水平、树立服务品牌，抢占市场份额。2、 采购与供应商管理能力整合控制外部产品资源，与制造商合作共同满足市场要求一项针对大型跨国企业的调查表明：在回答“现在什么是推动竞争优势的主要因素时”，65%的公
33、司选择了“与供应商和客户的关系”，30%的公司选择“采办与供应链管理”。而把时间背景放在“2010年”时，上述比例升为90%和57%。由此可以看出采购与供应商管理对于企业的重要性。连锁企业自身采购能力的高低直接影响到经销产品的品种构成与采购成本。我们将采购与供应商管理能力细分为：采购方式、采购组织、采购技术、供应商管理四个方面。（1） 采购方式相对于传统的代销采购方式，买断经销的采购方式大大降低了供应商风险，降低采购价格，同时也迫使经销商认真分析需求、强力促销；淡季打款、旺季提货则保证了畅销产品的货源充足；采购招标方式则既避免黑箱操作、又可以比价降低成本；合理分配商场自行采购商品比例，可以更好
34、的符合当地消费需求。在结算方式、下定单方式、信息传递等方面作出的创新都可以加快采购操作速度、降低成本。“采购节省下来的每一分钱都可以转变为利润，销售增加一分钱却并不代表利润一定增加”。美国几大汽车巨头建立零配件联合采购平台，实行网上联合招标采购，每年节省的费用达数十亿美元。充分利用计算机与网络技术将是未来采购方式创新的主攻方向。（2） 采购组织在中国，由于分销网络没有形成一个整体，制造商出于深度开发市场的需要，对经销区域的管制还是相当严格的，这与连锁企业统一采购，全国分销的要求是背离的。因此采购管理与采购执行职能的分离就是一种现实的选择。在结构上会出现地区采购办事处，不过我们认为采购的统一管理
35、绝对是必要的。建立采购委员会有效制定采购原则、规范与品种策略、供应商管理策略是一些连锁企业的对采购进行统一控制的重要组织。采购最容易发生采购人员个人因素带来的随意性（不管是恶意的还是无意的），失去统一规范的采购行为犹如决堤之水。合理设置采购流程与规范、分配决策权，可以增强采购透明度、杜绝回扣现象。投标、双人操作、货款分离、标准化合同、合理分配采购金额权限都有助于减少采购浪费。缩短采购流程可以加快反应速度。如果零售店本身是独立而负责的销售单位，那么为什么要层层审批零售店的要货需求呢？如果合理设置采购考核指标，又为什么要一个报告多人审批呢？在采购与物流配送之间建立快速准确的数据传递制度有利于快速补
36、货、减少库存。由于采购与仓储配送的紧密关系，在地区一级将采购办事处与物流中心在组织合并也是提高反应速度的有效方式。（3） 采购技术某种特殊组合的采购方式可以说是一种技术，我们这里更强调计算机、软件和网络技术在采购方面的运用。采购的初始应当从终端商品销售分析开始，了解各类产品销售数量、利润率、周期、需求趋势是采购人员必须完成的基础工作，先进的计算机和销售分析软件可以实时的、多角度的、大规模的完成数量分析，效率比人工操作要高的多。各地商场多样化的要货需求需要通过计算机系统自动分检、合并、生成订单。沃尔玛采购系统与供应商生产系统通过网络连为一体，订单可以自动生成、传递，传统的人工操作环节几乎所剩无几
37、，对成本和效率方面的贡献是无法想象的。有效的商品销售管理系统和远程数据传输系统是实现这种梦想的必要技术手段。（4） 供应商管理在象电器这种垄断度较高的行业，分销商与制造商合作开发、维护市场是今后必然的趋势。合理选择、评估有实力的供应商，客观评估、预测商品市场前景，建立与供应商多样化的合作联盟，设计双方供应链合理的运作方式都有利于连锁企业加强供应商管理、整合控制产品资源。为了加强向上游制造商的渗透，控制产品资源，连锁企业可以采取投资建厂，投资参股、控股，战略联盟（全国总代理/总经销）协议，贴牌/定牌生产，产品买断等方式。与供应商的开发部门、市场部门组成小组，合作分析市场与消费者，开展促销则将双方
38、在操作层次连接在一起。对于零售企业来讲如果能够利用供应商的人力资源不是可以降低自身的成本吗？3、 物流能力储运与购销的协调能力强有力的物流能力表现在对“及时快速补货、减少库存资金占用、降低物流成本”几方面要求的满足。如果商品随时处于流动状态，流动的速度足够快，仓库、运输工具和人员的效能发挥到极大值，那么上面三个要求都可以实现。具体说商场的产品应当始终处于销售状态（没有滞销），仓库的产品在不断发向商场（没有在库库存），供应商的产品不断发向仓库（不会断货），仓库布局合理、运输工具合理、人员工作熟练（效能最高、成本最低）。实现这种状态，需要商场尽可能准确的销售预测，强大的促销能力，商场、仓库采购部门
39、之间快速及时的信息传递，有效的运输工具，采购部门快速订单处理能力，采购与供应商之间详细与标准化的采购合同（产品品种、价格、交货条件相对稳定，至少要及时变更），供应商及时的生产与快速交货（这又要求供应商及时获取商场销售信息、以便提前准备）。物流的能力可以细分为物流调配能力、仓库、远途配送和一公里送货。（1） 物流调配能力新流通模式下，物流体系是一张分工协作，外包与内包结合的网络，仓库远距运输、商场一公里配送和仓库本身都可以外包，但是在各地商场、地区仓库乃至工厂之间的物流调配能力却是最关键、也无法外包的。这种物流调配能力实质上是一种对物流信息获取（销售记录）、分析（库存）、转换（补货需求）、输出（
40、订单）的能力，因此可以说是属于下面提到的信息能力，在企业中信息流带动着物流。（2） 仓库从商场库、各级中转库到工厂供应商仓库在地理上分布直接影响着配送的及时性、库存水平和配送成本。虽然“零库存”是一个很诱人的口号，但在现实中，消费需求的提出和生产配送还是无法保持同步，用空间（一定的存货）换取时间（迅速交货，不断货）是仓库得以继续存在的理由。因此合理的布局和库存控制就是仓库对销售与成本最好的贡献。今后的仓库不应仅仅是储存商品，商品的再加工也应当在仓库完成。商品的重新分检、包装、标签、组装等工作都可以在仓库完成，运送到商场的应当是成品。（3） 远途配送与一公里送货配送速度越快，仓库库存就越低。目前
41、在远途运输方面面临的问题是如何降低成本。商场的要货并不是刚好凑齐一车货，配载和运输工具的合理选择决定了远途运输成本。运输工具种类越少、价格越稳定越有利于分析、计算运输费用。包装尺寸统一也有助于配载安排。签定长期运输合同，稳定运输工具，跟踪记录送货量时间分布特点，送货品种结构特点，设计购买专用的软件等措施都有利于提高物流配送能力。一公里配送工作除了上面的任务外还需要研究送货路线。目标是“一次尽可能送更多的货物”，以便提高送货效率。4、 信息能力大规模数据处理的能力大型连锁企业零售网点遍布各地，每天的大量的销售数据需要记录、分析、生成报表，传递，经销的产品品种、规格、品牌越庞杂，数据处理要求越高，
42、难度越大，而信息数据是各项决策的基础，连锁企业必须根据业务运行的需要和管理要求拥有强大的信息能力，并尽可能使之计算机化和自动化，以便提高准确率和处理效率。由于数据自身的庞杂，建立一个有效的信息系统和能力是需要时间、金钱和精力的。但是拥有之后却会带来极大的效益和效率方面的竞争优势。尽可能实现数据的录入的电子化、自动化。想一想要用人把一个个文字和符号敲到计算机里是多么费力，而连锁网每天海量的销售、配送、库存、采购信息靠人海战术是耗费金钱的。因此在仓库进出、商场销售采用商品代码技术、条形码，红外扫描枪能够大大降低人员要求，在销售、采购、财务、仓库、资金等部门间利用软件实现数据自动传输、转换、输出也可
43、以降低录入的工作量，至于效率的提高更是无须讨论的。全国性的网络，多层次的管理结构，多部门的协调，每天大量的报表、数据来回传递光纸张费用就不得了，建立内部邮件信息传递系统和数据链是信息能力的重要体现。全球零售巨头沃尔玛拥有自己独立的卫星通讯系统，确保了巨量数据的传递。一般的连锁企业没有必要上卫星，申请专用的通讯线路还是不过份的。利用数学模型和相应软件对各类数据按照多种要求进行分析能够提高准确率和效率，降低成本。选择合适的客户管理、库存管理、商品管理、财务管理、人事管理等软件对进销存业务和财务、人事进行标准化信息处理能够使企业保持快速的反应能力，随时捕捉市场信息和内部动态，及时应对，快速反应，获取
44、时间优势。三、 结束语营销、采购、物流和信息是连锁企业基本的竞争力组合，在上面的细分分析后，我们又划分出14个小部分。究竟一个企业的核心竞争力该包括那些内容？这个问题到现在也没有固定答案，有的企业甚至列出了三、四十个因素。唯一可以明确的就是核心竞争力的三条标准是不会改变的，各个企业应当结合自己过去的竞争优势，根据未来的任务重新调整竞争力构成。因此如果对上面的流通企业核心竞争力构成做一个归纳，我们可以归纳为：4+X，营销、采购、物流、信息是基本的四个构成，对于特定的企业，应当进一步把四个要素之下的内容升级到与四个要素同等的级别，例如服务就完全可以成为“X”中的一员。不过与其争论到底什么是核心竞争力，不如踏踏实实的将现有的优势进一步巩固、提高，认认真真的做好各项工作，每项工作都能够做到位，精良的武艺非一日之功，核心竞争力的铸造与提升也不要妄想一步登天，想到就能做到，明确战略思想、建立合理的组织架构、优化人力资源环境、加强结果导向的控制才是维持长久竞争优势的保证。
