管理学ppt课件9组织设计.ppt

《管理学ppt课件9组织设计.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理学ppt课件9组织设计.ppt（50页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、1,第九章 组织设计,第一节 组织设计概述第二节 组织设计的影响因素分析第三节 部门化 第四节 集权与分析重点内容,2,第一节 组织设计概述,3,组织设计概述,一、管理幅度与管理层次的设计二、组织设计的任务三、组织设计的原则,4,一、管理幅度与管理层次设计,（一） 管理幅度与管理层次的关系（二）管理幅度的设计,练习,5,（一）管理幅度与管理层次的关系,、管理幅度 管理幅度单位主管人员直接指挥和监督的下属人数，又被称为“管理宽度”或“管理跨度”。 一个人受其注意力范围的限制，他能直接有效管理的下属数量总是有限的，这就是管理幅度作为组织设计的一条基本原则的缘由。,6,2、管理层次,管理层次从组织中

2、最高主管到具体工作人员之间的等级。,A,B,C,D,7,、管理幅度与管理层次的关系,在管理幅度一定的条件下，管理层次与组织规模大小成正比，组织规模越大，成员数目越多，其所需的管理层次就越多。 在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比，每个主管所能直接控制的下属人数越多，所需的管理层次就越少。,8,以一家具有4096名基层作业人员的企业为例，如果按管理幅度分别为4、8和16对其进行组织设计（假设各层次的管理幅度相同）那么其相应的管理层次和所需的管理人员数是不同的。,例子,9,1 4 16 64 256 1024 4096,（a）,18645124096,（b）,1162564096,（c

3、）,（a） 管理幅度： 4 管理层次： 7 管理人员数： 1365,（b） 8 5 585,（c） 16 4273,10,两种基本的组织结构形态： 扁平组织 优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失 真度低，能增强组织的适应性；上级 主管控制比较宽松，有利于发挥下属 的积极性和创造性。 缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺 少更多的升迁机会。,11,锥形组织 优点：主管能有效地指导和控制每一个 下属；层级关系紧密，有利于任 务的衔接，有利于下属的提升。 缺点：信息传递比较慢、失真多；增加 了管理成本和管理难度。,12,（二）管理幅度的设计,一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，应该

4、是有效的。,、格拉丘纳斯（法国学者） C=n(2n/2+n-1) C-需要协调的人际关系数 n-直接向上级报告的下级人数,13,当管理幅度超过6-7人时，关系会很复杂，最后管理者无法驾驭。,14,2、戴维斯（美国学者）,行政管理幅度（组织的中、上层管理），其幅度3-9为宜。业务管理幅度（组织的基层管理），其管理幅度可多达30.,15,管理幅度小,管理幅度大,影响因素,3、管理幅度的影响因素,16,练习题,1、在下述 情况下，管理幅度可以适当加大？ A.所处管理层次较高的主管人员 B.工作环境不稳定 C.计划完善，效率较高 D.不同下属工作岗位的分布比较分散2、英国将军汉密尔顿爵士曾经说过：我们

5、越是接近整个组织的最高司令，就越是应当按三人一组进行工作；我们越是接近整个组织的基层，就越是应当按六人一组进行工作。”这句话反映了 A.有效管理幅度的大小实际上是应当而且可以用一个数字来绝对规定的 B.处在组织高层管理人员，与基层管理人员相比，用于指挥和领导的工作要多一些 C.军事组织与其他类型的组织极不相同，其管理幅度是随着管理层次的升高而缩小的 D.高层管理者的有效管理幅度要小于基层管理者,17,二、组织设计的任务 设计清晰的组织结构 规划和设计组织中各部门的职能和职 权 确定组织中的职能职权、参谋职权、 直线职权的活动范围 （2）编制职务说明书,设计组织结构,（1）,18,示例：,某企业

6、发货员的职务说明书,19,三、组织设计的原则 （1）因事设职与因人设职相结合 （2）权责对等原则 （3）命令统一原则,下级只能执行一个上级的命令,练习题,20,权责一致,有责无权或责大权小，这种情况将导致责任的无法履行；有权无责或权大责小，这种情况则会造成资源的浪费。,21,命令统一原则,22,练习,1、某总经理把产品销售的责任委派给一位市场经营的副总经理，由其负责所有地区的经销办事处，但同时总经理又要求各地区经销办事处的经理们直接向总会计师回报每天的销售数字，而总会计师也可以直接向各经销办事处经理们下达命令。总经理的这种做法违反了 原则？A.权责一致B.命令统一C.集权化D.职务提高，职能分

7、散,23,2、案例分析,事情发生在10月的某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。 戴安娜给院长戴维斯打来电话，要求和他见面。从戴安娜急促的声音中，院长感觉到发生了什么事情。他要戴安娜马上到他的办公室来。大约5分钟后，戴安娜来到了他的办公室，递给他一封辞职信。 “院长先生，我再也干不下去了”，戴安娜开始陈述，“我在产科当护士长已经四个月了，我简直没法干，我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。让我举个例子吧，这是一件平常的事，但这样的事每天都在发生。” “昨天早晨7:45分，我来到办公室，发现桌上有主任护士杰克逊的一张纸条， 她告诉我，上午10:00需要一份床位利用情况的报告，以便下午

8、向董事会汇报时使用。这份报告至少需一个半小时才能写出来。30分钟后，基层护士监督员乔伊斯，我的直接主管，走进来问我为什么有两位护士不在班上。我告诉她，外科主任雷诺兹医生要走了她们，说外科急症手术正缺人手借用一下。我不同意，但雷诺兹医生说只能这样办。您猜，乔伊斯说什么？立即让这些护士回产科部！一小时后我回来检查你是否把事情办好了 。院长，类似的事情每天发生好多次。医院只能这样运作吗？”,24,思考题：1.这家医院的正式指挥链是怎样的？2.在本案例中，有人越权行事了吗？3.院长应当怎么来改进现状？,答案要点：1.主任护士基层护士监督员-护士长-护士 2.有。主任护士、外科主任。3.划分组织中的权责

9、关系并严格执行。,25,第二节 组织设计的影响因素分析,2.战略,组织结构,3.生产技术,1.外部环境,4.企业发展阶段,5.组织规模,26,（一） 环境与组织结构,27,（二）战略与组织结构,竞争战略和组织特点,28,（三）技术与组织结构,技术复杂性与结构特点之间的关系,29,（四）企业发展阶段与组织结构 生命周期 创业阶段 集合阶段 规范化阶段 精细阶段（五）组织规模与组织结构 组织规模 规范化程度 集权化程度 复杂化程度 人员结构比率（帕金森定律）,30,第三节 部门化,1、按职能划分,2、按产品划分,3、按地域划分,4、按顾客划分,5、矩阵组织,31,、按职能划分 最普遍的划分方式，其

10、他划分方式的基础。,销售,工程,市场调研,广告,生产计划,生产工程,生产工艺,生产,财务,总经理,人员推销,设计,电力工程,机械工程,预算,综合会计,统计,32,适用范围： 当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用于这种结构。,33,、按产品划分,把生产一种产品或产品系列的所有活动组织在一起，形成相应的部门。适合很多多元化经营的企业。,汽车事业部,快餐事业部,保险事业部,照明事业部,总经理,34,、按地域划分,北部地区,南部地区,西部地区,东部地区,总经理,把某一地区内本企业的全部活动集中起来组成一个部门。许多国际性大

11、公司通常采用这种组织形式。,35,、按顾客划分,儿童用品部,老年人用品部,妇女用品部,优惠品经营部,总经理,根据购买产品的顾客群把职能组合起来形成部门。许多服务型组织（诸如银行、保险公司等）常采用。,36,案例,柯达公司制造和销售上千种不同的成像产品。负责管理柯达照相产品的分销和销售的成像事业部把顾客按地区分群，使用地域结构销售照相产品。例如：一个地区内全部的顾客大宗批发商店、照相专业店、药店和超级市场都是由同一支销售队伍服务。,顾客们抱怨得不到需要的个性化服务，销售人员也感到他们的才干被伸展得太开，因为不同类型店铺的需求很不相同。,管理者决定重新设计组织，转变为顾客结构。销售队伍重新组合，为

12、特殊类型的顾客需求提供服务。例如，某销售队伍只服务于药店或只服务于超级市场。这样能够更好地理解顾客。 这种部门结构的转变获得了很大的成功。柯达宣布按照顾客结构重新组织它的其他事业部。,柯达公司的部门结构转变,37,1、政府机关当中的人事部、司法部、教委、计委、工商局等，这些部门的设置是：（）A.按职能组建部门 B.按产品划分部门 C.按地区划分部门 D.按顾客划分部门,练习,2、某百货商店划分针织组、日用百货组、服装组、鞋帽组、家电组、食品组等几个不同的销售部门,这种划分方法是( )A.产品部门化 B.顾客部门化 C.市场部门化 D.地区部门化,3、一家产品单一的跨国公司在世界许多地区拥有客户

13、和分支机构，该公司的组织结构应考虑按什么因素来划分部门?A.职能 B.产品 C.地区 D.顾客,38,4、中华商务中心是一家合资企业，以物业经营为主要业务。目前有写字楼租户272家，公寓租户426家，商场租户106家。公司在总经理下设有物业部、市场部、财务部、人事部、公关部、业务发展部等部门。物业部下设置了写字楼管理部、公寓管理部、商场管理部以及其他配套部门。试问，其整个公司和物业部内部的组织结构设计采取了何种部门化形式？A职能部门化和顾客部门化 B顾客部门化和职能部门化C均为职能部门化 D均为顾客部门化。,练习,39,1含义。矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的

14、组织。 2优点。纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。3缺点。破坏命令统一原则。4适用。主要适用于突击性、临时性任务。,5、矩阵制组织,40,矩阵制,A,A,A,41,案例：美国通用动力公司航天分公司组织结构,总经理,研究及工程技术,合同管理系统,调度,阿波罗规划主任,人马座规划主任,宇宙神武器系统规划主任,电子产品规划主任,可靠性管理,辅助产品,检验师,律师,企业关系,基地部署,联络,常务副经理,物资,42,第四节 集权与分权,一、权力的性质二、集权与分权,43,1、制度权（法定权力）-领导者借助于其在组织等级中的地位所拥有的权力，又称为职权。每一个管理职位都具有某种特定的权力，任职者可以

15、从该职位获得这种权力。,2、专长权力-建立在领导者所具有的特殊的知识、技能和专业知识基础上的权力。,3、个人影响权力-来自于下属和同事的尊重、欣赏和忠诚。领导者作为榜样。,一、权力的性质,44,二、 集权与分权,（一）集权与分权的相对性 集权是指管理的职权集中到组织中较高的管理层次。 分权则是指管理职权分散到整个组织系统中。,组织中不存在绝对的集权与分权。,45,（二）分权的标志,46,故事案例,子贱放权 孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙

16、到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”,47,一个聪明的领导人，应该学习子贱，要善于授权，正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神。授权不仅能使激发下属的工作积极性，也能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。,48,（三）科学授权的艺术,因事择人，视能授权 充分信任下属，放手让下属去做 主管领导只能对直接下属授权，绝对不能越级授权 授权要注意灵活性 授权不能放任不管，要实行有效控制,49,某公司总经理安排其助手去洽谈一个重要的工程项目合同，结果由于助手工作中的考虑欠周全，致使合同最终被另一家公司截走。由于此合同对公司经营关系重大，董事会在讨论其中失误的责任时，存在以下几种说法，你认为哪一种说法最为合理？（ ） A总经理至少应该承担领导用人不当与督促检查失职的责任。 B总经理的助手既然承接了该谈判的任务，就应对谈判承担完全的责任。 C若总经理助手又进一步将任务委托给其下属，则也可不必承担谈判失败的责任。 D公司总经理已将此事委托给助手，所以，对谈判的失败完全没有责任。,练 习,50,重点内容,1、管理幅度与管理层次2、影响管理幅度的因素3、组织设计原则4、部门化5、分权的标志,