管理学ppt课件领导.ppt

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1、（一） 领导特质理论（二） 领导行为理论（三）权变的领导理论（四） 领导理论的新观点,4 领 导 理 论,领导理论研究如何更有效地实施领导。研究认为,领导效能取决于以下一些因素：,一个人的领导效果取决于两个因素：,1。对他人和情境的正确看法,2。自己的领导能力与个人修养,一、 领导特质理论(Trait theories) 特质论寻求区分领导者与非领导者的品质特征。,Stogdill 对19491970年163项有关领导者素质的研究的总结：第一类：身体特质(如外貌、身高、精力)；第二类：背景特质(如教育、经历、社会地位、社会关系)；第三类：智力特质(如判断能力、专业知识、沟通技巧)；第四类：性格

2、特质(如热情、开朗、自信、机敏)；第五类：工作相关特质(如成就需求、忍耐性、创造性、责任感、 事业心，以工作为本等)；第六类：社交特质(如合作性、人际技巧、声望、老练程度等)。,对领导特质理论的评价：,它对有效领导者所应具备特质的内容及相对重要 性的认识很不一致甚至相互冲突；认为领导者是先天的，这有片面性。领导行为的 有效性可以通过对角色的认知，经由学习而获得；忽视了被领导者及其他情境因素对领导效能的影响。,众多分离有效领导特质的研究努力以失败告终！,二、领导行为理论 60年代初，领导理论研究的重点转向领导者的行为表现。,（一）基于权力运用的领导风格分类,1、怀特和李皮特的三种领导方式理论 2

3、、坦南鲍姆和施莱特的领导连续流理论,（二）基于态度与行为取向的领导风格分类 1、利科特的“员工中心论”与“工作中心论” 2、布莱克和穆顿的管理方格理论,（一）基于权力运用的领导风格分类,1、怀特和李皮特的三种领导方式理论,领导 方式,美国管理学家坦南鲍姆和施莱特的领导连续流理论,以领导者职权运用的程度为依据划分的领导行为风格，实际上是一个连续变化的系列 。,专制式,仁慈专制式,支持式,民主式,放任式,（二）基于态度与行为取向的领导风格分类 1、利科特的“工作中心论”与 “员工中心论”,(1)以任务为中心(或关心任务式)的领导风格,(2)以人员为中心(或关心人员式)的领导风格,这种类型的领导者最

4、为关心的是工作任务的完成，他们总是把工作任务放在首位，而对人际关系却不甚关心，有时为了完成任务甚至不惜损害与上下左右的关系。,这一类型的领导者把主要精力放在下属身上，关注的是他们的感情和相互之间的人际关系，以及员工个人的成长和发展。,领导行为的两个维度： 关心任务：对组织的各类事项所持的态度 关心人：对组织中的人所持的态度81种领导类型：,2、管理方格理论,行为理论对领导风格提出了概念性框架，但问题是：行为理论研究者在正确的领导行为类型与成功绩效之间的一致性关系上的解释很不成功，他们欠缺对影响成功和失败的情境因素的考虑。,1.1贫乏型：领导者既不关心工作任务也不关心人员， 是不良的贫乏式领导，

5、类似于自由放任式。 9.1任务型：领导者只重视任务效果而不重视下属 的发展和士气 ； 1.9乡村俱乐部型：领导者只注重关怀和支持下属 而不关心任务效率； 5.5中庸型：领导者维持足够的任务效率和令人满 意的士气； 9.9团队型：领导者对工作任务和人员的关心都有高标 准的要求，通过鼓励互信、互敬及相互协作 的团队精神来取得关心任务和关心人员两方 面的有效结合，故称之为团队式。 是一种最理想的领导风格。,三、权变的领导理论 不存在普遍的最好的领导方式，有效的领导方式应随特定的情境（下属素质、环境特点等）而权变。,1、赫塞布兰查德的领导寿命周期理论 认为依据下属的成熟度采取正确的领导风格会取得领导的

6、成功。,（1）下属成熟度 个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿，包括工作成熟度：知识和技能的拥有程度；心理成熟度：做某事的意愿和动机。 赫塞布兰查德定义员工成熟度的四个阶段： 第一阶段（M1）:对执行某任务既无能力又不情愿 第二阶段（M2） :缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务 第三阶段（M3） ：有能力但却不愿意干希望他们做的工作。 第四阶段（M4） ：既有能力，又愿意干让他们干的工作。,（2）领导模式命令型(高任务低关系) 领导者定义角色，告诉下属应该干什么，怎么干，以 及何时何地去干。（指导型）说服型(高任务高关系) 领导者同时提供指导性行为和支持性行为参与型(低任务高关系) 领导者

7、与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便 利条件和沟通。（支持型）授权型(低任务低关系) 领导者提供极少的指导或支持。,四种领导风格与下属成熟度的四个阶段相匹配，就构成了情境领导模型。,领导者的类型,2、菲德勒的模型 有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导风格和情境对领导者的控制和影响程度之间的合理匹配。(1) 领导风格 任务取向：主要对生产感兴趣； 关系取向：乐于与同事形成良好的人际关系。,菲德勒设计了LPC问卷来判断领导者的基本风格。 LPC：Leastpreferred coworker (最难共事者） 菲德勒请被调查者评价最难共事者的人品，为其打分：高LPC分：被调查者认为表现差不等

8、于人品不好，看得见 人的优点，因而属关系取向型；低LPC分：被调查者的注意力在任务上，不区分工作表现 与人品，属任务取向型。,(2) 情境因素 领导成员关系：领导者对下属信任和尊重的程度； 任务结构：工作任务的程序化程度； 职位权力：领导者拥有的权力(雇佣，解雇，训戒，晋 升，加薪等) 这三项权变量构成八种情境组合，当领导风格类型与情境类型相匹配时会达到最佳的领导效果。 菲德勒认为领导风格是与生俱来固定不变的，要想达到最高绩效，要么改变情境，要么替换领导者。,有利的 中等的 不利的情境类型 领导成员关系 好 好 好 好 差 差 差 差任务结构 高 高 低 低 高 高 低 低职位权力 强 弱 强

9、 弱 强 弱 强 弱,1200个群体的研究结果,很多证据支持这一理论，但实际应用起来太复杂。,任务取向,关系取向,情境因素,绩效,3、路径-目标理论 认为领导者的工作是帮助下属实现他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。 有效的领导者应明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各项障碍和危险，从而使实现目标的过程更为容易。 两类情境（权变）变量：环境权变因素和下属权变因素。 与菲德勒的观点相反，路径-目标理论认为领导者是灵活的，同一领导者可以根据不同的情境表现出任何一种领导风格。,环境权变因素任务结构正式权力系统工作群体,结果组织绩效员工满意,领导

10、者行为指导型支持型参与型成就导向型,下属权变因素控制点经验知觉能力,四、领导理论的新发展 1、领导的归因理论 归因理论主要用于搞清原因结果之间的关系 当一件事发生时，人们总愿意将它归因于某种原因。归因理论用于解释领导的知觉和人们对领导的知觉。 如一件重大事情发生了，往往归因于领导者，无论他们是否与此事相关。 2、领袖魅力的领导理论 确定具有领袖气质的领导者，与无领导气质的领导者之间的行为差异。,（1）自信 有魅力的领导对他们的判断与能力有充分的自信；,（2）远见 有魅力的领导对于他们的目标有超乎寻常的见解；,（3）清晰地表达目标的能力 综合感染力；,（4）坚忍不拔；,（5）超越常规或传统的行为

11、；,（6）对环境高度敏感。,有领袖魅力的领导者的关键特点：,研究表明 有领导魅力的领导与下属的高绩效和高满意度之间有着显著的相关性； 大多数专家学者认为个体可以通过培训而展现领导魅力； 有领导魅力的领导者对于员工达到高绩效水平来说并不总是必须的。当下属的任务中包含观念性要素时，它最为恰当（政治、宗教、危机企业）； 政治宗教活动中，或面临生存危机的企业中，容易造就伟大和杰出的领导者。 如：富兰克林、罗斯福、马丁. 路德. 金、 当危机和剧烈变革的需要减退时，有领导魅力的领导可能会成为组织的负担（过分自信、固执）。,3、事务型领导与变革型领导 研究事务型领导与变革型领导的差异。事务型领导者：明确角

12、色和任务要求，指导和激励下属向着 既定目标努力。变革型领导者：鼓励下属为组织的利益而超越自身的利益， 并能对下属产生深远的而不同寻常的影响。 （比尔盖茨，杰克 . 韦尔奇） 研究结论 变革型领导是在事务型领导基础上的发展； 变革型领导导致的下属的努力和绩效水平比单纯事 务型领导要好得多； 变革型领导更具领导魅力； 变革型领导与事务型领导相比，在低离职率、高生 产率和高员工满意率之间有着更强的相关性。,一、沟通的基本原理,1、沟通(Communication)的含义,可理解的信息在发送者和接收者之间的传递过程。,2、沟通在管理中的意义,协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂； 沟通是领导

13、者激励下属，实现领导职能的基本途径； 沟通是企业与外部环境之间建立联系的桥粱。,5 信息沟通,管理者所做的每一件事情都包含着沟通。,有效沟通的特征及时、充分、不失真。 经传递后被接受者感知到的信息与发送者发出的信息一致或完全一致。,3、沟通的种类,按沟通主体分:人际沟通、人机沟通、机机沟通是否有反馈：单向沟通、双向沟通,信息的发送者、信息的接收者、所沟通信息的内容、信息沟通的渠道,4、沟通的要素,5、沟通的过程,(1)信息的发出：发送者将某种意思或想法纳入一定的 形式之中予以传送，即为编码。,(2)信息的传递 ：通过一条连接信息发送者与接收者 双方的渠道将信息发送出去。,(3)信息的接收：信息

14、的接受者接收、解码和理解发送者 发出的信息。,(4)信息的反馈 ：接受者告知发送者信息是否收到及理解 的程度。,沟通过程,噪声信息传递过程中的干扰因素,二、人际沟通,人际沟通是人与人之间的信息和情感相互传递的过程。人际沟通是一切沟通的基础。,1、 口头方式 （交谈、会议、电话、讲演、闭路电视等） 优点：快速传递、快速反馈； 缺点：信息经过多人传递会产生失真。2、 书面方式 (备忘录、信件、内部刊物、布告栏、传真、e-mail等) 优点：有形、持久、可以核实、更为周密、逻辑性强； 缺点：耗费时间，缺乏反馈。,3、非语言方式 体态语言（手势、表情、姿势、其他动作）、语气、语调。 任何口头沟通都包含

15、非语言信息！,1、正式沟通的形式与渠道,正式沟通是通过正式的组织程序，依照组织结构所进行的信息沟通。,(1)纵向信息沟通,即沿着组织的指挥链在上下级之间进行的信息沟通。它可以区分为自上而下的和自下而上的两种形式。,三、组织沟通,(2)横向信息沟通,组织内部同一层次人员之间的沟通，亦称为平行沟通。这种沟通主要是为了促成不同系统(部门、单位)之间的协调配合和相互了解而运用的。,(3)斜向信息沟通,这是发生在组织内部既不同系统又不同层次的人员之间的沟通。斜向沟通的沟通线路和传递时间会大大缩短。但斜向沟通容易在部门之间，尤其是在直线职权与参谋职权之间造成矛盾。,2、非正式沟通的特点和作用,所谓非正式沟

16、通，包括非正式组织内部的沟通和正式组织中不按照正式的组织程序而进行的沟通两种。,非正式沟通的特点：,其信息传递的媒介和路线均未经过事先安排，具有很强的随意性、自发性。,非正式沟通的主要优点： 信息传递速度快。,非正式沟通经常发生于人与人之间的社会交往中，但它也可用来辅助组织中工作关系的协调。,非正式沟通的主要缺点: 信息失真比较严重。,3、正式沟通的网络,组织中各种沟通渠道组成的结构形式称为沟通网络。,（全通道式）,核心网络,非核心网络,各种沟通网络对组织活动的影响,四、有效沟通的障碍,(1)个人因素,主要包括两大类，一是有选择地接受，另是沟通技巧的差异。,(2)人际因素,主要包括沟通双方的相

17、互信任、信息来源的可靠度和发送者与接受者之间的相似程度。,(3)结构因素,结构因素包括地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束四个方面。,(4)技术因素,技术因素主要包括语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量。,五、有效沟通的实现,(1)明了沟通的重要性，正确对待沟通 ；,(2)培养“听”的艺术，学会积极倾听。,(3)创造一个相互信任、有利于沟通的文化环境；,(4)缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅 通无阻和完整性 ；,(5)建立特别委员会，定期加强上下级的沟通 ；,(6)及时反馈；,(7)加强平行沟通，促进横向交流；,（8）发挥非语言性沟通手段的作用；,（9）适当利用非正式沟通。,

18、6 组 织 文 化,一、组织文化的内涵,组织文化是一个组织的成员共享的价值观体系。,组织文化是连接组织制度与员工士气、行为的桥梁。,组织制度领导风格,员工知觉,员工士气员工行为,组织文化,文化的主要发源地：企业领导者,组织战略实施,二、文化的主要标志（或者说要素）,1。组织环境,2。价值观（约定的行为准则，是文化的核心部分）,3。英雄人物 （偶像）,4。礼仪和范式（文化的外表）,5。文化网络（文化传播的主要形式）,三、组织文化的构成,4、精神层,3、制度层,2、行为层,1、物质层,表层文化,浅层文化,中层文化,深层文化,组织文化的构成,1、物质层：组织的整体产品、组织环境与面貌、组织象征 物和

19、纪念品、组织的技术工艺设备特性；,2、行为层：组织管理者的行为、组织模范人物的行为、 组织成员的群体行为；,3、制度层：工作制度、责任制度、特殊制度、特殊风俗；,4、精神层：组织经营哲学、组织精神、组织风气、组织目 标、组织道德。,四、文化的几个主要特征：强弱、真伪、不可复制,强文化：组织成员对构成文化的价值的认同程度高,伪文化：某些宣称（鼓噪）的口号，并没有被组织成 员普遍接受和认同,不可复制：文化分层次，其核心部分来自战略的要求， 不同企业有不同战略，延伸出不同的核心 经营理念，而这是企业文化的核心基础。,五、文化的作用,1、提升企业组织的凝聚力2、有助于战略实施3、是竞争优势的稳定促进因素之一,六、组织文化形成的一般模式,高层管理 高层管理者在一个新的组织中，制定并推行一种创意、经营思想或经营战略，试图实践或形成一种经营哲学。,组织文化 反映上述观念、思想和战略以及组织成员在执行过程中的经历和体会的组织文化的产生。,经营成果 通过运用各种措施，组织取得成就，而且这种成功将持续相当一段时间。,组织行为 开展工作。组织成员在许多方面的行为都受到高层管理者哲学和战略指导的影响。,