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1、第三讲：战略与组织变革,范黎波 教授 对外经济贸易大学国际商学院2008年10月,第七章和第八章：计划与战略,Planning: Strategy and Plans,内容安排,一、引言二、企业战略的涵义三、康佳的战略演进与发展路径四、产业分析理论与应用五、资源分析理论与应用六、执行能力的来源七、结束语,一、引言,中国企业原生态是什么？,中国企业是弱势者：规模有限、市场地位低、品牌影响力弱。资源有限是弱势者的本质特征。中国企业是后来者：进入市场时，市场上已经有一批非常成熟的大企业存在。中国企业是特殊者：特定市场环境和体制下发展起来的企业，战略不成熟、制度不完善、组织能力弱。,二、企业战略的涵义
2、,理论研究的主要领域,企业战略不仅仅需要回答“是什么？”和“为什么？” ，而且需要回答“怎么办？” 。战略管理理论研究包括三个层面：一个是器皿层面（方法的、技术的）二是战略框架层面（系统的、整体的、逻辑的）三是制度与文化层面（体制的、历史的）,企业战略的特征,不可逆性(Irreversibility)，需要巨大的投入(Involve a significant commitment of resources) 不确定性（Uncertainty）灵活性（Flexibility）嵌入性(Embeddedness),分层解释,不可逆性（Irreversibility)投入周期长、涉及面广、投资巨大企
3、业或行业专用性投入强政府管制或地理限制初始投入(Time-to-Build)与序列投入物理(Physical)，技术（Technical）与财务的（Financial）因素管理灵活性或柔性(Flexibility)暂停、重启、停止或放弃；缩减、扩大、转换,嵌入性（embeddedness）是经济社会学研究中的一个基础性概念，最早见于20世纪50年代经济史学家卡波拉尼的作为制度过程的经济论文中，其中心观点是经济嵌入于更大的社会背景之中。企业战略依照研究对象和研究需要的不同，嵌入性可分为历史嵌入、文化嵌入、关系嵌入、制度嵌入、结构嵌入、情景嵌入等类型。,战略层次与竞争优势来源,高于平均利润率水平,
4、如何获得？,行业特征与行业成长性,业务整合,市场整合与竞争优势,竞争行为,公司战略,事业部战略,战略：市场运作与生产运作,二、康佳的战略演进与发展路径,案例研究是打开企业这个黑匣子的一个基本方法,案例研究,“有或应该有一个系统的理论框架帮助企业驾驭市场”、“有或者应该有一种正确的组织形态”(行政组织)、“有或者应该有一种正确的方法来管理人”（有限理性的人）。这些假设都相当接近过去、现在和将来的现状，而且能够发挥功效。,研究意义,康佳从电子来料加工起步，在30年时间内发展成为中国彩电巨头之一，其有辉煌的过去，尴尬的现实和难以占卜的未来。对康佳的战略演进进行总结与提炼，不仅有助于康佳完善其战略规划
5、与执行体系，对中国企业也具有普适性的借鉴意义。,讨论题,1、1995年到2007 年13年间，康佳在中国电子行业的排名发生了很大的变化。以2000年为分水岭，2000年以前公司的排名一直在向前，2000年以后公司的排名持续在下滑。请讨论造成这种情况的原因是什么？2、2004年以来康佳的战略定位和路径有哪些缺陷？如何改进？3、麦肯锡和华侨诚在康佳的发展过程中扮演了重要角色，请评价其作为。,提纲,1、康佳的背景信息2、康佳的战略演进产业定位阶段（19801990年）规模扩张阶段（19901999年）战略摸索阶段（19992004年）战略重整阶段（2005年后）3、业务整合与战略路径4、康佳的公司治
6、理机制,1、背景信息：康佳及发展情况介绍,19952007年电子百强排名比较,说明：” /”后面的数据代表当年的总收入，单位：亿元人民币,（1）产业定位阶段（19801990年）,2、战略演进,行业定位的标志：84年建第一条彩电生产线 公司由来料加工进入自主产品制造与销售 战略思路-公司的生存及长远发展,（2）规模扩张阶段（19901999年）,2、战略演进,背景：彩电市场的迅速发展上市融资60十40100的“康佳模式”发展战略 单一产品发展战略优点：产业布局初步形成缺陷：没有一直秉承技术领先的思路， 陷入价格战漩涡,（3）战略摸索阶段（19992004年）,2、战略演进,背景：成功的扩张，提
7、出“多元化、国际化”的战略构想第一次提出完整意义上的战略构想引入麦肯锡咨询 流程再造 改造公司架构成事业部建制 制定KPI考核制度完成彩电、手机、海外三大产业布局优点：系统导入战略管理体系 从单一产品向多元化转变缺点：麦肯锡在规划中占据绝对主导地位，导致方案失败,愿景、使命 市场分析 业务整合 战略目标 战略路径 运营管理 战略评估,2、战略演进,（4）战略重塑阶段（2005年后）,3、业务整合与战略路路径,3、业务整合与战略路径,业务发展- 市场深度开发，实现价值经营并购重组 企业间深度合作：并购、合资、联盟等资源驱动深度整合已占有资源,深度是什么？大款取向与草根取向？深度是什么？人文元素（
8、自由、平等与博爱）？,战略绩效：康佳集团业绩,4、康佳的公司治理机制,体制急功近利的心理管理层的变动,一个悖论：股东的投资与投机,一个悖论：为了确保企业利益，企业必须有大股东，有战略投资者。问题的症结是：大股东存在，董事会和管理层有独立性吗？可能出现严重的关联交易。投资和投机最大的区别在于：投资会让所有参与者受益，让资源配置更有效率，从而增加社会财富；而投机只是财富的再分配，而且仅仅是部分人受益。,四、产业分析理论与应用,市场运作（机会与挑战的管理水平）,分析路径一：市场结构行为绩效,企业所处的行业结构，决定了企业的经济行为，并最终决定了企业的业绩表现。其中企业的经济行为基本上是被动的、无力的
9、，既不能改变环境，又不足以影响最终结果。范式扩展：战略管理高度重视经理人的能动作用，重视经理人利用和迎合环境的能力。商学院的存在本身就是基于这样的信念，即掌握管理技能的经理人能够创造出价值。,SUPPLIERS,POTENTIALENTRANTS,SUBSTITUTES,BUYERS,INDUSTRYCOMPETITORS,Rivalry amongexisting firms,Bargaining power of suppliers,Bargaining power of buyers,Threat ofnew entrants,Threat ofsubstitutes,COMPLEMEN
10、TS,The suppliers of complements create value for the industry and can exercise bargaining power,分析路径二：波特的五种力量模型,现在竞争对手之间的竞争程度进入成本替代产品（互补产品）供应商和消费者讨价能力,分析路径三：战略群组（以制药业为例）,Insert Figure 2.3,战略群组的管理含义Implications of Strategic Groups,企业最密切的竞争对手来自企业所在的战略群组内部不同的战略群组面临着不同的机会和威胁群组之间的移动壁垒类似于产业的进入壁垒和退出壁垒，必须慎重
11、对待。,本节结言,杰格迪什谢斯和拉金德拉西索迪亚合作出版了3法则一书，提出任何产业最后会保有三个企业瓜分大部分市场份额。在比较成熟的市场经济中，这种现象确实存在。例如快餐行业是肯德基、麦当劳和比萨；运动系列是耐克、阿迪达斯、锐步；制药行业是默克、强生、百时美等。,资本总是希望统一天下。企业家是操盘手，3法则必须是思维和行为的基础，要很好地平衡竞争与合作关系。形势比人强，任何人不论如何强势，只要逆势而动就会付出代价，因此顺势而为是最好的选择。,五、资源与能力分析理论与应用,资源与能力的管理水平,资源与能力、独特能力、战略,资源（Resource）资源包括实物的、财务的、人力的、社会的或人文的、技
12、术的和组织的要素禀赋能力（Capabilities）企业协调、配置和使用资源的技能和方法（资产、人员与过程的复杂结合）。核心能力（distinctive capability）来自企业的资源与能力；企业所具有的独特能力，能够通过产品差异化和/或实现低于竞争对手的成本获得竞争优势。,价值链：基本活动与支持活动,组织转型与价值链整合,首先总部引进“战略管理”概念, 统筹战略发展和资源配置；事业部改制为区域管理中心和利润中心；生产工厂是质量和成本控制中心。第二，引入AB品牌管理体系，实行品牌差别管理，突出口味一致性（清澈透明，泡沫洁白细腻，持久挂杯）。,价值链整合,采购：集中采购，招标议标，控制标准
13、和质量，供应库存管理； 研发：侧重于应用技术研究，参与行业标准的制订； 生产：内部标准化、程序化、规范化、精细化整合；工厂效率； 营销：基于消费者心理研究营销方式，抓销售管理，优化网络； 终端：关注超市、酒吧，建青岛啤酒形象店； ,市场整合：全面实施 “点、线、片” 战略, 点：北京、上海广州等大城市； 线：东部沿海一线； 片：长江三角洲、珠江三角洲、环渤海、西北等大片市场； 点、线、片相连接，形成覆盖全国的市场网络。,产品推销,品牌营销,价 值营销,价值,时间,品牌运营,成功经营品牌价值链的公司是价值经济中的赢家！,以产品为导向,以品牌为导向,以价值为导向,案例：罗技无线鼠标,美国华尔街日报
14、报道：“Wanda无线鼠标是罗技最畅销的产品之一，在美国的售价大约为40美元。在这一价格中，罗技拿8美元，分销商和零售商拿15美元。另外14美元进入Wanda零部件供应商的腰包。 （参见Wall Street Journal, July 23, 2005）,负责营销的公司在加州弗里蒙特，这里450名员工的薪水加在一起比苏州装配厂4000名中国工人的薪水总和还要高出很多。中国从每只鼠标中仅能拿到3美元，工人工资、电力、交通和其他经常开支全都包括在这3美元里.” 。,六、执行能力的来源,海尔的SBU经营机制OEC管理法的延伸,海尔的SBU经营机制,SBU就是Strategical Business
15、 Unit的缩写Strategical战略的Business事业的Unit单位（单元）如果不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，那么集团总的战略就落实到了每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。,目标上实行彻底的第一主义；市场上推行彻底的定单主义；分配上实施彻底的成果主义。目标第一主义是一切工作必须以目标为基础，落实到具体的指标、预算和实施步骤，而且需要不断战胜自己（自己超越自己，目标不断提升）；订单主义就是一切工作的出发点不以自我为中心，而是以用户需求为中心；成果主义就是一切工作的落脚点不以付出努力而以用户满意为标准。,流程,目标,订单或市场,分配,如何将这三个元素(目标 订单 分配)整合为一种管理机制，海尔独创性地采用了SBU经营机制。SBU机制是解决管理的“老大难”问题，即目标制定与实施、考核与薪酬、激励与改进。当然，任何一种模式都很难以兼顾企业发展与员工发展，很难平衡各方利益关系。海尔也不能例外。,七、结束语,市场并不那么容易“征服”,
