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1、第一章,管理概述,结构框图,管理概念,管理特征,管理性质,管理职能,管理者,管理概述,一、 管理的概念,关于组织: 以结构化和协作形式共同工作来实现一系列目标的群体。（知识发现：大学；国家安全：军队；社会满意，政府） 组织三要素： 人、结构、目标,可以来源与对生活的观察（恋爱结婚工厂里男女工人比例）， 对工作中出现问题的思考（企业战略：水泥厂老板的故事）， 对自身经历的反思（牛肉粉）， 对社会现象的探究（公交车伤人案）， 对文献的阅读， 对新闻报道的反应（绍兴、温州金融危机）， 对传奇故事的追问（神奇，西子：家族企业）；和朋友的闲聊，与学生的对话，或者别人的提问 作为一个管理的研究者：最大的乐
2、趣在于可以选择任何自己感兴趣的方向,组织来源与生活的思考,关于管理的理解,强调管理结果：管理就是明确你要别人去干什么，并以最好的方式去干（泰勒）。强调管理方式：管理就是做人的工作，管理的主要内容是以研究人的心理、生理和社会环境之间的相互关系为核心，激励员工，调动人的积极性（梅奥）。强调管理决策：管理就是决策，决策贯穿于管理的全部过程（西蒙）。强调管理过程：管理就是计划、组织、指挥、协调、控制（法约尔）。计划、组织、人事、领导、控制（孔茨）,管理,我们的观点：管理是管理者设计和保持良好的环境，组织团队科学高效地利用资源以实现组织目标的过程。 管理目标：有效地实现组织目标 组织绩效：效率、效益 效
3、益（effectiveness）：管理实现组织目标的程度。 效率（efficiency）：投入产出之比，以最少的资源达到预定目标,管理追求效率和效益,资 源 利 用,手段：效率,目 标 实 现,结果：效益,低浪费 高成就,讨论：有效率的组织一定是有效果的吗？反之呢。试举例说明,(克雷纳论管理),管理没有终结答案可循惟有恒久的问题存在。管理学总是挑战那些试图将它引入角落、使它固定下来的理论家，但它总是能从这些理论家手里逃脱，它总是能从他们的指缝里溜走。最终，试图弄清楚那些世界一流公司诸如通用电气、戴尔和瑞士ABB公司的成功奥秘的工作就像用瓶子捕捉闪电一样令人畏惧，但这项工作的前景是耀眼而充满诱惑
4、力的。从某种程度上说，任何人至少从直觉上认识到，当我们进入21世纪后，管理比其他任何力量都更强烈地影响着我们的日常生活。我们的本性不允许这样强大的力量仍然躲藏在神秘的面纱下。,二、管理的特征,高效性,协调性,目的性,运动性,适应性,其它,团队性,科学性,创造性,管理的这些特征也对被管理者提出了相应的要求,三、管理的性质,管理的科学性与艺术性： 科学性：逻辑的、理性的、客观的、系统的（制度，法）。 以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。 艺术性：直觉、经验、本能和个人观察。（人） 管理者在实践活动中对管理原理运用的灵活性和对管理方式和方法选择的技巧性。
5、 花溪牛若粉和飞碗牛肉粉 例：麦当劳的食品供应（分时段，结合人员主观） 打卡机事例,管理科学性与艺术性常犯的错误,在管理的科学性上：盲目照搬国外的管理理论；将书本上的管理原理当作教条。在管理的艺术性上：管理靠的是人格魅力、灵感与创新，而管理本身是没有规律可循的，更没有办法通过学习掌握管理的技巧；管理艺术是少数人天生所具有的，从而大多数人只能天生地处于被管理、被领导的地位；在管理实践上缺乏科学的管理制度，而常常以管理者的心情、好恶来作为决策的依据。,管理具有科学性，无论是美式管理还是日式管理，管理规律是一样的，但要结合实际来运用。,四、管理职能,计划（设定目标和决定如何最有效地实现目标）：规定目
6、标，制定战略以实现目标以及将计划逐层展开，形成具体行动方案。 组织（决定如何对活动和资源进行组合）：决定组织任务，由谁完成，任务如何分类组合，谁向谁报告，各种决策在哪一层级制定。 领导（带领成员共同工作实现组织目标）：建立指挥体系，激励下属，指导其活动，选择有效的沟通渠道，解决组织成员间的冲突。 控制（在实现目标过程中监督）：按原定计划、目标和标准进行检查，衡量绩效，纠正偏差。 管理案例：银泰百货市场调查计划书,计划 组织 领导 控制 定义目标， 决定需要做 指导和激励 监控活动 制定战略， 什么，怎么 所有群体和 以确保其 开发分计划 做，谁去做 个人，解决 按计划完 以协调活动 冲突。 成
7、。,实现组织目标,管理职能之间相互联系，相互制约,五、管理者,管理者的定义管理者的分类管理者的角色管理者的素质管理者的培养,在正式组织内拥有正式职位，运用组织授予的制度权力作出决策，负责指挥别人的活动并承担对组织实现预期目的做出贡献责任的各类主管人员。操作者：直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的职责。讨论： 你会把管理看成律师或会计这样的职业吗？ 你如果马上要就业，你会选择什么样的工作？,管理者的定义,按管理层次划分： 高层管理者：（总裁、副总、CEO）是组织的官方代表，为组织确定目标、整体战略和运营决策。 中层管理者：（工厂经理、事业部经理等）执行高层制定的政策计划，监督协调基层管
8、理者的活动。 基层管理者：（主管）监督和协调进行实际操作的员工的工作。,管理者的分类,政府架构,按职能部门划分：,营销经理：吸引消费者和顾客购买组织的产品和服务。财务经理：安排公司的财务资源。运营经理：创造和管理提供组织产品与服务。人力资源经理：招聘人员和员工发展。行政经理：不涉及特定的管理专业，但具备所有管理领域的基本知识。其他管理者：公共关系经理、研发经理等。,管理者的分类,明茨伯格,管理案例：管理者的角色（教材P33）,人际角色代表人领导者联络者,信息角色监听者传播者发言人,决策角色企业家调解人 资源分配者 谈判者,管理者的角色,小企业老板 大企业经理 发言人 资源分配者 企业家 联络者
9、 代表人 监听者 领导者 调解人 谈判者 传播者 企业家,高中低,（管理者角色与组织规模 ）,管理者角色与组织层次（罗宾斯）,领导51%,组织 24%,计划15%,控制10%,领导 36%,组织 33%,计划 18%,控制 13%,领导 22%,组织 36%,控制 14%,计划 28%,基层管理者 中层管理者 高层管理者,P37案例,传统管理 32%,沟通 29%,人力 资源 管理20%,网络联系19%,传统管理 13%,沟通 28%,网络联系48%,人力资源 管理11%,传统管理 19%,沟通 44%,网络联系 11%,管理者角色与价值取向（卢桑斯 ）,平均的管理者 成功的管理者 有效的管理
10、者,人力资源 管理26%,美国硅谷的成功和128公路的衰败,身体素质：爱斯基摩人与北极熊的故事品德素质：车票的故事知识素质：葡萄酒的故事（EQ和IQ）能力素质：技术技能、人际技能与概念技能心理素质：成功就是简单的事情重复做（年关易过 廉关难过）,管理者的素质,管理案例：杰克 韦尔奇的数一数二战略愿景 （管理者技能与组织层次）,概念技能,技术技能,概念技能,概念技能,技术技能,人际技能,人际技能,技术技能,人际技能,高层管理者 中层管理者 基层管理者,管理者的技能,管理者的培养,“如果你理解管理理论，但不具备管理技术和管理工具的运用能力，你还不是一个有效的管理者；反过来，如果你具备管理技巧和能力，而不掌握管理理论，那么充其量你只是一个技术员” 彼得德鲁克,理论+实践,
