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1、,11,领导与信任,Chapter,学习目标,定义领导者和领导比较早期的领导理论描述四种主要的权变领导理论描述领导的当代观点以及领导者面临的新问题探讨信任是领导的本质,一、领导者与领导,领导者能够影响他人并拥有管理职权的人。领导带领一个群体和影响这个群体实现目标的过程。,1、从范围看，管理者的范围要大于领导者。一个人可能是一个领导者，但不是一个管理者。2、从能力要求看，管理者可以依靠其特定职位所赋予的职权而指挥下级从事职责范围内的工作。领导者则可以运用来源广泛的权力影响他人。3、从职能的内涵和性质看，领导职能只是管理职能的一个组成部分。 领导侧重于人的因素及人与人之间的相互作用，这一点有别于其
2、他管理职能。,二、领导者与管理者,三、领导职能与管理职能领导职能属于管理职能之一领导职能是管理职能中更具有艺术的一项职能.,领导者不一定是一个管理者从理论上说，管理者应该是一个领导者一个好的领导者不一定是一个好的管理者,四、领导的工作构成权力或影响力的形成和运用 指挥、引导 激励沟通营造组织的气氛、建设组织文化,领导者的特质,领导的特质理论寻求区分领导者与非领导者的特质或特征的理论。,一、西方领导特质理论的研究 斯多基尔（Ralph M. Stogdill，19041978）有关领导素质分为如下六大类：（1）身体特征，如体格强壮、精力充沛、充满活力、仪表出众、打扮整洁；（2）社会背景，包括接受
3、过高等教育和良好的社会地位；（3）智慧和才能，如过人的智慧、专业知识和技能；（4）性格，如自信、支配、进取、独立、自制、创造；（5）工作特点，如渴望获得成就，责任感强，有事业心和以工作为荣；（6）社会技能，如善于交际，有行政能力和能够与人合作。,9,图11-1 有效领导的七种特质,领导特质理论的不完善： 1、对有效领导者所应具备特质的内容及相对重要性的认识很不一致，甚至冲突。2、认为领导者是先天的，具有片面性。3、忽视了被领导者及其他情境因素对领导效能的影响。,二、行为理论关注领导者的行为权力运用的领导风格 该理论认为个人可以通过合适的、最优的领导行为的学习和培训而使其更加有效得开展领导工作。
4、,表现：具有专制作风的领导人，以力服人，即靠权力和强制命令让人服从。,特点：,a.独断专行，从不考虑别人意见，所有的决策都由领导者自己决定；,b.从不给下级参与决策的机会；,c.主要靠行政命令来管理，只有偶尔的奖励；,d.领导者预先安排一切，下级只能服从；,e.领导者很少参加群体的社会活动，与下级保持相当的心理距离。,1.专制型领导,2.民主型领导,表现：具有民主作风的领导人，常常以理服人，以身作则。,特点：,a.所有的决策是在领导者的鼓励和协作下，全体讨论决定；,b.分配工作时尽量照顾到个人的能力、兴趣和爱好；,c.给下属较大的工作自由、较多的选择性和灵活性；,d.主要应用个人权力和威信使人
5、服从；,e.领导者积极参加团体活动，与下级无任何心理上的距离；,3.放任型领导,表现：给下属很大的自由度，让其自行决策，他们撒手不管，听由下属自己设定目标和决定实现目标的手段。,特点：,决策由下属自行作出,无为而治？,自有放任式下属的自由空间,独裁式管理者权威的运用,参与式,咨询型,民主型,管理者制定并宣布决策,管理者提出想法，欢迎提问题,管理者推销决策,管理者允许下属在监督者给定的条件下执行职能,管理者给出限定条件，要求群体做出决策,管理者提出问题、获得建议、做出决策,管理者提出试验性、可改变的决策,以上司为中心的领导,以员工为中心的领导,图11-2 领导行为的连续区间,基于权力运用的领导风
6、格分类,咨询型(仁慈专制式)：也成为开明专权式，是专制式领导风格向民主式方向的一种变异。领导者作决策时能听取下属的意见，但最终决定的时候仍然很专断。参与型（支持式）：靠近民主式的一种变异。领导者对下属抱有相当大但并不是完全的信任。,专制式,放任式,民主式,俄亥俄州立大学的研究说明了什么,确认两类领导行为的维度：定规领导者为达到期望目标而对自己与员工角色进行界定和构造的程度。关怀领导者在取得相互信任以及尊重员工想法与感觉的基础上所体现的工作关系深度。,密歇根大学的研究有何不同,也得出了领导行为的两个维度：员工导向领导者重视人际关系生产导向领导者倾向于强调工作的技术或任务方面,什么是管理方格论,管
7、理方格划分领导风格的二维方格五种管理风格：贫瘠型管理任务型管理中庸型管理乡村俱乐部型管理团队型管理,管理方格理论,管理方格图,1.9,5.5,9.9,9.1,1.1,高,关心人,低,关心任务,高,贫瘠型管理,乡村俱乐部管理,中庸之道型管理,任务型管理,团队型管理,课堂小练习,某公司总裁老张行伍出身，崇尚以严治军，注重强化规章制度和完善组织结构。虽然有些技术人员反映老张的做法过于生硬，但几年下来企业还是得到了很大的发展。根据管理方格论观点，老张的作风最接近于（ ）。A、 贫瘠型 B、 团队型 C、 中庸之道型 D、 任务型,D,第一个全面的权变模型,菲德勒权变模型有效的群体绩效取决于与下属相互作
8、用的领导者风格，以及情境对领导者的控制和影响程度之间的合理匹配。最难共事者问卷测量领导者是任务导向型还是关系导向型的问卷。,三种权变维度,领导者-成员关系下属相信、信任和尊重领导者的程度 任务结构下属工作分配的规范化或结构化程度 职位权力领导者在诸如雇佣、解雇、惩罚、晋升、加薪等权力变量上的影响程度,有利,适中,不利,绩效,差,好,任务导向,关系导向,领导者-成员关系,任务结构,职位权力,类型,图11-4 菲德勒模型的研究结果,下属的意愿和能力如何影响领导者,情境领导理论一种关注下属成熟度的领导权变理论。成熟度人们能够并且愿意完成某项特定任务的程度。,四种情境风格,告知（高任务-低关系）领导者
9、定义员工的角色，并告知员工做什么、怎么做、何时完成以及在哪里完成各种各样的任务。推销（高任务-高关系）领导者为下属提供指导性的、支持性的行为。,四种情境风格（续）,参与（低任务-高关系）领导者与下属共同制定决策；领导者的主要角色是支持与沟通。授权（低任务-低关系）领导者提供极少量的指导和支持。,领导者需要多大程度的参与,领导者-参与模型它提供了在不同类型的情境下，确定参与决策制定的形式和程度应遵循的一系列的规则。,图11-5 修正的领导者参与模型的权变变量,领导者如何帮助下属,路径-目标理论认为领导者的工作是帮助下属实现各自的目标，并提供必要的指导和支持以确保其个人目标与群体或组织的整体目标相
10、一致。,环境的权变因素任务结构正式职权系统工作群体,领导行为指导型支持型参与型成就导向型,员工的权变因素控制点经验感知能力,结果绩效满意度,图11-6 路径-目标理论,三种当代的领导观告诉了我们什么,事务型领导者领导者主要使用社会交换（或交易）来领导。变革型领导者通过鼓励和鼓舞（使改观）使下属达到非凡的成就。,魅力型领导与愿景型领导有何区别,魅力型领导者热情、自信并利用其自身的魅力和行为影响人们做出既定行为的领导者愿景型领导者针对现状，为其未来创造和清楚地表达一个现实的、可信的、有吸引力的前景这样一种能力。,教练,与外部相关者联系的沟通者,冲突管理者,困难解决者,有效地团队领导角色,图11-7 团队领导者的角色,为什么领导者需要授权,授权增加员工的决策权 组织中较低层次的员工通常拥有那些知识去做出快速决策。,怎样授权？,一、选好对象二、明确所授权项：任务目标、权责范围 （授权过大）三、授权不授责四：适当控制五、信任（假授权）,民族文化影响领导,图11-8 跨文化领导,信任是领导的实质,信用下属用以评价领导者在诚实、胜任力和激励下属的能力等方面的程度。信任对领导者的诚信、品质和能力的信念。,
