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1、主讲：熊星中国企业联合会高级管理顾问2003年度深圳市十大金牌顾问2007年度中国十佳培训师美国人力资源协会会员,管理者执行力提升,课程依据,理论依据：1、中科院理学硕士，博士研究方向管理心理学。2、多次参加国际、国内行业大会，交流及演讲；受邀请到北京大学、中国人民大学和中山大学管理讲座及授课。3、与国际领先的咨询公司保持交流、合作，有获得全国人力资源开发与管理“十佳企业”（案例）奖、深圳十大金牌顾问、中国十佳培训师等荣誉。实践依据：1、从事人力资源开发与管理10年，海王集团5年，深圳电信5年。2、从事管理咨询和培训工作8年，辅导过30多家中外企业，走访和交流的优秀企业超过100家。,两个重要
2、结论,1、管理是一门不精确的科学，因为管理的对象首先是人，人是不精确的。2、如果过程不可控制，结果就不可控制。因此，管理的重点在于让过程变得可控。,我的目标：1、建立管理者执行力的共同语言系统。2、寻找提升组织及个人执行力的方法。3、掌握带领团队实现目标的有效方法。我的承诺：1、心态归零，全身心投入学习与交流。2、积极参与，分享自己的心得与经验。,课程声明,不讲执行力的重要性。只研究如何提升执行力。不是指一般员工的执行力，而是管理者的执行力。首先要明确管理者的角色与定位。,战略、执行与执行力,战略：就是企业想要实现的目标，或企业明天是什么。,执行：就是实现既定目标的具体过程。,执行力：就是完成
3、执行的能力和手段。,论点：如果团队缺乏执行力（能力/方法），如果失去了执行过程（行动），组织任何战略，都只能是空想！,真正的意图,“干有效的活，挣更多的钱”，不一定要多干活。1、干有效的活，不仅低头拉车，也要抬头看路。2、考量是否有效的标准是企业的战略目标和领导要求，而不是自己的专长和认识。3、有效性的两个指标：速度+有效工作的比例。,举例：经理与上级的对话，“你要求我做什么？”，“达到哪些标准你才满意？”,找症结，建共识,范围：目前，公司在执行力方面存在的1-2个典型问题，分析可能的原因。要求：结合部门或者岗位实际，简要描述典型问题（小组公认），分析原因（只需要口述)。规则：1、分N个小组，
4、每组选1名组长，负责组织及展示。2、讨论时间10分钟。,问题与分析,一组：机组大修准备程序执行效果不好1、项目资金落实不到位；2、人力资源不足；3、程序要求的工期与现实不相符；4、监督体制不完善。四组：资源不足（费用），导致很多工作无法执行或执行不到位。1、电力市场改革，发电企业竞争，为降低成本，大量压缩费用，导致有效投入不足；2、物价上涨，导致有效购买力下降；3、外部环境复杂关系复杂，导致单位运营成本增加。,二组：工作扯皮1、工作量大，忙不过来；2、资金不足；3、专业交叉复杂，职责不明确；4、职工怨言多。三组：对标目标实现困难（以煤耗）1、职责不明确运行部门（前锋），检修部门（中锋），技术管
5、理（后卫），监督（守门员）；2、过程管理目标意识不强，效率低；3、协调决策程序没理顺。,电力企业的特点,导向：安全导向型文化，强调责任、重视细节。特点：容易形成保守谨慎、缺乏活力的企业文化。结果：影响效率，不求创新，害怕担当。,课前调研与中层共识,1、员工执行力总体还是不错的。2、公司已经建立完善的绩效制度。3、员工压力的主要来源：行业竞争及提升需求，产能在增长但职员没有同步增长，员工个人需求变化,某大型电力企业中层问题,1、有的抓不住工作的主要矛盾，工作缺乏原则性、系统性、预见性和创造性。2、有的市场意识不强，思想观念滞后于企业发展的进程，找不到解决问题的新办法。3、有的不注重调查研究，对部
6、门实际情况和存在的问题缺乏系统的把握，缺乏应有的敏锐性，工作常常处于被动状态。4、有的工作责任心不强，精神不振，缺少知难而进的勇气。5、有的不注重学习和提高，缺乏必要的业务知识和岗位所要求的管理能力、专业能力。,电力领导寄语中层,送给中层干部16个字：“眼睛向内，苦练内功，加强学习，精诚团结”。,执行力的关键,举例：海南某企业，某员工安全规范考核得分100分，但在变电站现场，因玩弄一只卷尺，不慎触电。思考：规章制度=执行力？如果没有很好的安全意识，如何保障执行？,把支部建到连队,员工之所以加入公司，可能是因为公司的品牌、薪酬待遇，但员工在公司能够呆多久、是否有良好绩效及得到发展，主要不是取决于
7、公司，而是直接主管。企业的中基层管理者，既要做好业务带头人，还要做好员工思想工作的“指导员”、“班主任”。成功典范：毛泽东军事路线的重大成果之一，就是把党支部建到连队去，很好地实现了军事路线的统一和革命的最终胜利！,可能的问题,目标/标准：是否有？是否清晰？是否一致？（依赖习惯、经验和个人标准）观念/方法：是否愿意？是否能够？（畏难，好方法，找好方法的方法）态度/习惯：是抱怨还是积极思考？是说的多还是行动多？（理论上的高手，行动上的低手）立场/角度：是否正确理解领导意图？是否准确把握客户需求？（喜欢做个性演员，不习惯做职业演员）角色/职责：是否在关注工作的同时，能够关注人？（自己干的好，不善于
8、引导团队，不关注员工的优势，特点，动机，情绪）,课程关注热点问题,1、如何提高工作的有效性？2、如何正确把握工作目标及领导意图？3、如何把工作标准落实到位，不折不扣？4、如何调动员工积极性、主动性以及责任心？5、如何提升领导力及影响力？,聚焦重点内容,执行力的问题及正确见解管理者角色定位及职责执行文化的关键要领及方法如何组建及管理高效率团队激励员工的有效方法,见解先行,“世界上最没有成效的事情，就是以最高的效率做最没有用的事情”。德鲁克，卓有成效的管理者“不在于寻找答案而是问正确的问题，管理者在问题分析之前，正确的见解比答案和任何信息更加重要”。德鲁克，卓有成效的管理者,方法与方向的平衡,1、
9、方法是手段，方向是目标；失去方向，工作还有什么意义？2、方法只能解决信度问题，方向正确才有效度；没有效度的方法有什么价值？3、方法是为了解决客观性和公平性，如果失去应用价值，客观有什么意义？4、如果主观就能够解决问题，为什么还要追求高成本的“所谓客观”？5、如果直接主管不能在管理中担当责任，再好的技术又能解决什么问题？,执行力的切入点,两个“两手抓，两手都要硬”1、做对的事情（执行的方向），把事情做对（执行的方法）2、一手抓工作目标，一手抓队伍建设先有统一思想，后有高效行动（局部优秀，变整体战斗力）重视建立规范/流程（先做加法，后做减法）效率优先，兼顾公平（合理看待阶段性的不合理，良性的冲突有
10、利于激活组织）不在于有多少好点子，而在于有多少点子落实,主题大纲,一、管理者的角色与职责二、执行力的关键要素三、领导力与执行力四、塑造管理者执行力五、团队管理要领六、如何激励员工,管理是什么,管理就是通过建立和改善生产关系，从而提高生产力的一种活动；管理是通过配置资源，体现效益和价值；企业管理的最终目标是完成经营目标。厉以宁：“产出是效益，配置也是效益”。柳传志：“管理就是定战略、建机制、带队伍”。,管理的职能,管理就是运用手中的资源去达到目标,区别与业务、技术和其他具体事务性工作,管理者的角色,高层管理者：基于价值观的领导体系；中层管理者：基于事实和数据的管理体系；基层管理者：基于标准和流程
11、的执行体系！,不同层级管理者职能,一般作业,管理工作,理念战略,基层主管,中层主管,高层主管,问题：谁的猴子出了问题？普遍的执行错位？,建立愿景与共识制订战略与组织汇集与分配资源建立与维持文化,基于价值观的领导体系！,高层主管职能,中层主管职能,建设与领导团队 建立程序与标准 实施管理与考核 培育与激励部属,建立标准是第一责任，流程大于权力！,基于事实与数据的管理体系！,完成上级交办任务 完成个人岗位职责 工作总结与改善,职业化的最高境界是“以此为生，精于此道”！,基于标准和流程的执行体系！,基层主管职能,中国企业常见问题,1、治理结构中的抱怨如何到位，但不越位？董事长和总经理，如何分工？2、
12、公司/部门的抱怨如何到位，但不越位？正职和副职，如何分工？,优秀企业选择,万科、联想等企业的选择：1、董事长与总经理董事长：负责没有确定的事情（规划与方向）；总经理：负责确定的事情（计划与执行）。2、正职与副职正职：负责出题、预算及人员管理；副职：负责解题、项目及业务管理。,提问与讨论,领导喜欢什么样的下属？1、2、下属喜欢什么样的领导？1、2、,研究结果,领导行为特点：领导喜欢做选择题，不喜欢做问答题；领导喜欢做减法，不喜欢做加法；领导喜欢主动承担责任者，不喜欢推卸责任者；下属行为特点：下属喜欢领导明确传递期望，不喜欢猜测意图；下属喜欢领导为自己争取机会，不喜欢不闻不问；下属喜欢有缺点的领导
13、，不喜欢领导太完美；,回顾与分享,已经讲述的内容中，印象最深刻的内容有哪些？或者对某个具体内容存在疑问？要求：1、结合自己的实际，谈感想和设想；2、每组至少2人发言，限时3分钟/人。,回顾与分享,1、检修队（4台设备）：设备老化问题带来压力。2、环境变化带来影响，如煤涨价？操作比较辛苦。3、人员结构从180多人到110人，骨干部分离开。4、做好部门协调，提高运营效率，如设备维修。5、部门员工，可以挖掘潜力，如分工、调整、激励等。6、干有效的活，挣更多的钱。“绝对不可能不干活”，企业必须最大限度创造利润和价值。费用控制，如何应对？7、通过提升管理能力，寻找解决问题的最佳方案。是否有效是检验能力的
14、一个重要方面。8、电力改革形式严峻，煤炭价格上涨，造成利润受到损失。在解决问题的办法上，内部挖潜上一定要多下功夫。9、感谢组织者给机会参加学习。10、管理的定义及特点，服务及服从于生产、经营。,11、无论形势如何变化，必须尊重现实。12、管理要控制过程。13、干有效的活，人员比较少，在工作安排及计划布置中，要做好把关及控制。14、工作是干出来的，保质保量，如连续安全运行。15、问题澄清（大字报）：18个问题/原因，公司15个，中层2个，员工1个。16、给中层16个字，感触很深刻。发挥优势，仅提问是不足的。17、有效解决现场问题的办法及程序？各司其职最好。18、沟通的三个层次，普通管理人员要做到
15、很难？也要多说。如有效传递及贯彻，才能更好地执行。19、公司销售产生了一定影响，工作非常辛苦。最终目标就是要实现客户价值，从而创造利润和企业价值。20、我们在强调客观原因时，其实主观能动性也可以解决很多问题，如煤报。工作中，常有错位、越位，如程序、考核、异常监督等。21、角色要到位，如“守门员”。赢，别人；输，可能是自己？战场要主动前移，主动出击，如单价及煤耗一升、一降；需要有补位功能。,22、启发：沟通上，现场员工工作时间很长，员工还很少有抱怨。应该强调“干有效的活”。23、管理上，要有所侧重。鼓励员工在规定范围内去工作，责任由领导来担，可以激发员工工作热情和动力。24、员工都偏向于认为自己
16、工作最重要，如何合理引导？25、培养下属，为下属创造成长和发展空间的机会。26、与职工沟通时，多听有好处。甚至要有意让职工发一些牢骚。,二、执行力的关键要素,尽可能了解你的企业和员工；正确领会领导意图和客户需求；聚焦重要但不紧迫的工作；坚持以事实和数据为依据；制订清晰的目标和实现目标的先后顺序；将流程和指令清晰化、简化；及时对执行结果进行奖励；提高员工的能力和素质；了解你自己。,人本管理,尊重人的人格；肯定人的长处；服务人的需要；开发人的潜能。专家点评：“人力资源管理应从保健性和纯事务性的工作中走出来，从事关企业长远发展战略的高度，更多地从事改变人们思想和观念的工作。”,促使员工忠心的因素,开
17、放忠诚的沟通（及时、真实反馈，不做简单指示）紧密的团队合作（发挥优势，做好本职，主动协作）肯定，表扬员工（就具体事情，“求求你，表扬我”）奖励合适的人才（单项冠军也很有价值）明确的价值观（希望什么，不希望什么？）尊重员工的价值（马云的故事）多样化的工作合理的回报同事的才能优秀的主管雇主的品牌,时间分配讨论,要求：结合实际，把与工作相关的内容列入4个象限中。,管理好有限的时间,危机事件迫切的问题 限期完成的会议或工作,准备工作预防措施价值观的澄清规划与计划人际关系的建立增进自己的能力,琐碎的事广告函件无关电话逃避性活动,造成干扰电话信件、报告没有预约的拜访许多迫在眉睫的急事符合别人期望的事,时间
18、管理典范,李嘉诚57年商业经营管理的秘诀：“好谋而成，分段治事，不疾而速，无为而治”。观点：在资源中，我们最能够把握、而且有一定弹性的资源只有时间，如何做有效的事情？必须让资源聚焦公司目标和价值的工作。,改善建议,增加 2 象限删除 4 象限控制 3 象限逐步减少 1 象限,时间管理建议,学会说NO：把不必要的干扰排除掉；做出计划：重要但不紧迫的事情要做；程序化：程序化的工作交给下属或者流程。,为健康留出时间,4P？Product,profit,pay,performance4F？Friend,fun,family,festival,三、塑造管理者执行力,执行四要素：凡事有标准凡事有章可循凡事
19、有人负责凡事有结果,执行的典范,“先开枪，再瞄准”（HP：在战略执行上的缓慢，被IBM和DELL超出；80分的项目就必须推向市场，而不是追求100分；发展中的问题，在发展中来解决；0.10）；“认同第一，创新第二”（华为：学习IBM的流程化管理。如果我们不能把企业的决策，简单而重复地执行下去，而是停留在区分对错，我们将失去争取发展和改善的机会）；“整体第一，个人第二”（展辰：永远牢记，企业标准大于团队标准，团队标准大于个人标准；考核经理的唯一指标是团队是否优秀，人均效率/效益是否改善）。,结果提前，自我退后,执行误区：1、强调素质，而不是业绩表现。2、习惯做个性演员，而不是职业演员。优势理念：
20、优势是持续的近乎完美的工作表现。企业需求：为组织创造价值（为客户、员工、股东），而不是满足自己的成就感！,绩效管理中的行为,背景：最近，部门员工都非常清楚工作目标和考核标准，但是，下属普遍感觉预期与实际有所差异，工作绩效目标实现上还存在一些能力与技巧上的困难。因此，团队士气急剧下降。此时，你会：A、安排一次专业课程，以弥补能力和技巧上的不足。B、依据下属能力，恰当调低绩效目标，以使成员增进达成的信心。C、了解下属能力方面的具体困难，依据绩效标准，给予必要的协助。D、举办情感交流活动（如聚餐），肯定下属的辛劳，激励士气。E、集思广益，与下属一起召开脑力激荡讨论会以做改善。,锁定目标，专注重复,执
21、行误区：1、改变目标，而不是方式、方法。2、喜欢做创新，而不喜欢重复。犹太人经商哲学：把目标刻在石头上，把计划写在沙滩上。经营与管理：经营的关键是发现机会，整合资源把机会变成效益；管理的关键是重复，最伟大的管理是让最平凡的人，重复做不平凡的事情！,中国足球为什么起不来？,在中国爱好足球的人，内心深处一定都有一个大问号，为什么13亿中国人，怎么这球就总是踢不好呢？韩国才多大？才有多少人？可是堂堂中国足球就总是“恐韩”，逢韩国必输。过去我们总在想，可能是因为我们穷，没钱养球队，因此没有好的球员。可现在有钱了照样还是不行，总不能再说是钱的问题了吧？让我们欣慰一点的是，2002年进了一次世界杯，总算让
22、喜爱中国足球的人感到一丝回报。由此，我们也就万分好奇地想搞清一个问题：这个洋教练米卢到底有什么高招，能够把如此不成器的中国队送进世界杯？我也很关心这一点，于是我很留心收集对米卢的各种采访。从这些采访中，米卢给中国足球留下的经验可以归结为两点：第一是快乐足球。什么叫快乐足球呢？就是说我们踢球的时候，首先要踢出快乐，如果踢足球的人不能从足球本身获得快乐，那他们就要到足球场之外去寻找快乐了。第二是网式足球，就是把足球放到排球场踢。为什么要这样踢？有例为证。肇俊哲是世界杯上唯一把球差点送进大门的中国队员，当年国家队在红塔基地的第一堂训练课，米卢将肇俊哲叫到了自己跟前，与肇俊哲展开了一场网式足球的较量。
23、这根本就不是一场较量。初次见此“世面”的小肇简直就像一个不会踢球的中学生，不仅身形蠢笨如鹅，一向灵光的腿也不听了使唤，不是离谱地将球踢出底线老远，就是回球太轻下了网。,中国足球为什么起不来？,中国足球队的另一位元老马明宇，对此的总结是：“网式足球耐心第一。虽然米卢在队内还是超一流的水平，但大家玩的时间越长，超过他的可能性就越大。”在世界杯结束后，马明宇回忆到：“十强赛期间，米卢一刻不停地在队中推行网式足球，现在看来是有深意的，十强赛长达两个月，一支球队不但得有实力，耐心也是必不可少的。国家队提前出线后，我们全队都还保持着相对平静的心态，这其中也许还有网式足球的一份功劳哩”。而米卢自己怎么说呢？
24、他说，我目前所有的训练都只有一个目的教会队员如何在有球与无球的情况下，正确选择自己的行动，这需要“专注”，这才是最重要的训练。有人曾经对全世界各种人的智商做了一个测试，结果是“中国人IQ全球第一”，这个结果是不是可信是一回事，但有一点大家都同意，这就是中国人是全世界最聪明的人。如果说中国人智商全球最高，那我们足球队的智商就应当也是全球第一。可为什么全球第一聪明的球队，却总输呢？欧洲的球队我们就不比了，有人可以找出一万个理由说明不可比，但韩国我们有什么比不了的？“恐韩症”对堂堂十多亿人口的中国人来说，是不是有些太讽刺了？,中国足球为什么起不来？,共产党员怕就认真二字。中国足球输也输在认真二字。职
25、业联赛开始之初，大家还在球场上比高低，所以，我们也迎来中国足球的春天，但好景不长，踢着踢着，足球队员的聪明才智就出来了。为什么这么辛苦呢？决定胜负的不只是水平呀，贿赂裁判不就行了？贿赂对方队员不就行了？拼命踢球是为了钱，但钱也不只是能从球队获得啊？开始是通过转会，后来就干脆发展到参与地下赌球，热衷于自己办公司、开饭店、做酒楼五花八门。中国足球界于是出现了“百花齐放”，唯独球技与职业精神这两朵最需要培育的花蕾，却凋谢了！讨论：发生了什么？为什么会这样？,决心第一，成败第二,执行误区：1、执行力弱的下属（团队），通常假设是不可能的。2、他们通过“努力”，将结果导向不可能，并因此证明自己是正确的。理
26、论与实践表明，成败决定的因素：1、假设及努力的动机（意愿）2、采取的方式及方法（技能）3、机会和条件（环境）,胜利第一，理由第二,执行误区：1、只看到成绩，而忽略奋斗的过程。2、害怕担责任，找理由而不是方法。执行的典范：华为技术公司1、1996年，1200名市场人员集体解聘，重新竞争上岗2、没有任何制度规定的“加班文化”3、倡导的团队精神“成则举杯相庆，败则拼死相救”,执行的四十八字真经,结果提前，自我退后锁定目标，专注重复认真第一，聪明第二决心第一，成败第二速度第一，完美第二胜利第一，理由第二,管理者执行的步骤,目标/期望/问题,进度/难点/资源,为什么/谁/哪里,方案/步骤/策略,标准/谁
27、/时间,典范：华为干部的六条标准,1、不能培养接班人的干部不能提拔；2、没有干劲的人不能进高层，没有敬业精神的高级干部要调整；3、那种只说不做，或只会做表面文章的人，不能得到提拔；4、任何一个干部，不仅要团结与自己意见一致的人，也要团结与自己意见不一致的人；5、干部不能只满足个人成就感，任何未经社会责任改造的人，不能成为高级干部；6、贯彻坚持原则、反对贪污、反对浪费、反对假公济私、反对任人唯亲。,典范：张瑞敏谈干部素质,员工的素质就是领导的素质;你可以不知道下属的短处,却不能不知到下属的长处;部属的素质低不是你的责任,但是不能够提升部属的素质,却是你的责任;只有落后的主管,没有落后的部属。,执
28、行力的“四化”,复杂问题简单化；抽象问题具体化；高深理论通俗化；混乱现象条理化。,在创新中突破的展辰,合格管理者,不能将自己的经验和知识分享给员工的管理者，不是合格的管理者。华为公司不能让员工少走弯路的管理者，不是合格的管理者。展辰公司,典范：惠普的管理,惠普管理者遵循的三个基本原则：1、管人比管事更重要，管理者要拿出足够的时间去管人；2、管理者要把员工当成内部客户，树立“没有满意的员工，就没有满意的客户”的意识；3、要学会站在公司立场看问题，不要紧盯着自己部门的小利益。笑着离开惠普（前中国惠普首席知识官）,惠普的管理,惠普的标准：基层经理30%的时间用于管人，中层管理者花一半的时间管人，高层
29、管理者应当有80%的时间用在管人上。这么多时间干什么？教会员工怎么解决问题。衡量一个管理者能力高低，不是看他个人解决问题的能力，而是看他的下属是否具备解决问题的能力。对管理者的基本要求：给员工讲课、做培训；好的管理者是一个好的老师，老师的职责是分享知识。,小结：执行力的标准,想做事；（有意愿）能做事；（有技能/方法）做了事；（有行动）做成了事。（有结果）,分享与答疑,已经讲述的内容中，印象最深刻的内容有哪些？或者经营管理、执行力方面存在哪些具体疑问？规则：1、结合自己的实际，谈感想或者提出疑问；2、自由发言，限时3分钟/人。,四、领导力与执行力,领导效能 =,耗费精力,有效行动,中国企业的领导
30、力评估报告,管理者与领导者,被任命的拥有合法职权进行奖惩，影响力来自权力预算、制度、计划、职责、奖惩所有的管理者都应当是领导者,可以任命，可以自行产生不运用正式权力来影响他人的活动愿景、战略、价值、企业文化、事业领导者不应都在做管理,管理者,领导者,部属成熟度,意愿,S1,S2,S3,S4,高,高,能 力,领导风格,S1 指示型,S2 说服型,S3 参与型,S4 委任型,决定领导风格的三大要素：任务、情景、人,四类人，分别用哪种方法？新进大学毕业生；上任3年的主管；转岗3个月的秘书；从事管理工作5年的部门经理。,领导力的来源,来源于自身-个人影响力来源于职位-职位影响力,个人影响力的形成因素,
31、专家技术：掌握相关的知识和经验。个人魅力：与友谊相关的特征，包含表达情感的意愿。努力：高于他人期望的行为，暗示个人承诺。合法性：与组织价值观一致的行为。,最佳领导风格排序,树立共同的愿景和一系列价值观；做值得信任的榜样；具有创新精神；向下属授权；以客户为中心；把目标与愿景、价值观联系起来；对你希望做什么给出明确的、直接的指令；与下属沟通你的愿景和计划；确保下属清晰地了解规则和程序；鼓励下属而不是命令他们；关注于实现计划；遵循已经确立的和已经得到证明的流程。,中外文化的主要差异,领导力如何产生,传递明确的期待：标准明确，有讲真话的勇气，敢于说“NO”，掩盖错误只会帮倒忙（我希望，我不希望）传递价
32、值和重视：强化“送信人”的价值，引起责任感和成就感；（你的工作非常重要，全靠你了）鼓励尝试，并准备承担最终责任。（你大胆去做，出了问题，责任由我承担）,团队训练评估结果,426分（第一名）,421分（第二名）,五、团队组建与训练,组织：分2个队，随机产生任务：队名、口号、愿景图；队歌、队舞表演评分：精神风貌（投入，参与）：25分规定时间完成项目：10分/项，50分意境与质量：10分表演 ：15分,竞合牌,通过出牌：红R=合作，黑B=欺骗小组指定一出牌手，一记分员，其他人为团队智囊；可以按照小组既定的策略出牌。分别与其他组对奕各9次，记录自己组的得分和时间，统计最后得分。积分规则：R-B：0，5
33、R-R：3，3B-B：0，0,启示一,越是始终合作的双方，其完成所有15次对局所需的时间就越短。相对于不合作的群体而言，合作的群体其双方得分之和将更高。越是接近最后的对局，对局双方之间就越可能产生欺骗行为。有欺骗记录的对局者，在与新对局者建立合作关系时会遇到困难。单局对策中的“损人利己”做法，在多次重复对局中可能“损人不利己，甚至会害自己”。,启示二,1、在合作关系中，“合理的东西才能长久”。2、在市场合作中，“我方有利，对方无利的生意不存在”；“我方利大，对方利小的生意不长久”；“我方有利，对方也有利，而且相对平衡的生意才能长久”。3、为人和团对合作的三个层次： “己所不欲，勿施与人”； （
34、无为） “己所欲，施与人”；（有所为） “人所欲，己所为”。（有所选择的为）,度假计划,角色：您目前的身份是小组组长背景：你有￥2000元的活动经费，你想在“元旦”期间组织员工一次旅游活动。任务：在15分钟内组织小组讨论，拿出一份小组成员认可的度假方案，完成后，讲解给大家听。,规则及安排,每组分别选出3名代表，参加角色扮演，跟助理出去，布置角色任务A组成员：不管组织者的提议如何，要求都要回应（眼光关注，身体前倾等），支持，想办法帮其落实；B组成员：不管组织者的提议如何，要求都要漠视不回应（眼光不接触，或跟同伴讨论其他事情），或者提出另外不同的想法。,彩色板,参加者均将眼睛蒙住，每人可以得到1-
35、2块彩色板。时间限制为30分钟；在规定时间内，推断出缺失（不见了）的2块彩色板的形状和颜色。参加者可以用语言沟通，但不可以触摸其他人的板。教练只回答关于颜色的提问，其他问题一律免问，教练也不会回答。回答提问时，请举起手，以教练触摸你的手为依据。,观察与感悟,1、没有完全理解游戏的意思及规则？2、个别学员出现了形状偏差？3、要有一个组织者、好的方法及信心。4、好的方法是成功的一半，前面浪费时间是在探索的一个过程。5、开始时目标不明确（目标与方向很重要）。6、方法也很重要。7、任务及分工开始并不明确，各自为政。8、方法并不是最有效的，如统计数量与寻找颜色。9、开始在等待指令，耽误了一些时间。10、
36、开始的调查与分析没有进行，如颜色与形状两个重要信息。,卓越团队特质,规则：1、假如你所在的团队，有卓越的绩效/战斗力，应该具备哪些特征？请每个小组3-4条,每个团队5-6条,全班提炼出7-8条（请列出关键词，组长口述选择的理由）。2、选择其中1-2项目前本公司最优秀的（已经做到），1-2项最待改善的（没有做到）。,邹县电厂卓越团队特质,邹县电厂卓越团队特质,什么是团队？在特定的可操作范围内，为实现特定目标而共同合作的人的共同体。,六、团队管理要领,世界级优秀主管做什么?,1、选拔人（寻找合适的人，正确评价和定位）2、提出要求（做合适的事，确定目标和战略,有效分解和传播）3、激励他（提供支持，用
37、机制和管理环境激发潜能，让他/她做得高兴）4、培养他（开发和提供发展机会）,人们如果根据自身优势发展事业，就能最大限度地提高生产率。,优势理念,优势是. 持续的， 几乎完美的 工作表现。案例：伍兹、乔丹、史美伦.,优势的定义：,如何选拔合适的人才,知识和技能：后天获得；能够传授和转移。(学习法律知识，驾驶汽车）才干：（乔丹的篮球天赋，伍兹的高尔夫天赋）先天和早年形成；因人而异；一旦形成，很难改变。,中国的传统智慧,只要工夫深，铁杵磨成针；勤能补拙是良训，一份辛劳一分才；琴棋书画，样样不精；让兔子下水，教猪唱歌。观点：把精力和时间花在弥补缺陷，无暇顾及发挥和增强优势，不仅达不到完美，反而失去了夺
38、取单项冠军的机会。,优秀经理的选人哲学,才干与技能，重才干；（才干第一，专业第二）优势与弱势，重优势；（让每个人都做“百里挑一”的事情）爱一行，干一行；（让员工处于恋爱状态）花钱培训，不如花钱选拔；（先选人，再培养）重奖一招鲜的员工。（奖励单项冠军，树立各种榜样）,才干的表现,清洁工：他们有天然的“洁癖”，而且他们把每天的工作看作在表演，从客人的角度理解“干净”，如果不反对，他们会将小主人的玩具摆放成“吃食物”、“遥控电视”或“跳舞”等情景。护士：她们带有“同理心”的暗示，轻抚的语言可以减轻病人的痛苦，连打针也不会痛。会计：他们天生不仅“会计”，而且更擅长“会算”，他们微笑的时候往往是“帐对平
39、了”时，因为此时，他们的世界才会完美。举例：海航的空姐，陈峰董事长,优秀经理的哲学“你可以培训一个人的专业服务知识， 你却难以培训他/她具有爱心”。,“你可以培养一个销售人员的销售技巧， 你却难以培养他/她见人三分亲的亲和力”。,现场讨论,题目：营销人员的核心素质/才干是什么？要求：现场提出3-5条建议；核心素质指学历、年龄、专业、性别以外的，人内在的动机、价值观、个性和兴趣等要素。,研究结果及建议,良好的人际关系敏感性；高的成就动机，乐于设定高的目标；一定的风险意识；性格外向；主动性强，乐于与人交往；良好的学习能力及动力；,如何建设团队,设立目标（必须与企业的整体目标密切相关，否则得不到支持
40、和资源）；建立规则（使流程与制度得到有效执行，长期价值和利益得到保障）；培养队伍（如何使成员优秀和卓越，是优秀经理的首要任务；有没有胸怀和能力，培育团队中的高手，将是未来优秀经理的最大挑战）；提供支持（使资源得到有效配置，成员才能得到最大彰显）；论功行赏（及时、公正地激励团队成员，并提供发展机会）。,什么是真正的团队精神,第一条：做好本职工作；第二条：多替别人着想（包容、体谅）。规律：团队出现执行障碍的第一原因，正是个人成员没有完成本职工作（意愿/技能）；展辰：考核经理是否优秀的唯一标准是团队业绩是否优秀，而不是个人是否优秀！,七、如何激励员工,难题1：如何激发组织内雇员的动力？难题2：如何保
41、留组织内有价值的人才？影响因素：流程，工作本身，管理方式，制度安排（关键是分配），雇主品牌，行业前景，资源等。我们能够把握的因素：？,需要层次论,生 理,安 全,社 交,尊 重,自我实现,层次提高,动力提高,马斯诺的需求层次理论,员工动力来源,保健因素,激励因素,防止产生不满情绪,激励员工工作热情,工 资监 督地 位安 全工作环境政策与管理制度人际关系,工作本身赏识提升成长的可能性责任成就,美国心理学家，赫兹伯格的双因素理论。,关注人性-转变角色,关心工作,关心人,技术型,业务型,行政型,初级管理者20:80,高层管理者80:20,中层管理者50:50,来源：HP的管理原则之一,结束语：管理的智慧！,“管理的最高境界是目标顺利达成，而下属却没有感觉上司的存在”（老子：道德经）“治大国如烹小鲜” （老子：道德经）“易则易知，易则易为” （老子：道德经）“把简单的事情做复杂容易，把复杂的事情做简单复杂”（墨菲定律 ）“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”（华罗庚）“把大企业做小”（韦尔奇）“先做加法，后做减法”（白沙集团）,
