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1、整体规划 环球电器/联合安达(保密)目 录1.项目的目的12.项目背景及展望23.项目范围24.项目组织架构45.项目导入方法76.项目实施77.项目风险分析及绩效指针148.环球电器SAP/R3应用软件功能18财务会计系统Finance (FI)20成本管理系统Controlling CO21物料管理系统-Material ManagementMM22生产计划管理系统-(Production and Planning)24销售与配销系统-Sales & Distribution (SD)24品质管理（可选）- Quality Management(QM)279.服务范围2710.本建议方案优
2、势介绍28附录：1 UTIC与SAP公司优势介绍2 UTIC顾问群介绍3 UTIC案例4 UTIC实施心得1.项目的目的环球电器有限公司(简称“环球电器”)正选择一个完全整合的，包括采购管理、销售管理、库存管理、计划管理、生产管理、质量管理、应收应付款管理，成本利润管理在内，功能强大，技术先进的，完全整合工厂生产部门之间业务运做的制造管理信息系统（简称“ERP系统”），以解决其目前面临的诸多管理问题和对将来的管理模式有一个预期：进一步改善内部运营效率和增强与巩固公司在激烈市场竞争中的优势地位，以适应公司业务的高速发展和公司规模的持续壮大。此建议书提供环球电器管理阶层对批准ERP系统项目进行之参
3、考依据。联合安达信息有限公司在此建议书中对整个ERP系统项目的执行建议做出全面概述，其中包括系统功能规划、项目实施计划、实施时程和实施范围。环球电器管理高层已经意识在竞争及变化快速的市场中，精确和适时的商业信息是取得竞争优势的一个关键因素。为了最佳化资源利用及适时完成项目目标，此建议书是集合我们实际对制造业丰富的实施经验及有效率的实施方法设计而成。概括的说，我们的任务是协助环球电器取得竞争优势进而获得市场上的成功。2.项目背景及展望环球电器制造有限公司位于广州海珠区，是专业从事灯饰产品生产及加工的企业。广州环球电器公司现有职员600来人。产品供以内销为主。环球电器的业务规模和人员规模的快速增长
4、势必要求公司管理水品在全面的领域有质的提高。为了适应快速变化的市场，更好地提升管理水平，环球电器公司管理层预见到一个功能强大，技术先进，灵活和富有扩展性，能够处理公司复杂的生产管理和业务运作的ERP系统之执行将是长期成长和迈向成功之路的重要商业决策。为此，环球电器公司做出决定选择一家专业的制造业应用软件供货商定制实施一套以生产管理为核心目标的制造管理信息系统，以适应环球电器公司的总体发展战略。环球电器公司实施生管系统将是在现有基础上进一步提升管理水平的关键一步。另外，环球电器公司管理层也察觉到，供应链的管理也非常重要，业务上的整合、企业间的合作、电子商务等供需链将提升企业盈利，降低营运成本和强
5、化客户服务。因此，与供货商和客户间的供应链的管理也将成为环球电器公司未来在电子商务方面发展的一个商业策略。3.项目范围3.1 项目进行方式：行业模板特殊需求（二次开发）3.2 软件实施范围：a.ERP（SAP软件）功能选项：财务会计FI管理会计CO固定资产AM销售分销SD物料管理MM生产计划PP质量管理QM售服管理SM客户管理CRM工厂维护PM行业方案IS人力资源HR可选b.供应链系统（UTIC自有产品）：UTIC产品特殊需求（二次开发）定制设计产品分销系统电子采购物流系统资料交换0A系统PDM系统电子商务其它开发工具JAVAJAVAJAVAJAVAXMLWEBJAVAJAVAJAVA选项3.
6、3 项目规划方式：一次性实施3.4 预期实施周期（本次项目）时间一个月两个月三个月四个月五个月六个月七个月八个月九个月十个月一年项目 4.项目组织架构环球电器项目组织架构环球电器项目领导委员会环球电器项目小组联合安达信息有限公司项目经理及顾问群环球电器关键用户4.1 任务环球电器项目委员会由环球电器的主管以及联合安达信息有限公司的项目负责人及双方的项目经理组成，主要的职责如下：设立可测量的项目目标监督项目实施过程资源分配使项目目标与企业规划一致全力的配合项目进行对公司文化或组织有所改变时负责与公司管理阶层说明此实施项目执行项目计划和检讨项目实施过程决定优先级分配资源建立安检和考核标准核准流程和
7、技术上的改变管理变化要求4.2 项目和顾问小组根据管理计划表决定优先级作业熟悉ERP系统和用户需求准备测试计划和核准标准决定系统主文件设定规定系统安全规章规定和记录作业流程和操作指南环球电器ERP项目组成员项目委员会总经理财务副总生产副总销售副总总工程师项目经理项目小组项目经理信息管理工程师财务部关键用户工程部关键用户研发/开发部关键用户生产管理部关键用户质量管理部关键用户物料管理部关键用户计划管理部关键用户人力资源部关键用户联合安达顾问项目组成员项目经理实施顾问技术顾问相关的项目执行人员及组织架构如下图所示：项目领导委员会由项目双方高层领导担任，负责监控项目进展和指导项目方向。领导小组由UT
8、IC公司高层领导参加领导小组由环球电器高层领导参加项目质量控制专家组项目推进组由双方的项目经理和各业务部门部长组成UTIC项目组UTIC咨询顾问环球电器项目组环球电器各业务部门脱产专职项目实施人员项目推进组主要负责项目关键业务的讨论、决策，保证各部门充分参与。由UTIC的项目质量管理专家和环球电器有关领导或专家组成，对项目的关键控制点、阶段和最终成果进行控制和评价 双方项目组的成员应该是角色对应的关系，UTIC顾问通过多种方式对环球电器的项目参加人员进行知识转移5.项目导入方法51 方法概述作为国际领先的SAP-ERP产品SAP/R3的重要的策略实施伙伴，成功的于两岸三地安装实施了许多ERP项
9、目的过程中，联合安达信息公司根据SAP-ASAP制定的套专业的实施方法论，我们将在整个实施过程中贡献全部的资源和力量。我们参与整个项目的定制、安装、培训，也包括根据客户的需求进行客户化和资料转换。我们的实施成绩建立在可实现的标准任务之上，并且提供对工作可靠的品质评估机制。所以，实施的成果都可以得到量化的统计。可靠的实施方法会成功运用在系统实施的各个方面，包括从最初的安装到最后产品的成功展现。为最快地实现最大的客户投资回报，实施过程的各个阶段会不断灵活调整。52 导入的过程分为五大阶段：A.项目筹备阶段 ProjectPreparation B.企业蓝图阶段 Business Blueprint
10、C.项目具体实施阶段RealizationD.最后筹备阶段 Final Preparation E.系统上线与支持阶段 Go live and Support53 ASAP方法导入的优势：明确角色与职责设定达到的结果及重要阶段实施费用的控制明确风险准时实施，使实施时间降至最短注重知识转移 6.项目实施联合安达公司将会对整个项目实施负起全责，以确保此项目可顺畅地根据项目时程表和预算计划运行。在实施过程中，所有资料的文文件化对项目管理是非常重要的一部份，它是报告项目状况、保留记录、知识移转的重要工具。其它文件如项目移动时程表、状态报告、问题记录等等。61 实施里程碑报告及会议：项目导入里程碑及目标
11、里程碑目标联合安达职责环球电器职责产出完成标准筹备阶段1. 确定公司远景和管理目标2. 分析实施风险及限制以确保项目的成功3. 与关键用户讨论，决定他们需要的范围和细节4. 对系统功能外的需要做分析，并给予解决的建议项目5. 了解用户需求的优先级6. 建议项目组织架构和责任7. 确定培训计划明细8. 批准实施计划9. 确认SAP/R3系统模块1. 分析并记录调研结果和使用者需求2. 对于与系统冲突之事项加以分析，并提供系统客户化之建议，和进行企业流程重组3. 与环球电器的指导委员会确认调研报告书1. 选出项目领导人，并指定合适的人选参与面谈2. 关于对用户需求的了解，能提供窗口对联合安达顾问公
12、司做问题之解答3. 因项目之需求，允许联合安达顾问公司项目小组使用参考环球电器之相关文件4. 检阅和确认项目报告书调研报告书当环球电器指导委员会认可此调研报告书时，此任务即宣告完成关键用户培训1. 使关键用户熟悉标准SAP/R3系统的功能及特色2. 结合现有的公司作业流程到系统3. 对日常作业如何应用到系统做建议4. 对SAP/R3系统的主要领域和流程配合到现有作业流程做出最后的决定联合安达顾问公司将执行下列的活动和相关的任务，来完成关键用户培训：1. 准备培训时间表和培训教2. 依据确认的培训时间表实施培训3. 与关键用户讨论系统的应用和环球电器的作业4. 与关键用户确认系统中主文件资料和系
13、统控制文件1. 确认培训方法和时间表2. 提供实施培训地点及所需设备3. 指定合适人员参与培训4. 项目领导人于培训课程完成前给予培训回报培训课程依据培训期间完成企业流程优化和重组1. 检讨目前的作业流程，找出系统与公司流程间是否差异2. 提出任何企业流程优化重组之建议3. 为定义和澄清工作，重新设计系统过程及发展高层次流程图4. 于流程重组之后，确认新的程序需求可符合SAP/R3系统1. 关于组织、工作和技术上的重新调整，提出企业流程重组的建议2. 对于系统作业流程给予用户指点3. 在与关键用户讨论和确认后，记录作为程序4. 监察作业程序书的进度，并给予任何延误的回报1. 指定项目领导人和合
14、适人员参与作业流程的讨论2. 检讨、修定和核准程序书作业程序文件当环球电器指导委员会核准作业程序文件后，此任务即宣告完成测试运行1. 依据作业程序文件和客户化程序以及实际的资料，在SAP/R3系统统练习操作2. 测试和确认系统的完整3. 确认主档设定无误4. 透过练习，仿真并行上线状况，藉此检讨和修正设置的流程和公司内各部门之间的流程5. 最终用户获得练习的机会，并取得对新系统的信心联合安达顾问公司将执行下列的活动和所联系的任务，来完成测试运行：1. 与用户定义标准的计划和目标2. 与相关部门讨论时程和测试标准的安排3. 检讨和确认系统中的测试资料4. 指导使用者依循标准流程作业5. 对系统的
15、测试做评估 1. 指定项目领导人和合适人员参与测试运行2. 于标准系统中准备和输入试用资料3. 检讨和核准练习报告和结果4. 由指导委员会决定“要”或“不要”继续实施项目证实和检验标准结果当环球电器指导委员会认可测试运行结果后，此任务即宣告完成系统切换和资料转移1. 安排现有系统的移转计划和新系统上线2. 输入主文件资料和交易资料到新的系统以准备新系统上线联合安达顾问公司将执行下列的活动和所联系的任务，来完成系统移转和资料转移：1. 与用户确认系统切换和资料转移的时程2. 资料加载方法和执行输入/转出所需主文件资料3. 准备系统移转和资料切换时核对用的清单供使用者确认4. 确认从旧系统转移到新
16、系统的交易资料平顺1. 指定项目领导人和合适人员准备未结案资料，和参与系统切换和资料加载到新系统2. 协调和监督内部资料加载工作3. 检讨和确认未结案资料的收集，以确保资料转移的完成4. 确认输入资料于新系统中新系统资料确认报告当环球电器确认未结案资料存在于新系统后，此任务即宣告完成项目实施任务在这个章节里我们从所有项目实施的经验中，提供给环球。我们对此项目的实施任务表。同时，也列出环球电器及联合安达顾问公司的资源分配。实施将涉及到环球电器业务的主要环节，如销售、采购、库存、生产、计划、财务、成本等，实施范围将包括环球电器的主要业务部门。我们依据实施计划中，把主要里程碑的阶段、任务重点、产出结
17、果作一个列表，如下图所示：里程碑阶段项目任务产出结果筹备（Survey）1项目启动会议会议记录2描述项目目标给项目委员会和项目小组确认实施计划及目标3进行调研访谈及调研报告书撰写调研报告草案4修正、提交与确认调研报告书确认调研报告建立基础系统结构（Basic Infrastructure）6建立SAP/R3应用环境确认安装报告7SAP/R3系统管理员培训参与人员名册、培训时间表、签到表及培训教材及培训评审调查业务流程模拟（BMS）-Dut/MFG8后勤-关键用户培训参与人员名册、培训时间表、签到表及培训教材及培训评审调查9制造-关键用户培训10财务-关键用户培训11设计料号与BOM结构料号及B
18、OM定义文件BPR12确定业务流程和功能需求业务流程总表、流程讨论发文通知13确定客户化的优先级别客户化总表里程碑会议里程碑报告书BPR14确定及评估目标流程和系统主文件参数设定及用户最终确认流程文件，设定参数总表检讨并优化15建立料号与BOM，定义已存在的料号，重新建立BOM阶层料号及BOM总表里程碑会议里程碑报告书里程碑阶段项目任务产出结果最终用户培训16建立培训环境，推行最终用户培训参与人员名册、培训时间表、签到表及培训教材及培训评审调查客户化设计17客户需求调查分析客户化需求总表18规格重编写，程序编写与测试客户化规格书，程序测试报告19用户验收客户化程序20系统及资料转换计划系统转换
19、计划系统转换与实施21建立实施运作环境运作系统22输入系统参数及检讨新系统资料确认报告23测试运行环境准备测试程序及内容测试运行24测试运行资料加载与检查测试资料确认报告25执行系统的测试运行测试过程记录26检讨测试运行的结果结果报告书里程碑会议里程碑报告书基本资料转文 件27基本静态资料转文件研究转档计划28转文件规格及程序设计资料转文件规格书29静态资料转文件与验收确认报告30动态数据输入与验收确认报告31系统测试、确认与验收系统验收报告里程碑会议里程碑报告书32系统上线33系统后期支持服务服务记录34分析现有业务要求和改进目标会议记录62 议题管理在项目进行中各个不同阶段所遇到的相关问题
20、进行详细记录，并对处理结果进行跟踪，可应用于联合安达顾问对SAP/R3项目的议题管理，及议题进度的控管，以下问题记录表模板为联合安达顾问对议题管理的控管程序：问题记录表What（什么）: 这是一张于项目进行中，发现问题的记录表格，将可协助反映问题的整体及查询。When（何时）：进行中，问题正在讨论阶段或已解决时。Who（谁）: 顾问、项目成员、项目经理、用户等等How（如何）:指定问题之优先权确认问题之类型指示是否有附件指示目前问题状态提供问题提出者之姓名或单位指示问题目前处理之阶段(递交、讨论、已解决、未解决)详述问题提供解决此问题之信息提示问题解决之结果及是否有替代之解决方案填写输入问题解
21、决日期及审核人员Results（结果）:项目中所遭遇问题之历史记录及问题结论之历史记录问题纪录表 客户: _模块: _最近的更新日期: _更新人: _结果_其它可选方案_解答日期: _核准: _7.项目风险分析及绩效指针在ERP项目实施过程中，成功率通常为企业考虑和决定使用的一个重要因素。一般说来，ERP实施的风险因素可分为三方面，即为企业内部、ERP产品选择和外部的合作伙伴。依据联合安达多年实施ERP项目的案例研究中统计结果，主要因素如下：风险层次措施矛 盾环境风险-企业外部：系统不符合政府或行业要求，会招致行政制裁；或导致股东、客户或供货商的不满尽量选用经过有关政府部门认可而且在同行业中有
22、一定成功用户的解决方案。流程风险-企业内部（营运、授权、信息技术与财务风险）联合安达尽量保证项目在实施过程中的正常业务流程并保持其业务的连续性；选用被授权的既懂系统又懂管理的专才对项目进行管理；重新整合信息技术基础结构；保持报表的完整性、准确性。决策信息风险环球电器的预算制定应与实际运作相衔接；财务信息应与非财务信息很好地实现集成，报表符合行政管理的要求；软件风险软件风险环球电器选择软件功能适用并有较好扩展性且性价比最高的系统。软件选择风险环球电器明确选择软件的目标与期望；委派实际业务人员和高级管理人员进行参与。实施风险实施队伍的组织风险环球电器委派实际业务及技术人员组成的实施队伍，保持实施人
23、员稳定性；联合安达顾问委派具有丰富ERP项目及企业流程管理经验的咨询人员一起组成项目小组进行实施工作。项目时间与进度控制风险联合安达对整个项目进行完善的管理，控管项目的进度；确保整个实施过程能够按预计的时间进行。实施成本的控制风险联合安达结合项目进度与时间安排，分出轻重缓急，合理分配环球电器之实施费用，将成本控制在计划之内。实施质量风险环球电器实施之前制定明确的目标与期望，对其作出评估转变风险管理观念的转变环球电器高阶管理人员及业务人员充分认识现有的ERP项目，转变原有的旧系统的管理思想。组织架构的调整环球电器应对组织架构及部门职责作相应的调整以适应ERP系统所带来的改变，进行企业流程重组及改
24、善的工作。业绩考评体系的转变环球电器应对业绩考评体系进行相应的调整以适应新的岗位职责和业务要求。联合安达顾问公司有六年以上的ERP实施经验，其中超过30个客户由我们实施ERP 导入服务。而这些被证实的绩效可证明我们的顾问在制造行业和ERP产品上有丰富的经验。透过丰富的实施经验正可降低环球电器在实施ERP系统中所面临的风险。关键绩效指针（KPI）关键绩效指针应于系统实施时被定义，以确保ERP的实施与企业表现一样的有效率。一旦定义，公司目前的状况评估将被做为改进缺失的准则。在ERP系统上线后，实施检讨完成时，我们将会找出新的评估表现的准则来和先前定义的规则做比照。我们将比较和分析评估后的结果，并加
25、以改进。主要包括：销售和作业计划n 销售计划(实际vs.计划)n 管理客户订单承诺日期n 装运流程时间n 生产计划(实际vs.计划)n 库存(成品、原料、在制品、库存周转率)n 客户服务(订货期间、运输前置时间、逾期订单)主生产计划表n 逾期n 时程变更的比率物料计划和控制n 库存标准n 安全库存标准n 可利用原料n 非计划活动(替代料、产品设计误差)生产计划和控制n 准时订单比率n 脱离连续作业比率n 在制品标准采购n 与计划交运期间内的交运的比率n 改变确认订单的比率生产能力计划和控制n 投入/产出控制n 过期的产能计划比率n 加班的比率n 在制品与制造的前置时间和等候标准物料清单n 料品
26、主档正确性n 产品结构正确性存货记录n 存货与仓储正确的比率实施ERP是不仅是将企业现有工作流程自动化的过程，更是对企业管理体系和管理模式的一次变革和优化优化的过程；正是因为如此，明确的确定此次项目的总体目标对项目的实施成功有着至关重要的指导性意义。：根据美国生产与库存控制学会（APICS）统计，成功实施MRP II/ERP系统的企业，平均可以带来的经济效益如下：1 库存下降3050。这是人们说得最多的效益。因为它可使一般用户的库存投资减少1.41.5倍，库存周转率提高50%。2 延期交货减少80。当库存减少并稳定的时侯，用户服务的水平提高了，使使用ERP/MRP II企业的准时交货率平均提高
27、55%，误期率平均降低35%，这就使销售部门的信誉大大提高。3 采购提前期缩短50。采购人员有了及时准确的生产计划信息，就能集中精力进行价值分析，货源选择，研究谈判策略，了解生产问题，缩短了采购时间和节省了采购费用。4 停工待料减少60。由于零件需求的透明度提高，计划也作了改进，能够做到及时与准确，零件也能以更合理的速度准时到达，因此，生产线上的停工待料现象将会大大减少。5 制造成本降低12。由于库存费用下降，劳力的节约，采购费用节省等一系列人、财、物的效应，必然会引起生产成本的降低。6 管理水平提高，管理人员减少10，生产能力提高1015。这些资料虽然是基于国外成熟企业实施ERP系统的统计结
28、果，但是显而易见，许多企业已经从ERP的实施上尝到了甜头，海尔也正是这样的成功例子。作为一个重大的投资项目，经济上投资回报率将是衡量项目成功与否的一个重要指针。对于环球电器来说，结合企业的实际管理目标，利用ERP系统这个工具，为企业的经济效益实实在在地作出成绩，应当是此次项目实施的首要目标。8.环球电器SAP/R3应用软件功能作为国际领先的ERP系统德国SAP公司SAP/R3产品最重要的实施合作伙伴，联合安达信息科技有限公司在长达6年的业务实践中积累了丰富的制造业ERP系统经验。保障企业无论是现在还是未来，都能高枕无忧地应用最合适企业实际的先进的管理信息系统。系统总体结构SAP/R3系统的总体
29、结构如下图所示，包含12个子系统：应用系统功能SAP/R3各子系统的功能包含如下功能：FI：应收、应付、总帐、合并、投资、基金、现金等；CO：利润及成本中心，产品成本、项目会计、获利分析等；AM：固定资产、技术资产、投资控制等；SD：销售计划、客户订单承诺日期、库存、定单管理、运输发货、发票等；PP：工厂资料、生产计划、MRP、能力计划、成本核算等；QM：质量计划、质量检测、质量控制、质量文档等；PM：维护及检测计划、单据处理、历史资料、报告分析等；HR：薪资、差旅、工时、招聘、发展计划、人事成本等；PS：项目计划、预算、能力计划、资源管理、结果分析等；WF：工作定义、流程管理、电子邮件、信息
30、传送自动化等；IS：针对不同行业提供特殊应用。基础部分：R/3系统内核、数据库、支持各类平台的接口、ABAP/4工具语言等。环球电器实施范围详解财务会计系统Finance (FI)总帐系统 (General Ledger)u 总帐科目主档维护 : 含新增/更改/删除科目代码、名称、会计科目群组、科目性质、资产负债表或损益表科目维护等。u 总帐科目过帐：包括传票日期、传票类别、交易币别及汇率、会计科目、金额、成本中心、索引、叙述及其它相关资料。u 科目冲销/结清：未结科目直接在总帐进行冲销及结清作业。u 重复性分录之设计。u 回转分路之冲销。u 科目查询及稽核：按使用者自订的方式查询科目、余额、
31、及传票内容、如只查询未结清项或要包含已结清的项目一同查询。u 定期评价及调整：外币余额评价、外币资产/负债评价并决定评价日、汇率及评价方式。u 月/年结帐作业：所有必须之分录及调整均已入账并关帐，并执行期末余额结清。应收帐款管理Account Receivableu 客户主文件资料维护u 客户发票处理u 客户预付款之管理u 收款处理u 客户催付款处理：针对积欠之款项且逾其未付须催讨者。使用者可定义催付层级，执行催付程序和送出催款单u 财务信息系统Financial information System：提供SAP标准的帐龄分析报表可依使用者需求自定帐龄区间。应付帐款管理Account Paya
32、bleu 供货商资料维护u 供货商Invoice 处理u 供货商预付款处理u 付款处理使用者可选择人工付款或由系统自动付款u 财务信息系统：提供SAP标准供货商分析报表，如付款计路及未结清款项分析。资产管理Asset Managementu 资产主档维护：包括资产号码、取得成本、折旧方法、资本化日、资产状况、保管者和其它相关资料。使用者可追踪资产历史和折旧纪录，包括增添成本。使用者亦可利用资产主文件查询请购流程状况而至相关之应付帐款。u 资产取得处理：资产可由内部作业或外部采购取得。内部作业如再建工程，外部采购如资产预付款，皆可经由项目代号收集成本然后分摊到个别资产。u 资产异动处理：包含移转
33、、销售、废弃、增添、从内部订单结转至在建工程、位置变更。亦可维护资产状态，如抵押、外借、归还、闲置和保险等相关资料。u 期末处理：系统会自动在期末时根据不同折旧方法来计算折旧。成本管理系统Controlling CO成本中心会计Cost Center Accountingu 主档及主档群组维护：包括成本要素、成本中心、作业类型及统计性数字。u 实际资料输入：包括接收来自SAP FI & MM 模块的成本及费用资料，使用直接作业分摊或成本移转到成本中心/工单等以便作为期末分摊的基础。u 期末结帐：包括直接成本分配、及直接/间接成本会总分配。小型项目成本管理Internal Orderu 主档维护
34、：小型项目代号及版本建立u 实际资料输入：包括接收来自SAP FI & MM 模块的成本及费用资料，使用直接作业分摊或成本移转到成本中心/项目代号等以便作为期末分摊的基础。u 期末结帐：包括执行直接成本分配、及直接/间接成本汇总分配。在所有分配执行之后，需将小型项目结转到成本中心负责部门，资产，或其它小型项目中。产品成本会计Product Costingu 产品标准成本u 产品成本收集与计算/分摊利润分析u 依产品、客户、订单、事业单位进行毛利分析物料管理系统Material ManagementMM采购相关功能(Procurement)u 供货商主文件信息管理(Vendor master)-
35、 记录供货商主文件相关信息，如供货商基本资料，联络人，使用语言，币别，付款方式及一些控制信息等。u 供货商供货信息管理(Info record)-记录供货商供应某特定料品的价格，有限期间，订购单位元元，交易条件等相关信息。u 合格供货商管理(Source list)-纪录某特定料品的可能供货商及有效期间清单。u 配额安排(Quota arrangement)- 记录某特定料品分配给两家以上供货商的额度安排。u 询价/报价作业管理(Request for quotation /Quotation)- 处理有关向供货商询价及供货商报价的文件信息，对于同一批招标的询价单(RFQ)及供货商报价单(Qu
36、otation)也可以很容易的由系统较出来做比较。u 请购/采购作业管理(Purchase Requisition/Purchase Order)- 处理有关请购及采购单开立，修改、打印、核准等相关文件信息；对于请购单转采购单的作业，也有整体的控管和弹性，可以多张请购单转成一张订购单，也可以一张请购单转成多张订购单；哪些请购单尚未转成订购单，以及订购单的收货或请款进度，都可以很容易的看到；线上签核功能也有提供;跨公司间采购处理。u 供货商发票管理(Invoice Verification) 处理有关供货商请款发票入账事宜，事务性采购，资产采购，机器设备采购，劳务采购，甚至如房租这样的每月定期付
37、款方式，都有提供相关功能予以处理。u 行政物品采购(Non-stock Purchasing)-处理有关事务性用品采购相关事宜。u 资产采购(Asset Purchasing)- 处理有关资产类采购相关事宜。u 委外加工管理(Subcontracting)- 处理委外加工相关事宜，可以自动展出产品结构料单及需求数量，依完工收货数自动估算耗用材料数并可另行调整，也有现成报表可以很容易的看到所有委外材料在外包装厂的数量。u 采购信息系统(Purchasing Information System)- 提供采购管理相关信息及报表，可以针对不同供货商，不同采购员或采购组织进行采购内容或采购金额的分析，
38、也可以针对某特定采购文件(如报价单，请购单，订购单等)做不同条件的查询。存货管理相关功能(Material Management)u 物料主文件管理(Material Master)-记录物料主文件相关信息，包含基本资料，采购资料，销售资料，库存资料，成本资料，品管资料等；如料号、中英文品名(甚至其它语文亦可) ，分类，基本计量单位，销售单位，储存单位，重量，尺寸大小，负责采购人员或组织，是否做批量管理，保存期限，安全存量，需求计划方式，品管方式及相关信息，计价方式标准成本或移动平均成本，入账类别，甚至可以看到动态更新的实时库存量及平均单价若采用移动平均成本。u 进料入库Goods Recei
39、pt- 处理收货入库流程相关事宜，连动到会计系统，在存货帐更新时，自动产生借贷分录将会计帐一起更新，免除重复人工输入作业；针对委外加工的收货作业，无PO的收货，甚至非入库品如资产或事务性采购的收货也能处理，并且可以订定不同的会计科目入账。u 退货处理Return Delivery-处理退货流程相关事宜，不论是真正的退货或是价格折让，都有对应的功能来管理；除了一般在进货检验阶段发现的不良的退货之外，对于已通过进料检验并入库甚至上线后才发现问题的退货，也提供特殊处理功能。u 存货转仓作业Transfer Positing- 处理存货在仓库间移转相关事宜，不论是同一工厂内不同仓库间转移，或是不同工厂
40、甚至不同公司间的转移，跨海内外的转移，都可以做到；另外还可以依实际需求选择要做一步移转甲仓出库同时乙仓入库或两部移转甲仓先做出库，一段时间后乙仓再做入库。u 存货出仓作业Goods Issue- 处理存货出仓流程相关事宜，可以连结销售管理功能，做出货记录及管理，也可以配合生产管理功能，做生产领料或回冲扣帐，或是任何独立出仓作业，报废作业等都可以处理。u 预约领用存货管理Reservation- 处理预约领用相关文件及信息，凡有订单的耗用如生产工单、外包采购单等，均可以自动产生预约效果；也可以视实际需要独立做预约领用动作；适当的利用预约功能，减少非计划性领用，可以提高存货效率，降低库存。u 材料
41、成本计算Material Valuation- 材料成本计算，可以用标准成本或移动平均成本。u 存货连动支会计入帐作业Automatic Posting- 当存货异动时可依事先设定值自动做会计入帐之分录。u 供货商寄放材料管理Vendor consignment- 可以处理先使用后付款的问题。u 存货批量管理Batch Management-同衣料号，但每一批的特性均不同，也可以针对不同批量加以管理及记录。u 存货保存期限管理Shelf Life Control- 有保存期限的料品，也可以特别列管。u 存货报废处理Scrap-处理存货报废相关事宜。u 盘点作业Physical Inventory- 处理盘点作业相关事宜，包含盘点文件的准备，盘点数量的输入，盘差报
