精装修管理策划书ppt课件.ppt

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1、济南万科城项目1.1标段精装修工程项目管理策划书,1、 基本情况2、 精装修与土建工作面划分3、 管理架构4、 管理重点5、 实施方案6、 样板引路7、 观感质量8、 进度管理9、 工序管理10、班组管理11、分包管理12、实测实量13、成品保护14、安全文明15、交付管理,一、目录,A、项目基本情况：1、济南万科城1.1期精装修工程施工楼层为：1#、2#、3#、7#楼共计704套，精装修面积约9平方，其中楼栋户型明细如下：2、万科城项目采用多项建筑新材料、新工艺，为精装修施工创造了良好施工基础3、施工工期：（1）样板房施工日期：2014年6月1日至2014年7月1日 （2）大面积施工时间：2

2、014年7月1日至2015年月30日4、精装修总包公司简介：,一、基本情况,5、本工程精装修分项工程及验收标准：,基本情况,5、本工程精装修分项工程及验收标准：,基本情况,1、从事批量精装修行业，做量不难，做精不易。能有条件与机会做一个精装修标杆项目，不仅是甲方的需求，更是精装修企业和管理者的追求与渴望； 2、用工程师文化誊写精装修工程，深化工程师文化理念：明确标杆精装修工程与单项工程的标准要求，深化和一次定型设计图纸（技术），在施工工艺和管理上力求精益求精；3、标杆工程的量化指标：精装修施工期间，在甲方各级工程质量评估（集团，区域，公司）中实测实量总体合格率95%；模拟验收阶段整改率达到98

3、以上，业主开放日问题整改率达到100以上；工程质量满意度（以交付时集团公司的调查为准）不低于80%，入伙时的户均投诉率小于0.1条/户；交付日当天户均问题数应小于0.5条，交付后4个月内户均问题条数少于1条；无缺陷房屋比例达到60以上；到访交付率到达95以上。,二、标杆理念,4、从管理观念上改变、管理方式上突破。当我们已经面临着兼价劳动力缺失、人口红利减少的现状下，在总工期的框架内、同等成本的前提下，单项工序延长，从传统的100人做20天改为20人做100天，使工人增加循环重复的同类作业面；5、万科集团推行精装修产品质量实测操作指引（A6版），提供了提升客户质量满意度的指导基础。而标杆工程，则

4、以计划管理为核心、工序管理为保证，重视结果导向、量化管理指标、突出过程管理。最终达到超客户预期满意度，实现更多的超越 6、过程管理中设置四项质量实测整改的进度停歇点：土建移交整改；湿作业大面积结束；涂料大面积喷完底漆；施工、安装完成后的模似验收整改。,标杆理念,1、组建“万科城1.1标段室内精装修工程”项目部，负责本项目质量、进度、安全文明等全面落实，力争过程管理和质量满意度的标杆工程。2、职责划分，责任到人。3、根据本工程特点本工程配置了常规管理班组外，为了满足精装修精细化管理的要求，我司还要求施工班组配备如下组织或班组：1实测实量组； 2图纸深化组； 3材料集中加工组；4材料运输组；5甲供

5、材料管理组； 6成品保护组； 7安全文明检查组。,三、管理架构,1、图纸深化现场根据确定的标准尺寸进行图纸深化，并确定材料分类表，细化图纸设计，设计包括吊杆龙骨排版图、墙地砖排版图、门槛石节点图等，并将与安装图进行叠加找出相矛盾的部位，杜绝现场随意移位切割，为下步确定精装修图纸的标准奠定基础。2、材料确定材料样板的确认、封样、存放和台帐的建立。材料划分为甲供材、甲分包材料、甲指乙供材和乙供材，现场建立样板间，对以上材料建立一整套的样板管理体系3、集中加工现场根据设计排版图，将其转化为下料单，专人负责工厂化切割加工，并根据排版、规格尺寸等进行编号标识，由专人负责发料、统一运输供应到施工现场，每天

6、供料，每天用完； 4、重点工作面移交重点工序均办理工序界面移交。由监理组织各责任方到现场进行交接，并办理工序交接验收书面确认单。需要办理工序移交的工序界面有：土建工作面交接、防渗漏部位检查交接、入户门安装交接、户内门安装交接、橱柜玄关柜安装交接、地板安装交接，每户均需建立交接档案；,四、项目管理重点,5、工程资料档案建立工程资料建立一户一档。分阶段验收档案（四个阶段）、动态可视化管理资料均张贴到每户墙面，随查随填，对现场进行动态管理，及时发现现场风险，及时纠偏，保证资料的完整和真实性；每户张贴排版图，保证现场施工有据可依。最终每户形成“四档、一表、一图”6、安全文明管理现场以万科安全文明标准为

7、管理依据，各分包服从总包统一管理，所有材料包括瓷砖、砂浆、石膏板、木工板等均在场外集中加工，施工现场进行拼装组合；现场严禁电线乱接乱拉；每层设砂浆存放盒，材料当天用完；每层设灭火器；每五层设一小便桶；每天垃圾集中堆放处理；设专人专车进行成品保护。,项目管理重点,五、实施方案,1、开工准备1）根据济南万科城1.1期精装修工程量确定施工人员宿舍、四化加工区及材料库房。2)临水、临电及临时设施排布。 临时设施施工计划2、图纸深化节点：1）图纸深化： 图纸深化的主要工作内容为：通过现场的实测实量，分析数据，制定出统一标准。再根据统一标准，绘制出水电定位、墙地砖排版、吊顶排版、配套项目（橱柜、收纳系统、

8、户内门）、细部节点等详细的深化图纸，以指导具体施工。 1、实测实量及图纸深化人员的落实 实测实量落实为3个小组，各负责1个房型。根据实测实量的要求（详见招标文件中的有关附件），会同土建总包、监理等对已完结构进行复核，并记录好数据； 为避免混乱，每套进户门张贴楼层及房号，实测实量数据制成表格，对号入座，明确每套房间中每个空间相对应的尺寸都有统一编号； 图纸深化落实为3个小组，各负责1个房型。根据实测实量数据，统计出其离散率，再根据贴砖、踢脚线等可调节的间隙厚度来制定统一标准，绘制出深化图纸。,五、实施方案,2、 需深化的图纸 水电调整定位图。对比施工图与土建现场实际的水电位置，比较出插座、开关、

9、灯具等所有需增加或改动的部位，为集中开槽施工提供依据，为绘制隐蔽工程管线施工图做好准备； 墙地砖排版图。这是精装修集中加工最重要部分之一，所以在这个工序上施工单位需加派人员，细化流程，每步工序后都要复核尺寸，尽可能做到准确无误； 流程：测绘原始尺寸离散率统计确定标准尺寸现场排版样板确定绘图尺寸出排版图施工样板交监理及甲方确认张贴图纸大面积放样施工。 吊顶排版图。在绘制此图时，须将空调布置图、水电管线图、灯具布置图等通过图层方式叠加考虑，在吊顶排版图完成后，打开所有图层，调整吊筋与龙骨位置，避开中央空调包括空调管道、水电管线、灯具与吊筋、龙骨之间的碰撞。 3、流程：测绘原始尺寸（包括中央空调位置

10、、管线尺寸）甲方、监理、土建方尺寸会审（根据已有样板）确定中间标准尺寸绘制排版图、叠加图工序样板放样复核交监理、甲方确认张贴图纸大面积放样施工。 配套项目（橱柜、收纳系统、户内门）。由精装饰单位提供基层完成面尺寸交配套单位，配套单位进行尺寸复核并出详图。,实施方案,3、材料管理1）材料封样及可视化管理A、在施工开始之前，甲方（设计、采购、成本、项目）、监理及精装修施工单位再次对工程中所采用的材料进行详细确认，包括甲供材、甲指乙供材、乙供材等，再按照材料清单、分类来制作材料样板展示架，并在材料集中加工区设专门的材料展示间，以备施工过程中进行核对。B、将甲、乙供材料品牌、型号、规格、使用部位、单套

11、数量、合计总量上墙可视化，便于管理人员和工班了解相关信息； 材料封样 材料可视化2）材料质量管理A)根据万科集团要求，对首批材料进场进行四方检查验收，之后每批材料进场，均由监理方根据四方验收单及实体样品进行验收。材料质量控制包括所有材料，主要验收检查内容为：型号、产地、批号、数量、质量等级、破损情况等。在材料入场时，严格要求责任落实具体化，并要求责任方书面确认签字。,五、实施方案,3）材料堆放 A) 分库房存放 材料按供货方式分库房存放，如甲供材仓库、乙供材仓库、配套材料仓库等； 材料按加工流程分库房存放，如墙地砖分为原材料仓库、集中加工区域、墙地砖成品仓库等； 乙供小材料按工种分货架存放；如

12、泥工、木工、油漆工、水电工材料等。 B) 材料堆放方式 小材料如螺丝、地漏等采用货架进行分类排放； 大材料如龙骨、石膏板等进行错位交替叠加码放；板材底部架空整齐叠放等； 现场在客厅区域划出材料集中堆放区，对于水泥、腻子等需搅拌的材料盛放在料盆内加 加工区堆放方式 楼层堆放方式,实施方案,4. 加工区 1） 加工区场地规划 集中加工场地拟设置在1#楼的北面。此场地位于1号楼的北面，距离1、2栋楼的距离都较近。整个加工区采用内衬保温的彩钢板搭建，主要搭设材料集中加工车间、材料库房、材料展示间。 2）机械配置3）水电接驳 根据标段情况，水电暂定在1.1期土建总包天元建筑工程有限公司接驳。,五、实施方

13、案,4.1）瓷砖加工 A)根据排版图设置排版图可视化公式。 B)切割加工施工人员必须聘请墙地砖加工厂的专职切割技术人员，根据排版图及数量要求进行切割，将切割好的材料分规格、按材料加工表在材料背面编号，并按品牌、铺贴房间、相同规格等有序排放。 C) 开领料单 铺贴班组根据排版图开领料单，开单需注明铺贴房号、图纸型号、铺贴房间等信息。 D) 配送 配送班组按照领料单领取，并认真核对铺贴房间、位置、尺寸规格和数量等，整块砖到仓库直接领取，在包装箱上写明送货房号，堆放整齐等候送货；需加工的砖到加工区领取并打包，墙地砖用纸板进行包裹，并用封箱带固定。包装箱上注明材料品牌、送货房号、铺贴位置等。 E) 送

14、货、包装 现场组建2组材料配送小组，小组指定专人管理，每个小组组员5-6名。主要负责材料分类、标注、包装、配送等事务。 F) 运输器具 垂直运输：根据现场测量，由于施工前期湿作业材料用量比较大，上下也较频繁，为提高施工效率及方便，决定同时采用室外土建总包人货电梯；后期饰面工程采用室内正式电梯，室内电梯使用前按照万科规定做好保护工作，并定期委派专人进行检查维护。,实施方案,平面运输：平面运输分两段进行，一是由加工区至施工楼底，该段计划采用较大的运货三轮车，可节约人力资源且加大运输效率；另一是由施工底层至各楼层，该段墙地砖、涂料等采用小推车，砂浆等流体材料均采用劳动车等。 f) 铺贴前核对 施工人

15、员领到料之后，必须根据图纸及现场放线进行材料校对，校对准确后开始施工。注意事项：当天领料当天用完。要确保现场铺贴工作正常有序进行，切割组、配送组、装饰泥工组三类班组在每个环节上都必须严格到位。所以我们在班组进场前，组织班组人员进行流程培训，并指定班组责任管理人签订责任书，同时要求管理人将任务、责任分到具体个人上报施工单位项目部。4.2)木工材料加工 木作实行施工工厂化，材料集中在加工区进行加工，杜绝现场随意切割，在加工厂加工完毕采用小推车转运到楼层安装。4.3）腻子加工腻子施工用料较大，在加工区设置两个腻子加工房的基础下还在每栋楼集中设置两个楼层集中加工区。楼层腻子加工区按要求在地面做好保护，

16、墙面做好围闭，现场加工工具要合格且做到安全用电及加工规范化。,实施方案,6、重要工序移交1.移交重点内容A)以甲方规定的移交标准、范围按标段移交；B)与土建单位的工作面移交中重点检查：墙面垂直度和平整度控制在0-5范围内，方正度控制在0-10mm范围内，抹灰部位零空鼓，土建墙、地、天花存在的质量问题。C)施工过程中的工序移交：甲分包的门洞口尺寸、木地板地面平整度；淋浴屏、厨柜、浴柜施工面、班组间地漏堵塞移交等，都采用书面移交手续；D)后期锁门质量整改时户内物品安全移交；E)精装修施工与整改完成后对物业的终端移交2.移交流程A)由甲方和监理组织各责任方到现场进行交接，并办理工序交接验收书面确认单

17、。B)根据甲方工期要求，移交按分段进行，以10层为一段；甲方和监理组织各责任方进行移交移交方接到接收方提的需要整改的问题起的第一天起在七天内必须整改到位，若移交方未能按约定的时间内整改到位由接收方进行整改，整改发生的费用从移交方中扣除。,六、样板引路,1、秉承万科施工质量要求，实行样板引路方针 A)工序样板在2#楼3层选择一户作为标准精装修工序施工样板,工序样板严格按照国家验收规范及万科标准做法进行施工，作为指导后期分项工程的标准。 工序样板 工序样板,样板引路,B)交付样板在2#楼一单元7、8层701、702、801、802户作为标准精装修交付施工样板工序样板。 交付样板 交付样板 C)交付

18、样板施工计划及施工流程 D)验收施工工程中每户分项工程移交，由监理组织各方进行现场验收，并办理工序交接验收书面签字确定，交付样板施工完成由甲方组织各方进行联合验收。,七、观感质量,1、以最新万科集团观感质量标准作为施工指导2、灵活运用优秀的做法。,八、进度管理,1、总工期不变、单工序拉长；2、应用双代号网络图继续优化。,九、工序管理,施工班组的管理除合同约定相关进度、质量、管理与配合的具体条款外，必须保证如下几项：1、合同控制班组负责人、现场管理跟踪工人施工进度和质量；施工过程中设立7个重要质量停歇点，整改后建立书面确认，与进度款挂钩；2、早晨对工人班前会、下午下班前管理人员碰头会常态化。班前

19、会对工人技术交底，各工种的工艺质量要点（如天花石膏板不许用墙纸刀现场切割）以及安全生产要领；碰头会针对管理人员发现的问题落实解决方法与工作安排，强化管理人员对进度负责、反馈质量问题；3、以套为单位的同一作业面同一时间内只允许一个单项工序施工； 4、对每个工种、每个工人做到在施工过程中的过程跟踪和旁站跟踪常态化；5、班组单价采用X+Y+N的组合价格，即基础人工单价+排版放线工资+实测质检工资+进度奖金+质量奖金以及配合等；涂料、木工等多工序工种在合同中明确工序单价，在标段周期内不能满足进度、质量的工班或工人，依据中间结算、可控换人、优胜劣汰；6、建立每套房质量档案、各工种施工工人的技能信息档案，

20、分户成册装袋并存档，质量不合格的工人不允许在本项目施工；7、月进度款、结算款及春节、9月1日前小孩上学等重大付款节点，确保及时、足额支付到每个工人手上。,十、班组管理,1、负责甲分包单位的进场手续及签订安全文明施工管理协议；2、组织甲分包单位现场负责人的工程例会，协调施工场地移交、施工工作面、材料堆放场地、垂直运输安排；3、提供材料下单条件、督促材料及时进场与交付时的备货，计划和监督施工或安装进度；4、督促安全文明施工与项目的整体配合，落实施工环境的工完场清及垃圾外运。,十一、甲分包管理,1、坚持常态原则、公正原则，数据可视化、信息化、奖惩制度化。按以下阶段实施实测实量：场地移交中通过现场实测

21、实量的数据，提供土建整改的条件；设计先行中通过现场实测实量的数据，作为深化图纸、墙地砖排版的依据；厨柜、衣柜及淋浴屏等部品通过实测实量数据下单生产；湿作业、涂料等各单项工程施工过程中的质量、整改数据；2、厘清实测实量管理路线图、建立实测实量管理体系、制定实测实量管理制度：实行全员质量管理体系。让实测实量工作向前移动，以合同条款约束方式，要求施工班组组建自检实测管理，提供实测数据、管理人员核对与复检的方法。形成自检、互检、专业检查的质量检测共同体；旁站跟踪方式主导实测实量数据，确保开始的做法正确，不要做错了再整改，避免亡羊补牢式的事后测量，影响工期、成本，更影响工人情绪和积极配合性；坚持当天完成

22、工程量，当天收集实测数据（除泥水空鼓）；严禁隐瞒、作假、触犯底线的行为。3、做好过程中把控，事中及时矫正，避免事后大面积整改：在施工过程中随做随测，对出现问题的部位及时整改发现问题的要求及时进行总结，做到同样的问题不重复出现实测小组定时进行总结，总结最新出现的问题，及时和班组沟通。,十二、实测实量,1.成品保护管理 产品成品保护现场均由总包装修单位统一协调管理，按照万科集团成品保护标准和装修总包成品保护的细则执行，成品材料按照装修总包单位提供样品进行采购。1. 1成品保护标准 成品保护材料胶带建议定加工统一标准；施工区域内张贴成品保护提示等。为保证保护措施及统一美观，要求分包单位的胶带纸委托装

23、饰总包统一制作。 采用统一材料 采用统一材料,十三、成品保护,1.2成品保护保证措施： a） 施工单位成立专职成品保护组，组长为第一责任人，组员若干名，由组长统一分派任务； b） 除及时有效的做好成品保护工作外，还必须每天有专人巡查，及时做好成品保护的维护工作； c） 制定明确的责任制和奖罚制度。 1.3 装修总包与甲分包单位的管理合作 分包单位的成品保护工作必须按照装饰总包要求进行操作，也必须设立成品保护维护专人，并且由总包成品保护组长统一管理。 分包单位自施工进场至竣工交付完成，委派专人在现场负责本单位项目的成品保护和现场清理工作，具体人数由分包单位根据工作量确定后上报装饰总包，再由装饰总

24、包审核确认。保护和清理标准参照万科及装修总包的指定标准。保护专人归纳入装饰总包的成品保护组进行统一培训和管理。,十三、成品保护,本项目以打造安全生产、文明施工标杆项目为目标：现场的安全文明管理主要通过制度、教育、宣传、奖罚这四大措施。1、制定安全生产、文明施工的安全制度 对新进场的工人进行三级教育和安全交底，确定安全例会和安全生产月2、加强安全文明教育 各专业的施工队进入施工现场后，装修总包将对其施工管理人员及施工操作人员进行全面入场教育，包括安全、质量、文明施工等内容，对施工现场的特殊部位进行详细交底，并记录在案。3、加大安全文明宣传 现场张贴各类安全文明告示，随时提醒施工人员4、 加深奖罚

25、力度 现场做到人人都是安全检查员，不仅设处罚制度，还设优秀文明班组奖及举报奖，发动所有施工人员参与到创建安全文明工地的工作中去。 班组进场前与班组长签订安全文明协议，对于违反规定的施工人员绝不放过，第一次罚款教育，第二次必须驱逐出场。 安全月会议 安全生产标识牌,十四、安全文明,项目部执行万科安全文明具体标准：加工区搭设、现场围闭、可视化严格按照万科标准执行 四化加工区标准化搭设 现场围闭标准化 可视化公示 施工人员服装 新进施工人员项目部进行登记，并制作胸卡，胸卡中明确姓名、工种、施工区域等；统一发放工作服两套（轮流换洗）、安全帽一顶。 分包单位必须统一服装、安全帽，凭胸卡方可进入加工区及施

26、工区。 管理人员与工人佩戴安全帽颜色不同,安全文明,万科安全文明基本要求的配置： 1.流动厕所每五万平方设置一组； 2.利用原土建总包单位的茶水、吸烟凉亭及工人休息区； 3. 临时用电：单独设表，每单元每两层设配电箱一只，施工照明用电采用36V安全电压； 4. 临时用水：单独设表，每单元每层设置一个水龙头，并做好防冻保护措施； 5. 灭火器：每单元每层设灭火器一组，灭火器固定在墙上，并张贴灭火器使用说明； 6. 垃圾箱：每单元每层设垃圾箱一只；垃圾桶每天施工结束后由清理小组用小推车拉至垃圾堆场； 7. 小便桶： 每单元每五层设置一个小便桶，由清理小组定期进行清理； 8. 吸烟区： 楼栋内每五层

27、设置一个吸烟区。 流动厕所设置 洗手池设置 休息区设置,安全文明,1、重点客户跟踪路线：对所有小业主提出的质量问题与合理要求限时100%落实整改，0条问题到交付日交楼；从甲分包进场安装开始，每天通过手机短信、邮件通报现场施工、整改进度和风险评估；从小业主开放日开始，由交付大使分别专人跟踪各户对质量或其它问题反馈，分析、判断小业主的评判；项目负责人汇总反馈问题和小业主评判信息，落实问题整改责任单位及完成时间；评判、登记重点客户诉求和解决方案。2、交付日现场布置：由物业在客厅、厨房等布置标尺及其它常规传统标识；在交付区现场设立各主要装修材料质量检验报告、五证及竣工备案证公示栏；对每天的预约收楼小业主在收楼前一天，检查、复核消项完成情况，不能在小业主收楼时发现有任何未整改情况发生；交付成绩是集体荣誉，交付过程靠团队作战。提前组织交付大使对精装修基本常识、交付过程语言交流技巧等培训及考核合格后上岗；充分利用万科的品牌效应，提前约谈重点客户，由采购部门提供家电团购渠道，增加与重点客户的亲和力，消化交楼风险；对每天的小业主收楼质量满意度汇总后，核对交付大使之前的满意度评估是否存在差异，按事先的奖惩合约，约束交付大使对各自负责的小业主交楼结果的责任。,十五、交付管理,十五、交付管理,