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1、企业组织系统咨询班专用目录第一章 系统的说明和制度制订1第二章 系统工具原理、技术要点212.1 绩效考核的基本概念.212.2 如何提取绩效考核指标.222.3 如何选取关键绩效指标.422.4 如何对员工品行进行考核.442.5 如何对员工能力和态度进行考核.592.6 如何对上山型岗位进行考核.662.7 如何对平路型岗位进行考核.75第三章 系统使用的办法863.1 绩效考核方法概述863.2 五星级考核法.89第四章 系统使用的流程.994.1 开展工作分析.994.2 列出绩效指标库.1004.3 列出目标1004.4 找出品行指标.1024.5 薪酬与绩效的结合.1024.6形成

2、绩效考核制度102第五章 系统责任人.103第一章系统的说明和制度制订什么是绩效绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。从实际操作的角度理解，绩效的真正含义如图右所示。绩就是业绩，效就是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式，效是一种行为。什么是绩效考核绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的管理方法。绩效考核是绩效管理的重要组成部分。绩效考核的目的是什么u 达成目标u 挖掘问题u 分配利益u 促进成长什么是绩效管理制度

3、绩效管理制度是以制度的形式规定企业绩效考核的原则、方法、绩效工资的计量标准等。附：绩效管理制度（示例）公司绩效考核制度二二二二二二年十二月4企业组织系统咨询班专用目 录第一章 总则第二章 考核方法第三章 月度考核第四章 年度考核第五章 绩效奖金分配 第六章 考核组织与申诉处理第七章 附则5第一章 总则第一条 为提高公司基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕公司的发展目标，高效地完成工作任务，根据公司目前的实际情况，特制定本管理办法。第二条 适用范围本办法适用于公司（除总裁外）全体员工。第三条 考核目的1. 通过目标逐级分解和考核，促进公司经营目标的实

4、现；2. 通过考核合理计酬，提高员工的主观能动性；3. 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；4. 通过考核规范工作职责和工作内容，提高公司的整体管理水平；5. 通过评价员工的工作绩效、能力和品行，帮助员工提升自身工作水平和综合素质水平，从而有效提升公司的整体绩效和整体员工素质。第四条 考核原则1. 以提高员工绩效为导向；2. 定性考核与定量考核相结合；3. 公平、公正、公开原则。第五条 考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：1、 月度绩效奖金的发放；2、 年度绩效资金的发放；3、 薪酬等级的调整；4、 岗位晋升及调整；5、 员工培训安排；6、 先进评比具体实施方法参照公司薪

5、酬管理制度第二章 考核方法第六条 考核周期考核分为月度考核和年度考核。月度考核于每月的1-5日内完成上月的考核，年度考核于次年元月25日前完成。第七条 月度绩效考核绩效是指被考核人员所取得的工作成果，考核员工本职工作任务完成的情况，包括每个岗位的岗位职责指标和公司年度任务分解到部门及岗位的指标。月度考核的考核工具为绩效工作手册，集工作目标设定、绩效指标、工作记录、晋升降级标准、离职标准于一体，明晰以下七个问题：1、 岗位名称2、 与岗位记录的距离3、 晋升的方向4、 达到降级的情形5、 个人的目标6、 岗位的考核指标及现有工作进度7、 员工被辞退的标准第八条 绩效考核评分考核表中的所有量化的考

6、核指标均按照110分（满分为110分）评分，对于不能量化的考核指标，按照A、B、C、D四个评分等级评分，具体定义和对应关系如表1：表1 评分等级定义和分数表等级ABCD定义 超出目标（优）达到目标（良）接近目标（基本合格）远低于目标（差）实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得特别出色的成绩实际表现达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得比较出色的成绩实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有不足或失误实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有重大失误得分1109595808060600第九条 年度考核为全方位考核员工，更好地选拔和任用，在年度考核时增

7、加能力考核和品行考核。（一） 能力考核能力考核分值计入年底绩效考核总分值内，考核主体、指标与所占比例如表2所示：表2 能力考核说明考核对象考核主体考核指标所占比例中心总监总经理1、人际交往能力2、影响力3、领导能力4、沟通能力5、判断和决策能力6、计划和执行能力7、知识学习能力20%部门经理直接上级/中心总监、人力资源部1、人际交往能力2、影响力3、领导能力4、沟通能力5、判断和决策能力6、计划和执行能力7、知识学习能力20%基层管理人员直接上级、人力资源部1 沟通理解能力2 计划和执行能力3 专业技能4 知识学习能力20%一般员工直接上级、人力资源部1、 沟通理解能力2、 计划和执行能力3、

8、 专业技能4、 知识学习能力20%（二） 品行考核品行考核是决定员工晋级与否的重要参考指标，其考核主体为直接上级、人力资源部，不同层级、岗位的人员品行考核重点有所不同，具体如表3所示：表3 品行考核说明岗位类别所考核品行包含岗位营销管理人际关系职业化成长认知以客户为中心含营销总监、营销经理、客户经理营销人员主动决策以客户为中心含销售代表、客服代表生产管理创新指挥职业化含生产总监、生产总监助理、质检主管采购人员清财慎独人际关系主动含物流经理、采购主管、采购员职能管理人员承担责任团队合作领导力公平含总经理助理、人力资源经理、后勤经理财务经理清财商业保密学习力财务人员清财学习力 真实第十条 考核指标

9、的设立(一) 工作绩效考核指标一般为3-5个，结合岗位自身职责与公司各层次目标制定，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作做为考核指标；(二) 工作绩效指标由上、下级共同协商制定，报上一级主管领导审批后实施；(三) 工作绩效考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准方可生效。如有争议，考核管理委员会有最终裁决权。第十一条 等级评分考核得分的分值其分布应呈正态分布规律，即考核为最好和最差的占少数，考核为一般和中等的为多数，其中各层级人员个人等级评定比例分布如下：（一） 各部门负责人等级评定：通过加权计算部门负责人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分，得到部门

10、负责人的个人综合得分，人力资源部将考核得分进行排序，考核委员会根据当月公司总体经营状况确定优、良、基本合格和差的比例，但不能突破以下比例限制：表4 月度考核综合评定和年度绩效评定等级比例限制表人员类别等级比例限制评定人优良基本合格差部门负责人10%考核委员会（二） 基层管理人员和一般员工等级评定：通过加权计算基层管理人员考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分，得到一个大部门内的基层管理人员和一般员工的个人综合得分，直接上级将考核得分进行排序并根据当月本部门目标完成状况和得分分布确定优、良、基本合格和差的比例，但不能突破以下比例限制：表5 月度考核综合评定和年度绩效评定等级比例限制表部门划分人

11、员类别等级比例限制评定人优良基本合格差营销中心基层管理人员/一般员工10%中心总监人力资源部生产中心基层管理人员/一般员工10%中心总监人力资源部后勤部、人力资源部、财务中心基层管理人员/一般员工10%各部门负责人第十二条 综合评定个人等级、部门评定等级与考核系数的对应关系：表6 综合评定等级与考核系数对应表（月度、年度）综合评定等级优良基本合格差对应分值9511080956080060个人考核系数1.11.00.90第十三条 人力资源部门将考核结果整理归档，根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的月度绩效工资、年底奖金。具体绩效奖金发放标准见绩效奖金发放。第三章 月度考核第十四条 公司（除总

12、裁之外）的全体员工均需进行月度考核。第十五条 月度考核在下个月的1-5日完成，由考核主体同时逐级进行考核。第十六条 月度考核的结果作为发放该月绩效工资的依据，具体详见第五章绩效奖金分配。同时，作为年度考核的基础数据。第十七条 月度考核以工作绩效手册评分为主，以日常考核对其做补充和完善。日常考核的考核主体为人力资源部和直接上级，日常考核采用扣分制，扣分落实到责任人，一般员工（含主管） 元/分，经理以上（含经理） 元/分。第十八条 月度考核使用工具为工作绩效手册，公司于每月20日召开本月计划会，对各中心、各部门分配工作任务；21-25日各岗位制定下月工作绩效手册；26-28日各岗位直接上司对下属的

13、工作绩效手册进行审核确认后，正式公布，并报人力资源部备案。在管理过程中依据考核表逐级管理，逐级考核，人力资源管理部门辅助监督，并对考核结果进行记录。下月月初（1号5号）召开月度总结会议，并完成考核结果汇总与工资核算工作。第十九条 考核基本程序1. 各级考核主体逐级进行考核评分。2. 人力资源部统计汇总后形成考核报告，经考核管理委员会审核。3. 审核后的考核结果反馈到各部门，由各部门负责人将最终考核结果反馈给相关被考核人并对工作成绩肯定或提出业绩改进方向。（月度考核的具体流程见附图）图3-1： 月度考核流程图期末启动下月月度考核直接上级和下级讨论月度工作计划、考核指标和权重，制定工作绩效手册考核

14、过程中上级和下级视情况调整考核指标各考核主体逐级考核各部门将考核结果报人力资源部是人力资源部将考核结果报考核管理委员会审核人力资源部将考核结果反馈给各部门，各相关负责人根据考核结果与员工进行沟通，并帮助员工制定改进计划员工是否接受受考核申诉流程月度考核结束否63第四章 年度考核第二十条 每年元月16-20日间同步开展各级人员能力考核和品行考核，元月30日前完成年度考核的统计分析工作。年度计划的制定于12月10日启动，12月25日完成。各中心、各部门于12月10日提交下年度工作计划及目标，经公司总经理批准后执行。第二十一条 个人年度考核（一） 个人年度综合考核：主要是对员工本年度的业绩绩效、工作

15、能力进行全面综合考核。业绩绩效考核不再单独进行，以全年月度考核为基础得出年度绩效考核综合得分；年度年度综合考核对员工的长期发展和能力长期表现进行评价，作为晋升、岗位调动以及培训的依据，能力考核占年度考核的总比重为20%。年度绩效考核作为计算年底奖金的依据。（二） 对在公司工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为良。第二十二条 个人年度考核步骤个人年度考核过程分为以下几个步骤：（一） 个人年度考核增加能力考核指标，年度考核的具体得分为：个人年度绩效考核综合得分=（每月考核综合得分）/12个人年度综合考核得分=（每月考核综合得分）/1280%+

16、年度能力考核得分20%（二） 参加年度考核的部门负责人，由其直接上级在每年度元月1620日对有关能力指标评分。（三） 参加年度考核的高层管理人员，由总经理在每年度元月1620日对有关指标评分。（四） 参加年度考核的其他员工，由其直接上级在每年度元月1620日对能力有关指标评分。（五） 年度考核评定于下一年度元月20日完成，并汇总到人力资源管理部门。第二十三条 个人年度考核结果的用途个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、培训等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见公司薪酬管理制度。依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：（一）职务升降绩效优异是职务晋升的必

17、备条件。年度考核为“优”的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升候选对象。年度考核连续两年为“基本合格”的员工由上级领导决定是否给予岗位调整直至待岗处理；连续两年考核为“差”、连续三年考核结果为“基本合格”的员工将被待岗处理。（二）工资等级升降连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连续三年考核结果为“良”者的员工可在工资等级中晋升一级；年度考核为“差”或连续两年年度考核为“基本合格”的员工在工资等级中降低一级；年度考核连续三年为“基本合格”或连续两年为“差”的员工将被劝退；工资等级的调整由人力资源部考核委员会审批，审批通过后予以调整。（三）年度奖金分配详见下章绩效奖金分配（四）培

18、训针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“基本合格”的员工，由人力资源管理部门结合其直接上级对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。第五章绩效奖金分配第二十四条 绩效奖金与员工的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前的岗位水平上的绩效产出。第二十五条 绩效奖金分为月度绩效奖金、年度绩效奖金，分别与月度绩效考核结果、年度绩效考核结果相挂钩。第二十六条 月度绩效工资的分配员工当月绩效工资=绩效工资基数个人月度考核系数日常考核扣分每分金额每个人的绩效工资基数请参见公司薪资标准月度绩效奖金于下月发放。第二十七条 年度绩效工资的分配年底奖金的

19、实际发生额由公司整体效益确定，由公司年底奖金总额分解到部门，然后由部门分解到个人。年底奖金=年底标准绩效工资个人年度考核系数管理系数公司效益系数奖金的总额由公司年度实现的利润决定，具体数额参见企业每年初制订的相关办法。公司效益系数=奖金的总额/所有员工年底绩效工资总和注：基层管理人员包括主管及以下管理人员，中层管理人员包括部门经理，高层管理人员指中心总监。管理系数设定的目的是为了在年底奖金分配中充分体现管理者的责任风险。一般员工和基层管理人员的管理系数为1。高、中层管理人员的管理系数依据个人年度考核等级的不同而分为四档，高、中层管理人员管理系数的确定可以依据实际进行调整，表8为管理系数设立的范

20、例：表8 高层中层管理人员管理系数（范例）类别管理系数优合格基本合格差高层管理人员2150804中层管理人员15120804第六章 考核组织与申诉处理第二十八条 考核组织机构及职责划分（一） 考核管理委员会考核管理委员会是公司考核的最高决策机构，由总裁、营销中心总监、生产中心总监、财务经理、后勤经理、人力资源部组成，承担以下职责：1. 考核制度及相关制度修订的审批；2. 月度和年度考核结果的评议和审批；3. 员工工资的调整和考核等级比例的确定； 4. 员工考核申诉的最终处理。（二） 人力资源部考核工作具体组织执行的常设机构，主要负责：1. 对考核各项工作进行组织、培训和指导；2. 对考核过程进

21、行监督与检查；3. 汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告；4. 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；5. 对月度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；6. 为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩等的依据；7. 对考核制度提出修改建议。（三） 各中心总监、部门负责人的职责1. 负责帮助本部门员工制定工作计划、考核指标并制定下属的考核表；2. 负责本部门员工考核和等级评定；3. 负责根据考核结果帮助员工制定改进计划。第二十九条 考核申诉提交被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包

22、括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。第三十条 申诉受理机构考核管理委员会是员工考核申诉的最终机构。人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议，重大申诉事项提交考核管理委员会受理。第三十一条 申诉受理（一） 人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二） 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员会处理。（三） 申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人

23、；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。（四） 详细流程见附件申诉流程图。附：考核申诉流程图、表格员工对考核结果有异议提交申述书人力资源部调查情况是否受理解释原因否是能否进行协调否是上报考核管理委员会处理协调解决图5-1 申诉流程图表6-1 ：员工考核申诉表申诉人姓名所在部门岗位申诉事项 申诉事由接待人 申诉日期表6-2:员工考核申诉处理记录表 申诉人姓名部门职位申诉事项申诉原因摘要面谈时间接待人处理记录问题简要描述：调查情况:建议解决方案：协调结果：经办人:备

24、 注：第七章 附则第三十二条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。第三十三条 本办法由人力资源部制定、修改并负责解释。第三十四条 本办法实施后，原有考核规章制度自行终止。如另有与本办法相抵触的规定，一律以本办法为准。第三十五条 本办法自颁布之日起实施。公司二九年月第二章 系统工具原理、技术要点2.1 绩效考核的基本概念对员工应该考核什么对应绩效的定义，绩效包括业绩和行为。对员工进行考核也应该包括两部分：业绩考核和行为考核。根据业绩、行为的不同结合，对员工应分别对待使用。u 业绩好、行为差的员工，应限制使用；u 业绩差、行为差的员工，应予以淘汰；u 业绩差

25、、行为好的员工，应培养使用；u 业绩好、行为好的员工，应予以重用。业绩考核包括什么：业绩考核包括两大部分：目标业绩考核和职能考核。目标业绩考核是对结果的考核，如对业务员的目标业绩考核是销售额。往往与企业目标管理相结合，对企业目标进行分解落实而得；职能考核是对岗位职责的考核，如业务员的业绩考核是销售额，而销售额来自于客户量，开发新客户就是一个职能考核。平路型、下山型岗位考核的重点都是职能考核。行为考核包括什么：行为考核也包括两大部分：纪律考核和品行考核。纪律考核指对员工遵守公共规则（包括社会规则和企业规则），遵守公共纪律（包括社会纪律和企业规章制度）能力的考核。纪律考核往往与扣罚结合在一起。品行

26、考核是指对人的品行，表现出来的行为情况的考核。2.2 如何提取绩效考核指标什么是绩效考核指标：绩效考核就是通过考核绩效指标来体现的。绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。绩效考核指标是一种行为的信号，通常是以量化的形式来表述某种活动特征的一种测量工具，这种测量即可以是绝对性的，也可以是相对性的。确定绩效考核指标是整个绩效考核的核心和难点所在。设计绩效考核指标的原则是什么（SMART）：u 具体的(Specific)：绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化u 可度量的(Measurab

27、le)绩效指标或者是数量化的或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的u 可实现的(Attainable)绩效指标在付出努力的情况下是可实现的，主要是为了避免设立过高或过低的目标，从而推动了设立该考核指标的意义u 现实的(Realistic)绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，是现实的而不是假设的。u 有时限的(Time-bound)绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。绩效指标来源于哪些方面u 基于企业经营目标的分解指为完成战略任务而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。通过这种方法得到的

28、指标所考核的内容都是每个人最主要的且必须完成的工作。u 基于工作分析通过职位说明书或岗位职责说明可以把多种类型的工作分成必须做（Must）、应该做（Ought）和要求做（Need）三种，而这种指标设计法就是找出必须做、可衡量的工作，并把它们设成绩效考核的指标。u 基于综合业务流程根据被考核对象在流程中所扮演的角色、肩负的责任以及同上游、下游之间的关系，来确定衡量其工作的绩效指标的一种设计方法。企业如何建立绩效指标库：u 人力资源部提供方法与培训u 组成绩效考核小组，岗位当事人、直接上级、人力资源部人员共同参与u 方法： 头脑风暴法 鱼骨图法设定绩效指标时应注意哪些事项：u 争议性的去掉u 差异

29、性的去掉(雷同者指标)u 难定义的去掉u 非本岗位的、不能掌控的去掉u 多使用正面指标而不是负面指标，这也是一种对员工的情绪管理u 多使用定量指标，定性指标亦要定量化u 鼓励创造性指标u 鼓励使用减少考核成本指标 u 每年进行补充修订附：岗位考核指标库示例岗位绩效指标库示例分、子公司总经理考核指标指标指标定义功能考核依据1销售收入一定周期内的销售收入总额检测所管理公司一定周期内完成的销售总额财务数据2销售收入增加率（本期销售收入上期销售收入）/上期销售收入检测所管理公司一定周期内的销售增加情况财务数据3销售目标达成率实际达成销售目标/预定销售目标检测所管理公司达成销售任务的能力财务数据4市场占

30、有率检测一定周期内的市场占有情况产品销售收入/产品市场总份额市场报告5市场拓展达成率一定时期市场拓展数量/计划拓展数量检测所管理公司开拓市场的能力市场报告6产品毛利率产品毛利/产品销售收入检测所管理分（子）公司当前经营模式的效率财务数据7利润总额一定周期内完成的利润总额检测所管理分（子）公司的经营效果财务数据8利润总额增加率（本期利润总额上期利润总额）/上期利润总额检测所管理分（子）公司不断优化经营模式，提高管理水平，追求利润最大化财务数据9集团利润贡献率某分（子）公司利润总额/集团公司利润总额检测所管理分（子）公司在全公司利润中的贡献度财务数据10资产负债率负债总额/资产总额检测所管理分（子

31、）公司的资产负债情况财务数据11资金沉淀率一定周期内流动资金用于固定投资和弥补亏损的资金占用额占全部流动资金总和的比例检测所所管理分（子）公司流动资金的使用和周转效率财务数据12资金周转率一定周期内流动资金的周转率检测所管理分（子）公司资金周转情况财务数据13投资收益率税后利润/实收资本检测分（子）公司的投资收益情况财务数据14费用预算达成率(实际费用/计划费用)*100%检测所管理公司的费用控制情况财务数据15销售费用比率销售费用总额/产品销售收入总额检测一定周期内的营销效果财务数据16客户满意度满意客户数量/公司全部客户数量检测所管理公司的客户满意情况调研报告 17制度、文化执行统一性不符

32、合集团文化的行为、现象次数及影响检测所管理公司与集团文化的匹配度人力资源部18核心人员流失率所流失的核心人员/总核心人员数检测所管理公司人员稳定性人力资源部营销总监绩效考核指标描述：序号指标指标定义功能考核依据1销售收入一定周期内完成的销售总额衡量带领团队完现销售的能力财务数据2销售增长率（本期销售收入上期销售收入）/上期销售收入衡量一定周期内的销售增加情况财务数据3销售计划完成率已完成的销售目标/预定的销售目标衡量带领团队完成销售任务的能力财务数据4销售回款率一定周期内回笼的销售货款总额/销售收入总额衡量一定周期内货款回笼情况财务数据5销售费用率销售费用总额/产品销售收入总额衡量一定周期内的

33、营销效果财务数据6客户保有率本年度已续约客户/年初客户数衡量销售部门对老客户的维持能力销售报告7客户满意度满意的客户数量/总客户数量衡量公司的客户满意度情况销售报告8关键人才流失率（一定周期内流失的关键人才数/公司关键人才总数）100%检测所辖中心关键人才的流失情况销售数据9市场拓展计划达成率一定时期市场拓展数量/计划拓展数量衡量一定时期内业务推进情况市场分析报告10年度企业战略目标完成率（已完成的战略目标要求部分/计划完成的部分）100%衡量带领整个中心对公司战略发展的贡献程度直接上级11净资产回报率（销售收益/销售收入）100%衡量营销中心对公司整体收益的贡献财务数据12人才开发完成率（实

34、际培养的人才数量/应开发的人才数量）100%衡量对于团队人才梯队建设的成效人力资源部销售代表绩效考核指标描述：序号指标指标定义功能考核依据1销售目标达成率已完成的销售目标/预定的销售目标衡量一定周期内完成销售任务的能力财务数据2销售收入一定周期内完成的销售总额衡量实现销售的能力财务数据3销售收入增加率（本期销售收入上期销售收入）/上期销售收入衡量一定周期内的销售增加情况财务数据4货款回笼率一定周期内回笼的销售货款总额/销售收入总额衡量一定周期内货款回笼情况财务数据5新客户开发量一定时期新客户的开发数量衡量一定周期内的新客户开发情况6老客户流失率本年度不续约客户/年初客户数衡量一定周期内的流失客

35、户再次开发合作情况销售报告7孤儿客户开发率流失老客户再次开发情况衡量对于流失的孤儿客户再度开发的情况销售报告8大客户增长率新开发大客户/原客户总数衡量一定时期内大客户的开发，维护情况销售报告9客户满意度平均的客户满意评分衡量所服务的客户满意度情况调查数据10准客户信息量准客户信息数量衡量所搜集的客户信息的数量工作记录11准客户记录有效性有效客户信息数/所搜集到的客户信息数衡量所搜集的客户信息的有效性工作记录12电话接通有效性电话邀约（销售）成功次数/总电话数衡量与准客户电话沟通的有效性电话沟通记录13客户接待有效性成功购买的客户数量/接待的客户数量衡量将客户上门行为转换为购买行为的成功率客户来

36、访记录14解决投诉率(解决的投诉数/投诉总数)*100%衡量对于客户投诉处理的能力投诉记录及投诉解决记录财务总监绩效考核指标描述：序号指标指标定义功能考核依据1公司整体财务计划及执行报告完成率（已完成合格计划及报告数量/应完成的计划及报告数量）*100%衡量财务信息对公司决策的帮助程度董事会、总裁评价2信用事件发生的次数按信用事件发生的严重性，采用扣分制衡量对于公司经营活动风险控制的能力3融资计划完成率（实际完成融资计划/应完成融资计划）/*100%衡量融资的能力融资报告4融资费用率（实际融资费用/计划融资费用）*100%衡量融资的能力融资报表5闲散资金运用收益率闲散资金投资收益率/闲散资金总

37、额衡量对资金进行管理和运筹的能力投资收益报告6全面预算管理控制预算费用误差控制在5%以内衡量对于企业整体预算控制的掌控能力7对分/子公司财务监督的有效性各分/子公司不按规定进行财务操作的次数衡量财务部门对各分/子公司财务控制的能力董事会8未及时揭示各种财务问题的次数通过其它部门或事件发现公司或子公司的财务问题未及时、准确揭示公司各种财务问题的次数衡量整体财务控制的能力其它部门反馈9财务系统完善率（已完成的财务制度、规章、规程/应完成的财务制度、规章、规程）*100%衡量财务各项规章规程、制度的制定、发布、培训、推行情况10计划预算控制完成率计划预算控制没有超支的部门数占总体部门比例衡量对于预算

38、执行的监督力度财务报表11财务分析报告完成率（含分/子公司财务监督报告）已完成合格报告数量/应完成的报告数量衡量财务信息对公司决策的帮助公司决策层评价客服经理考核指标描述：序号指标指标定义功能考核依据1客户档案完备率（完备的客户档案数量/客户总档案数量）*100%衡量对于客户信息管理的完整度客户信息管理系统2客户信息管理系统建设率（实际完成量/计划完成量）*100%衡量客户信息管理系统是否按计划建设客户信息管理系统3客户信息掌控度（实际达到的功能/希望达到的功能）*100%衡量客户信息管理系统对于初次客户信息的监测程度客户信息管理系统4客户回访率（实际回访的客户数量/应回访的客户数量）*100

39、%衡量对于客户跟踪的力度客户回访记录5客服系统培训实施率（实际开展的培训次数/计划开展的培训次数）*100%衡量对其它业务部门客户服务理念的灌输程度培训记录6客服培训实施实际开展的客服培训小时数衡量对其它业务部门客户服务理念的灌输程度培训记录7孤儿客户销售收入完成率（孤儿客户销售收入/计划实现销售收入）*100%衡量对于孤儿客户跟踪的能力销售统计8孤儿客户续约率（继续存在购买行为的孤儿客户数/孤儿客户总数）*100%衡量对于孤儿客户跟踪的能力销售统计9解决投诉率(解决的投诉数/投诉总数)*100%衡量对于客户投诉处理的能力投诉记录及投诉解决记录生产总监绩效考核指标描述：序号指标指标定义功能考核

40、依据1生产计划完成率（已完成的生产计划数/总生产计划数）100%检测一定周期内生产计划完成情况生产记录2产品合格率每批次内完成的产成品中合格品数量检测产品生产质量情况质检记录3年度企业战略目标完成率（已完成的战略目标要求部分/计划完成的部分）100%衡量带领整个中心对公司战略发展的贡献程度直接上级4核心员工保有率1-（核心员工流失人数/实际核心员工人数）100%衡量在部门日常管理中对核心员工的保有程度人力资源部5人才开发完成率（实际培养的人才数量/应开发的人才数量）100%衡量对于团队人才梯队建设的成效人力资源部6质量事故处理率（已处理的质量事故/发生的质量事故）100%检测部门在质量事故处理方面的工作质量记录7全员劳动生产率总产值/员工总人数检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率财务数据8目标成本控制率实际成本执行与目标成本比率检测生产中实际成本的消耗情况，越低越好财务数据9技术革新发生数一定周期内发生的技术创新数量检测一定周期内的新产品/新工艺研发情况工作记录10生产安全事故发生数一定周期内发生的安全生产事故数检测生产部门生产安全管理的效果安全记录11生产安全事故损失率生产安全事故损失额/产值检测生产安全事故造成的生产损失情况安全记录总工程师绩效考核指标描述：序号指标指标定义功能考核依据1新产品工序设计及时性