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1、 XX银行HR规划 人力资源规划报告银行20年月目录前言31银行人力资源规划现状分析52银行员工队伍现状分析62.1员工队伍现状分析的维度62.2员工队伍现状与国际银行业最佳实践，国内股份制商业银行的对比分析62.2.1员工数量与结构分析72.2.2员工费用分析92.2.3员工技能分析112.2.4员工流动性分析142.2.5员工现状分析总结对人力资源规划的启示163银行员工队伍规划及管理建议173.1员工队伍规划内容173.2员工队伍规划问题树173.3员工需求预测173.4员工数量预测183.5员工工作分类183.6关键员工193.7能力层级分析203.8客户经理队伍规划203.8.1分析
2、现有客户经理队伍203.8.2制定未来五年客户经理队伍需求预测203.8.3客户经理队伍流动性分析203.8.4制定招聘和/或裁减计划213.9高层管理人员214银行人力资源管理提升计划22前言人力资源规划以未来为导向，主要关注两个内容：组织未来的成功需要什么样的人才；为了实现组织的目标，应该制定什么样的人力资源管理政策？公司进行人力资源规划的前提条件是要有明确的战略规划、业绩目标和公司预算。 战略规划业绩目标公司预算人力资源规划人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路,包括员工队伍规划和人力资源管理规划两个部分，我们将从这两个方面制定银行的战略规划。（1）战略规划远景、使命、发展方向业
3、绩衡量未来对各职能的要求（2）员工队伍规划现有员工队伍的描述未来的员工队伍的预测差距分析（3）人力资源管理规划如何识别、吸引、保留、发展和激励优秀人才（4）结果顾客财务关键业务流程学习与成长人力资源规划在三方面影响组织实现战略目标的能力：（1）将人力资源管理与公司战略紧密相连（2）分析未来变化，在人力资源方面制定应对措施（3）提高人力资源费用使用的经济性我们进行人力资源规划主要信息来源于以下三方面：（1）收集、分析银行资料收集公司战略规划、业绩目标和预算收集员工队伍信息收集人力资源管理制度、流程分析银行统计数据（2）与行业最佳实践进行比照收集行业最佳实践案例对比分析银行数据（3）银行访谈访谈总
4、行人力资源部1银行人力资源规划现状分析银行目前制定了实用的分支行人员配置方案，但缺乏战略层次的考虑，如表所示：类别现状评价建议总行员工队伍规划根据需要临时配置，缺乏长期规划目前处于快速发展期，进行总行员工队伍规划的需要尚不强烈，但明确银行总行的职能和对分支行的管理控制模式是非常必要的参照银行的历史数据，根据未来发展总行的管理控制模式进行规划分支行员工队伍规划制定了分支机构人员动态配置管理办法（基于业务量），在确定分支机构人员配置和控制工资费用方面发挥了重要作用，但在实际操作过程中出现了根据该办法配置的人数超过薪酬费用预算（基于利润）所能承担的人数的现象该方案缺乏战略层次的考虑；缺乏业务变化对员
5、工需求尤其是关键员工需求的预测，因此不可能做到未雨绸缪。当新业务出现时，经常出现关键人员短缺，外部招聘成本高，效果不理想的现象根据未来五年的发展战略要求，识别关键人才，关键人才的配置着眼于发展，进行适当储备和培养，而对非关键人才的配置着眼于费用控制的需要关键人员规划制定了客户经理制实施办法等关键人才的管理办法，制定了业绩考核和能力考核的标准，目前处于准备实施阶段对不同能力层次的关键人才缺乏进一步的分析和预测根据银行的战略需要，分析不同能力层级的关键人员的配比，制定招聘、培养和淘汰计划人力资源管理改进规划银行五年发展那规划纲要（20032007）提出了多渠道引进人才、实施员工职业生涯规划、加强培
6、训和培育银行企业文化的人力资源战略目标缺乏对人力资源管理理念的关注，高层管理人员继任计划以及关键人才的管理计划，对未来的人力资源管理提升方向缺乏计划明确人力资源管理理念，制定高层管理人员继任计划和关键人才的管理计划，制定未来五年的人力资源管理提升计划，将人力资源管理工作从事务层向战略层转变2银行员工队伍现状分析2.1员工队伍现状分析的维度员工队伍分析主要包括以下五个方面：员工数量、员工结构、员工费用、员工技能、员工流动性（含员工招聘、人才流失和冗员淘汰）。人才招聘冗员淘汰员工数量员工结构员工费用员工技能 人才流失 企业员工2.2员工队伍现状与国际银行业最佳实践，国内股份制商业银行的对比分析类别
7、指标项A、员工数量与结构总行占全行员工比例管理人员数量与比例员工学历构成B、员工费用薪酬福利占营业收入的比例薪酬福利占营业支出的比例福利费用占薪酬费用的比例C、员工技能人均营业收入人均税前利润人力资本投资回报率D、员工流动性员工退休率员工辞职率员工淘汰率说明：（1）上表中列出了员工队伍各方面的量化分析指标，我们通过对比银行与市场（包括国际银行、国内股份制商业银行）数据，发现问题，并为未来的员工队伍规划改进提供依据。 （2）对于银行当前数据与市场数据口径一致的指标，我们将进行对比分析；如果数据口径不一致，我们将选取部分银行数据，进行具体分析。 2.2.1员工数量与结构分析2.2.1.1总行人数占
8、全行的比率（数据来源：银行人力资源规划处，招商银行2002年年报）分析：从上图可以看出：建行7年来，银行总行占全行的人数比例逐年降低，呈幂函数曲线形式，与招商银行（8.69%,2002年）相比，银行总部机构相对精简，管理效率较高。2.2.1.2与国内股份制银行相比，银行的管理人员、业务人员与行政人员之间的比例关系比较合理。总人数：4254 总人数：12065 总人数：6116（数据来源：银行2002年年报、招商银行2002年年报、浦发银行2002年半年度报告）分析：从2002年三家股份制银行的数据来看：银行的行政人员最精简而管理人员的比例与招商银行相比较多总的来看银行的银行三类人员之间的比例关
9、系与其他国内股份制银行相比，比较合理2.2.1.3与国际银行业相比，银行的管理人员队伍比较精干，管理效率较高指标介绍指标名称指标定义指标解释管理人员比例折合全日制员工总数管理人员人数管理人员的比例反映了每个管理者管理的员工数量，即控制幅度。传统认为管理者应该可以有效控制和管理7-8人，工作的类型不同、行业不同会有显著的不同。在现在，由于每个雇员工作的自主性增强，这一数字将有所增加（数据来源：1、国际银行业数据引自Saratoga Institute人力资本研究报告2、民生银行数据由民生银行人力资源规划处提供，管理人员指总行处长及以上级别人员,分行部门经理以上级别人员,支行行长(包括副职) ）分
10、析：银行管理人员的控制幅度是6.63人，超过国际银行业75百分位，这说明银行的管理队伍比较精干，管理效率比较高。2.2.1.4与其他股份制商业银行相比，银行员工队伍学历层次较高总人数：4254 总人数：12065 总人数：6116（数据来源：银行2002年年报（年报中人员数量不包括D类）、招商银行2002年年报、浦发银行2002年半年度报告）分析：从2002年三家股份制银行的数据来看：银行员工的学历层次最高，这在一定程度上反映了银行的具有一支素质较高的员工队伍。2.2.2员工费用分析2.2.2.1与国际银行业相比，银行的薪酬福利支出具有经济性指标介绍指标名称指标定义指标解释薪酬福利费用占收入的
11、比率（薪酬费用+福利费用）收入该指标反映了公司薪酬福利支出的经济性，理想状态是25百分位（数据来源：1、国际银行业数据引自Saratoga Institute人力资本研究报告2、银行2002年年报，银行人力资源规划处）分析：与国际银行业相比，银行的薪酬福利总额占收入的比率略高于国际银行25百分位，这反映了银行人员费用支出的经济性，也反映了银行有进一步增加员工薪酬福利的空间。2.2.2.2与国际银行业相比，银行的薪酬福利支出具有经济性指标介绍指标名称指标定义指标解释薪酬福利费用占支出的比率（薪酬费用+福利费用）营业支出该指标反映了当需要加强费用控制时，是否应主要从控制人员费用入手，理想状态是25
12、百分位（数据来源：1、国际银行数据引自Saratoga Institute人力资本研究报告2、银行2002年年报）分析：与国际银行业相比，银行的薪酬福利费用占费用的比率略高于国际银行25百分位，这反映了银行人员费用支出占全部支出的比率较低，一方面说明银行存在较大增加薪酬和福利的空间，另一方面说明控制人员费用并非节减支出的最主要的方面2.2.2.3与国际银行相比，银行员工福利费用占薪酬费用的比例过高指标介绍指标名称指标定义指标解释福利费用占薪酬费用的比率福利费用薪酬费用该指标显示员工总收入的构成，理想状态是25百分位（数据来源：1、国际银行数据引自Saratoga Institute人力资本研究
13、报告2、银行2002年年报、银行人力资源规划处）分析：与国际银行业相比，银行的福利费用占薪酬费用的比率高于国际银行75百分位，这反映了银行的人员费用支出结构不够合理，应增加薪酬在员工总收入中的百分比。2.2.3员工技能分析2.2.3.1银行的人均营业收入在国内股份制银行中处于领先地位，但与国际银行25分位数相比仍有较大差距，这说明银行生产率的提升空间很大指标介绍指标名称指标定义指标解释人均营业收入营业收入折合全日制总人员数该指标是衡量员工生产率的基本测量，理想的数据是75百分位（数据来源：1、国际银行数据引自Saratoga Institute人力资本研究报告（ $ 1=￥8.2775）2、银
14、行2002年年报、招商银行2002年年报）分析：银行的人均营业收入远远超出招商银行，这说明银行的市场开拓效率在国内股份制银行中名列前茅但与国际银行业相比，银行的人均营业收入与国际银行的25分位数相比仍然存在较大差距，这说明银行的生产率提升的空间很大2.2.3.2银行的人均税前利润略高于招商银行，与国际银行业的25分位数相比也有较大的差距指标介绍：指标名称指标定义指标解释人均税前利润税前利润折合全日制总人员数该项指标反映了企业的生产力和费用控制情况。反映了组织的效率、公司战略的有效性和公司目标的实现情况，是综合反映收入和成本费用因素的最好的指标（数据来源：1、国际银行数据引自Saratoga I
15、nstitute人力资本研究报告（$ 1=￥8.2775）2、银行2002年年报、招商银行2002年年报）分析：银行的人均税前利润略高于招商银行，该指标与人均营业收入指标共同说明银行的生产率在国内股份制银行中处于领先地位，但是成本费用控制效率远低于招商银行与国际银行业相比，银行的人均税前利润与国际银行的25分位数相比仍然有较大差距，这说明银行提升生产率的空间很大2.2.3.3银行的人力资本回报率与国际银行业相比，超过国际银行业的75百分位，这说明应进一步加大人力资本的投资。指标介绍：指标名称指标定义指标解释人力资本回报率（营业收入-（营业支出-薪酬费用-福利费用）（薪酬费用+福利费用）人力资本
16、回报率反映公司在雇员身上财务投资的回报率。公式的分子反映了调整后的利润，即如果公司没有人员开支，公司赚取的总金额。除以雇员的成本后反映了投资的回报率。理想的数字是75百分位（数据来源：1、国际银行数据引自Saratoga Institute人力资本研究报告2、银行2002年年报、招商银行2002年年报、银行人力资源规划处）分析：与国际银行业相比，银行的人力资本回报率超过了国际银行业的75分位数，这说明银行的人力资本有较高的投资回报率，加大人力资本的投资（增加人员规模或者增加薪酬福利）将有利于进一步提高银行的利润总额。2.2.4员工流动性分析银行的各项流动性比率处于正常状况分析：银行的辞职率远低
17、于国际银行25分位数，这说明目前银行对员工有较强的吸引力，保留员工的能力较强，但随着外资银行的逐渐进入中国，预计这一比例将有所上升。分析：银行的淘汰率接近国际银行中位数，这说明银行的新陈代谢的水平处于正常状态，能够保持员工队伍的活力。分析：银行99的员工年龄在50岁以下，这说明银行的员工队伍非常年轻，未来五年退休的比率可以忽略不计。（数据来源：1、国际银行数据引自Saratoga Institute人力资本研究报告2、银行人力资源规划处）2.2.5员工现状分析总结对人力资源规划的启示类别指标项（部分）总结启示A、员工数量与结构总行占分支行员工比例银行总行占全行的比例数呈幂函数曲线形式为预测未来
18、总行与分行人数的比例提供了历史依据管理人员数量与比例银行管理人员的跨度是6.6人，优于国际银行75百分位在未来的人力资源规划中应保留此比例员工学历构成银行员工学历构成优于国内股份制银行在未来招聘过程中应保持此比例B、员工费用薪酬福利占营业收入的比例银行薪酬福利占收入/支出的比例均低于美国银行25百分位银行存在进一步改进员工收入的空间薪酬福利占营业支出的比例福利费用占薪酬费用的比例银行福利占薪酬的比例高于国际银行75百分位银行需要加大薪酬在员工总收入中的比重C、员工技能人均营业收入银行的人均营业收入和人均税前利润与国际银行的25分位数相比仍然有很大差距银行的生产率提升的空间很大，未来人均生产率应
19、呈增加趋势人均税前利润人力资本投资回报率银行人力资本回报率优于国际银行75百分位银行应进一步加大对人力资本的投入D、员工流动性员工退休率0%未来5年的退休率可以忽略为0员工辞职率3%未来5年的辞职率预计将略有上升，预计在5左右员工淘汰率5%未来5年的淘汰率可以假设为5外部招聘人员比例27.1%3银行员工队伍规划及管理建议3.1员工队伍规划内容员工队伍规划是供给和需求的预测，其核心内容实际非常简单。需求供给* How much* How competent3.2员工队伍规划问题树在制定员工队伍规划前，首先要考虑的是银行所处发展阶段以及规划期内组织结构是否变化。阶段初创成长成熟总部数量分支机构数量
20、总部/分支机构 比率重组发展新业务员工数量规划建立核心团队量的增加职能的增加自己培养或外购企业核心能力分析类别,成本精细管理寻求人和工作的最佳匹配能力评级人力资本投资创业的氛围阶段 活动3.3员工需求预测员工需求预测一般采取的方法是财务比率法，同时兼顾总部管理模式的设计。 指导思想 预测方法需求预测组织设计角度财务比率工作驱动人驱动* 业务流程分析 * 任务分析* 员工队伍规划* 组织文化建设* 收入/薪酬* 人均收入总部管理模式设计单元设计集权分权利润中心成本中心* 人均费用3.4员工数量预测在考虑内部流动、人员离职率、员工年龄结构目标等的基础上，根据当前员工数量和预测的员工数量，确定银行未
21、来一段时间内人员招聘和冗员淘汰的目标。人员现状离职人员人员总量预测退休人员人员内部流动招聘人员数量冗余人员数量对比淘汰人员3.5员工工作分类在总量规划的基础上，需要将员工根据工作的难度和重要性进行分类，进一步制定关键员工队伍规划。3.6关键员工判断关键员工的标准：（1）重要性：该职位对实现企业的战略目标的实现起重要作用；这意味着该职位的业绩好坏，对企业的目标和效益影响很大；或和该职位在企业政策控制、程序运行中起关键作用（2）难度：对该职位的上岗者要求知识面宽，经验丰富培养周期较长虽然不是重要职位，但是专业特殊，比较难以找到替代者（3）通常一个企业的关键员工的比例为：企业高层管理核心人员约占1%
22、，其它关键人员约占2025%通过对银行战略目标、关键成功因素的理解，以及工作难度的判断，以下几类人才尤其需要关注：（1）高级管理人才：精通国内金融业务，通晓国外银行业发展趋势，能够为银行指引战略发展方向或在新市场的开拓起领军作用的管理人才。（2）中高级客户经理：能够不断开拓客户市场，并与银行重要客户保持稳定的长期合作关系，通晓银行各种本外币金融产品，了解国外金融产品发展趋势的市场开拓人才。（3）金融产品研发人才：精通金融工程知识，熟悉金融产品的本土运作，熟悉国外先进金融产品的创新过程及趋势，能够进行金融产品创新的人才。（4）市场策划人才：通晓银行业市场发展特点，能够对市场进行细分并为银行的产品
23、塑造特有的可盈利的价值定位的策划人才。（5）高级风险管理人才：精通本外币银行业务，在确保银行有效防范和化解风险，改善资产质量，建立稳健的内控制度方面起关键作用的授信评审、稽核和资产管理人才。（6）投资业务管理人才：在并构、重组、融资、投资理财方面具有丰富经验的中高级项目管理人才。（7）IT项目管理人才：通晓银行业的技术发展趋势，能够准确提出技术需求，具有先进的项目管理理念和组织大型团队进行研究、开发和系统维护的经验的IT技术专家。（8）高级财务分析人才：能够制定和分解总分行财务计划，汇总分析各项财务数据，建立利率、费率等相关计量模型，评估财务风险状况，为管理层决策提供参考意见的高级人才。3.7
24、能力层级分析在进行关键员工规划时，需要进行不同职位族的能力层级分析不同能力级别的客户经理定义：（1）高级客户经理：指导他人从事市场开拓工作，负责开拓和服务银行的关键客户，精通银行业务和银行本外币产品，在营销方案和业务品种创新过程中发挥重要作用，并负责未来高级业务经理的培养。（2）客户经理：独立从事市场开拓工作的业务人员，服务银行比较重要的客户，能够为客户设计定制化的产品组合，熟悉银行业务和银行各种本外币业务，并能对客户经理助理进行业务指导的业务人员。（3）客户经理助理：协助高级客户经理或客户经理进行市场开拓工作，收集与分析客户信息，服务非重点客户，对银行业务有基本了解的业务人员。3.8客户经理
25、队伍规划3.8.1分析现有客户经理队伍（1）业务人员分类:客户经理助理、客户经理、高级客户经理（2）根据现有数据分析三类人员比例关系（3）计算每类人员的离职率、晋升率、淘汰率、退休率和转岗率3.8.2制定未来五年客户经理队伍需求预测（1）根据未来五年的利润要求和每类人员的人均创利倍数预测总量（2）根据未来的技能组合要求确定各类人员的比例（3）确定每类人员的数量3.8.3客户经理队伍流动性分析（1）分析离职率对现有员工队伍的影响（2）分析晋升率对现有员工队伍的影响（3）分析淘汰率对现有员工队伍的影响（4）分析退休率对现有员工队伍的影响（5）分析转岗率对现有员工队伍的影响3.8.4制定招聘和/或裁
26、减计划（1）计算每类客户经理的数量与现有人员的差距（2）制定每类人员的招聘和/或裁减计划（3）进行费用预算3.9高层管理人员对于高层管理人员，继任计划管理对于领导力的开发和公司管理能力的持续性至关重要。继任计划是指公司确定关键高层管理人员的后继人才，并对这些后继人才进行开发的整个过程。它的作用是保持公司管理能力的持续性，避免公司业绩受到高层管理人员离职退休的过度影响；评价候选人的优势和劣势，有助于领导力开发、绩效管理和人岗匹配。继任计划的过程基于价值驱动方法，该方法从设计战略发展方向、激励人才、进行业务运作、增加收入四个维度分析高层管理人员如何为公司的业绩作出贡献，并为每个价值驱动因素设计相关
27、的行为描述；通过将员工与这个模型的对比分析，就能够确定个人和岗位的匹配程度。管理人员继任计划的工作流程：（1）相关文件的审查和分析（2）方案规划和启动会议（3）高层管理人员培训会（可选）（4）确定价值驱动因素的行为描述（5）确定岗位价值驱动模型（6）证实和最终确定岗位价值驱动模型（7）开发测评工具（8）进行高层领导者测评（9）生成高层领导者测评报告（10）设计培训方案 4银行人力资源管理提升计划在制定人力资源管理提升计划之前，银行首先应树立明确的人力资源管理理念,这是因为仅靠薪酬并不能完全决定人才的去留，而组织先进的人力资源理念才是留住人才、用好人才的关键因素。参考汇丰银行的人力资源管理理念：
28、（1）以公平公正的方式对待同仁_标准（2）重视人才的培育，以符合集团永续发展的需求_明确（3）提供公平、均等的工作机会-标准（4）创造并维持一个安全而健康的工作环境（5）以公开而坦然的态度对待员工-标准（6）以能力与表现作为遴选及升迁的基础-奖励（7）适度地肯定及回馈个人之能力与表现-明确（8）建立一个以实践集团目标为导向的企业文化-明确（9）营造一个鼓励创新与自动自发精神的环境-授权、灵活（10）致力于充份发展员工之潜能-灵活（11）凝聚企业之向心力与团队精神-团队建议银行树立以下人力资源管理理念：人才是银行发展的核心动力。人力资本的开发是每一位管理者责无旁贷的任务。所有银行成员均秉持以下共
29、同的价值观以建立成功的人力资源政策。（1）通过业绩导向的薪酬和卓越的职业发展制度吸引、保留和激励最优秀的人才-明确（2）坚持“有能者委以职，有功者授以禄”的公正奖励原则-奖励（3）为员工提供发挥创造力的充分自主的空间-授权、灵活（4）当出现岗位空缺时，优先考虑内部人员-明确（5）通过持续的培训提升人力资本，帮助员工实现自我价值-明确（6）建立具创意性的合作气氛，发展良好的工作关系-团队（7）客户对我们的尊重来自于我们对员工的尊重（8）关注每一位员工的生理和心理健康（9）坦诚与有效的沟通是我们进步的必由之路根据薄弱性和紧迫性分析,我们为银行人力资源管理提升提出以下建议：1.人力资源管理远景和使命 2. 职位管理 3. 人力资源规划 4. 人才甄选与招聘5. 人事管理 6. 薪酬管理 7. 福利安排 8. 培训与发展 9. 职业生涯管理10. 员工能力模型 11. 领导力发展与继任管理 12. 绩效管理13. 组织发展 14.转变管理 15. 知识管理针对结合银行人力资源管理的发展方向和现状分析，我们制定了银行的人力资源管理的下一步改进规划： 第 23 页 共 23 页
