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1、 小组：Golden Partner Guanghua School of Management 组员： 刘小路，杜克，代少勇，常伟 不受欢迎的薪酬计划问题：为什么公司新出台的薪酬计划不受经理们的欢迎？内容提纲：一、案例背景及案例分析二、解决方案三、深入思考和启示从薪酬计划看企业变革一、案例背景及案例分析1、案例背景（1）公司为什么要提出QFA管理？出台新的薪酬方案，目的在于加强部门间，成员间协作，提高公司整体业绩。但是遭到许多部门经理的反对公司三年前实行了QFA(quality for all) 全面质量管理，QFA 实施后产生了许多令人鼓舞的改变。但是，公司发现旧的薪酬体系严重滞后新战略的
2、要求QFA实施初期，受到员工较强烈的反对。但是实施三年以后，出现以下变化：1. 员工合作度提高；2. 新品上市速度加快；3. 产品质量提高；4. 效率提高；5. 成本降低。（2）新旧的薪酬方案的对比：旧的薪酬方案新的薪酬方案与战略匹配度与公司整体战略（QFA）不匹配 与公司战略方面相匹配薪酬标准以等级，职位高低，年龄，每天工作时间等作为薪酬标准工资固定，只有4%的绩效浮动分为2部分：A 基本工资：原工资额的75%B 浮动工资：原工资额的25% 合作精神不鼓励成员间、部门间合作鼓励成员、部门间为提高公司整体业绩而合作激励度不能有效激励员工公司整体业绩下降，各部门将会受到惩罚（3）不同部门对新的方
3、案的反应研发部门反对 这样的薪酬计划让研发人员花费过多时间对付别的部门，不能专注于实验室工作； 实验室都是科学家，应该做自己的事；包装部门反对 在过去几年中，非常努力的工作，而且做出很大成绩，但是收入没有增加，辛勤劳动没有得到物质奖励。 新的报酬计划会更糟糕，表现好的部门会因为不好的部门遭受相同的惩罚。 财务部支持公司以前对员工不错，以前不论经营好坏都保证给员工固定的收入，现在员工也应该与公司有福同享，有难同当；培训部支持新计划把各个部门的待遇与公司整体业绩挂钩，可以鼓励人们互相帮助，分享经验；聚合物部门部分支持 赞成新计划。 同时提出替代方案认为公司还可以通过裁员15%的方法削减成本（把新的
4、薪筹方案误解为消减成本的方案）。2案例分析要分析这个案例，我们需要先回答2个问题，再回答第3个问题：（1）为什么Top Chem三年前要推行QFA全面质量管理体系？（2）为什么现在Top Chem需要重建新的薪酬体系？（3）新的薪酬计划完美吗？（1）为什么Top Chem3年前推行QFA全面质量管理体系？企业实施QFA的实质是一项旨在进行提高生产效率，扩大市场占有率，提高客户满意度的变革。围绕每一项新产品的推出，要求研发、生产、人力资源、培训、财务、销售部门等紧密配合，达到“成本更低，速度更快，质量更好”的目标。（查项目管理理论，矩阵式管理中的合作和配合理论）（2）为什么现在Top Chem需
5、要重建新的薪酬体系？Top chem认为现在面临的最大问题是部门间配合不够，各自为政，希望用新的薪酬计划加强部门间协作。我们来看看TOP CHEM各部门间是否确实存在协作不足的问题：研发部门包装部门财务培训聚合物部门研发工作很重要，我们聘请的都是科学家，花时间与其它部门沟通是浪费时间研发部门的人自以为是，研发应该和市场结合才有价值。观念错误，其实有效激励才能让员工更有效。认为各个部门之间可以相互教，其实专业技能不能在部门之间交流。培训部的人只会指手画脚，别的部门的人怎么能懂得教我们正确做事？培训部浪费了太多时间和金钱去做培训由此，我们可以得出结论：Top Chem公司确实存在严重的部门间配合问
6、题，各个部门都认为自己的工作最重要，很少站在其它部门的角度考虑问题。我们可以看到，旧的薪酬体系与组织战略目标不匹配，不具备适用性和公平性；不能对员工进行有效激励，不鼓励部门间 、成员间跨部门合作。因此，必须对旧的薪酬体系进行变革。（3）在了解了正确的考核体系后，接下来我们要提出一个重要问题新的薪酬计划完美吗？首先，我们来对新的薪酬计划进行一个SWOT分析： 优势分析：与公司总战略相匹配，得到高层支持 劣势分析：考核指标设计中还存在一些问题A单一的考核体系，不能满足不同部门的要求，不具备可操作性；B公司总绩效增加，但是部门收入不增加；C只惩罚，不奖励D缺乏对个人的激励 机会：来自某些部门的经理和
7、员工的赞成 威胁： 来自某些部门的经理和员工的反对；公司部门间的合作度不高；公司内部对QFA和新的薪酬体系的重要性认识不够。从以上分析我们可以看出新的薪酬计划本身存在一些问题，而且它也没能解决实施环境中存在的障碍。二、解决方案在我们提出解决方案之前，我们需要先考察3个概念“绩效考核的三个层次”，“绩效考核在人力资源管理中的位置”和“什么是好的绩效考核体系？”1、绩效考核的三个层次成本 利润组织学习能力 企业长期价值最大化企业整体业绩业绩部门学习成长能力对组织价值链的贡献部门业绩个人业绩 个人学习成长能力对组织价值链的贡献个人业绩结论：好的考核指标不能只偏颇于某一个或某两个层次，要全面均衡不同层
8、次。2、绩效考核在人力资源管理中的位置结论：薪酬体系的目标是使个人目标和组织目标相一致，服从人力战略资源，要有机结合人力资源管理的其它方面。员工管理方面工资分配方面晋升机制方面考核机制方面培训、成长方面3、好的绩效体系应该具有下述特点：（1）组织目标的匹配程度（人力资源战略、绩效管理、薪酬机制与公司总变革战略的匹配程度）（2）适用性（3）公平性（4）可实施性（5）可衡量性（6）管理成本的合理性尽可能低成本取得（7）激励作用 赫茨伯格的双因素理论保健因素，激励因素员工期望理论对未来的变化不确定，会增加措施推行的难度（以上可以用图表进行归纳和详细分析，尤其是员工激励理论，可以发挥）在考察了以上3个
9、概念后，我们提出以下解决方案：（1）对新方案进行改进目的：使薪酬体系符合公司总战略的要求，使人力资源战略服务于公司目标。针对不同的部门进行方案改进 对于不能产生短期利润的部门，如研发部门，财务部门，后勤，销售服务部门（有哪些指标，各占多少）； 对于产生利润的部门（销售）。 对管理层的激励（2） “从上而下“与“从下而上”相结合的考核指标制定方式不仅从物质上给予员工切实激励，而且要注意适度放权，使员工自我激励，自我决策，自我控制。 包装部门心声“We like making our own decisions, and, frankly, most of us thought that if w
10、e had the power to make choice we could do it as well as upper managementmaybe better.（3）新方案的实施使方案短期目标和长期目标有机结合（2）提高员工对方案的接受度沟通、沟通、再沟通，克服员工恐惧和对未来改变的抗拒，降低新措施可能遇到的阻力。（3）落实新方案可操作性（部门职责和岗位目标，岗位描述）（4）对实施中出现的问题及时做出反应，调整（持续、闭环系统）三、深入思考及启示1改变是一项系统工程企业战略调整，是一项需要企业文化，组织机构，人力资源（绩效考核），财务，业务流程等多方面配合才能成功的系统工程。而每一个部分的“动“，都会牵动其它环节，个别的一个或几个环节跑得太快或太慢，都会造成”木桶现象“。这就要求企业领导人和中高层管理者要用全局性视野运筹帷幄，全面均衡。（ 木桶图 ）2对变革/改变遇到的困难要有足够的思想准备要尽可能预想到可能的后果，并预先做出对应方案。“没有谁喜欢改变，如果有，也就是尿湿了的小孩”“GE的前CEO 杰克.韦尔奇： 在遇到问题时，我总是会先做一个假设假设事情比我看到的更严重。”3绩效考核要引导员工成长人力资源管理从：单纯的人员管理发展至：管理和服务双重职能注重：培养适应公司战略目标的员工。10
