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1、成长期中小企业核心员工激励机制现状与对策郭婧驰 (沈阳大学工商管理学院)摘要：成长期是中小企韭发展的关键，而核心员工是这-B,J-期企业顺利发展与否的关键资源。激励机制是否科学，直接关系到企业核心人才的流失与否，关系到核,bX才工作的积极性和创造性。关键词：中小企业 核心员工 激励中小企业是我国经济中最活跃、最有增长潜力的企业类型。而成长期是中小企业能否实现可持续发展关键。核心员工是中小企业成就事业的根本。对中小企业核心员工实施有效的激励制度，对于它们健康地成长提高工作的积极性和创造性有重要的现实意义。在成长期中小企业由于制度不规范和激励方式问题导致其人才流失率居高不下，对企业发展造成难以估量
2、的损失。据有关调查表明：中小企业人才的总流失率主动辞职率最高，其中人才总流失率最高为28，主动辞率最高为18。对于成长期的中小企业来说，核心人才的激励策略成为中小企业获取核心竞争力的战略性要求。1我国中小民营企业核心员工激励机制的现状1 1缺乏激励机制建立的基础性工作企业在成长期各种资源缺乏，各种管理制度不够完善。一方面缺乏专业的人力资源管理人才或从事人力资源管理的人员偏少。例如，中小企业发展过程的特性决定了大部分企业的管理更多是建立在亲情和感情基础上，其灵活多变的特性从某种程度上弱化了现代企业制度化管理应有的作用。不能适应企业快速发展的需要。另一方面，中小企业缺乏科学的激励机制，尤其是人力资
3、源管理制度的不健全，没有针对核心员工开展有效的激励。使得一些重要的激励环节，如绩效考评体系、培训工作、薪酬制度等，缺乏公平公正的保障，而这种保障恰是激励的必要基础。如：由于缺乏合理细致的工作分析，企业主甚至不清楚自己的企业需要哪些岗位，这些岗位上的核心员工应具备什么素质，对他们有些什么样的要求，这样必然难以保证对不同岗位核心员工的工作进行公平、公正的评价。过多的灵活性、随意性、非连续性会导致核心员工积极性的下降。12忽视非物质性激励在成长期的中小企业对该阶段核心人才的特征和需求认识不足。根据核心员工的行为特征分析，核心员工的行为动力主要集中在尊重和自我实现这些高层次需要上。因此，核心员工所获得
4、的激励动力更多地来自工作的内在价值和满足感，而金钱等外部激励因素则退居相对次要的位置。普遍只采用物质刺激形式，缺乏精神上激励，导致多数员工缺乏责任感和归属感。13核心员工激励缺乏差异性在企业的成长时期，对不同工作性质的核心员工缺乏针对性的激励。许多企业实施激励措施，没有根据核心人才的价值、核心人才的需求等进行评价和分类，而采取“一刀切”的方式对所有核心人才采用同样的激励手段，结果事与愿违，激励效果很差。导致核心员工产生不公平感。几乎所有的当代动机理论都承认员工并不是完全相同的，他们在需求、态度、个性及其他重要的个人变量上各不相同，对待核心员工更应如此。成长期中小企业的激励机制存在诸多问题成为核
5、心人才流失率偏高的重要因素之一。2成长期中小企业核心员工有效激励的对策分析21建立激励的制度规范企业在成长期要不断地规范各种制度，激励制度也要建立和完善。企业的激励就是要正确引导员工的行为并朝向企业的预定目标，制度规范的强化作用正能达到此效果。另外，制度规范具有无差异性和连续性，不会随激励者的个人喜好和激励对象的不同而随意变动，这也预示着制度规范的公平公正性。公平是激励中一个重要的心理因素。核心员工积极性的变化很大程度上取决于员工内心的管理科学公平感。当制度规范中每一个子系统都含有公平的因素时，核心员工就会在公平中得到满足，进而提高积极性。22激励方式多样化经历过一段艰苦创业之后，员工对利益分
6、配的期望增加，这时如何根据员工的贡献进行利益的分配成为员工关注的问题。核心员工大多受过系统的专业教育，具有较高的学历，从事以脑力劳动为主的工作，热衷于接受有挑战性和创造性的任务，是人才市场上的主要争夺对象，薪酬福利待遇和工作环境通常较好。对他们来说，工作是一种证明自身实力，实现自我价值和理想的工具。他们的主导需求主要集中在社会需要、尊重需要和自我实现需要等较高层次的需要上。管理者必须努力通过沟通与核心员工共同挖掘其最大的激励因素，有条件可以制定可供选择的激励个性“套餐”。除物质奖励外，还可以提供职业培训、晋升机会、良好的工作氛围等。它给予核心员工一定的选择空间，满足了不同的需要。23注重激励的
7、长期性将企业的成长与核心员工的职业成长紧紧相连，建立“利益共同体”。尤其在中小企业中，核心人才较为突出，因此企业要给他们一种暗示，使其感觉到个人发展方向与组织发展方面越趋一致，个人的潜能就发挥得越好，个人的发展机会就越大。对于成长期的中小企业来说，期股权激励是一种成本较低的薪酬激励方法，也是一种有效的长期激励。股权激励措施是保持企业竞争力的重要手段，成长期中小企业应根据自身特点，针对不同的核心人才的需求特征，在确保现金流顺畅和激励成本最低的条件下，采用单一激励或不同组合的股权激励方式。2I4工作激励工作激励是将工作本身变成一种激励方式，使核心员工在工作中最大限度地发挥自己的潜能、充分表现自己的
8、才能，从而获得最大的满足。常见的工作激励包括：临时授权、增JJIT作的挑战性、肯定员工的工作成就、实行弹性的工作方式、提供稳定的工作机会等。例如，中小企业大多是由人员较少的企业一步步发展起来的，业主由于历史的原因，一般不愿放权，不能给员工充分的授权，殊不知进行授权管理，一方面可以满足员工的心理需要，增强他们的参与感，使他们有满足感和自我提升感：另一方面，在没有增加任何成本的前提下，可以将任务分散处理，无形中提高高层管理人员的工作效率，也有利于公司民主管理，赢得更多人心。25企业文化激励，增强工作归属感在企业的成长过程中，由于受到种种客观条件的影响，核心人才对组织的忠诚程度日趋下降，同时核心人才
9、又在寻求一种团队和亚文化的归属感。从这种意义上说，良好的团队和企业文化有利于企业核心人才的稳定。建立适合的企业风格和企业文化，使员工觉得工作本身就是一种享受。能在工作中大显身手，充分实现自我价值，才能最大限度地发挥核心员工工作的积极性和创造性。参考文献： 斯蒂芬P罗宾斯，玛丽库尔特：管理学第七版IM，中国人民大学出版社，2004年1月【21刘霞：北京中小企业激励机制存在的问题及对策【J，中国电力教育，2007年管理论丛与教育研究专刊【3】雷蒙德诺依等，刘听译，人力资源管理：赢得竞争优势【M】，中国人民大学出版社，2001【4】杜海玲：中小民营企业人员激励机制现状与对策探析【J】，科技与经济20
10、06年第21期f5】李柏洲 李晓娣，李海超，马永红中国中小型高科技企业成长对策【M】经济管理出版社，20o7119_浅论私营企业员工激励机制问题及解决方法刘品 哈尔滨商业大学 1 50028【内容摘要】二十一世纪企业管理的重 将由物资资源的管理转向人力资源的管理，知识将成为企业的关键性资源，人才将成为企业竞争的基础。怎样激发员工的创造性、挖掘员工潜力，从而提高组织效率，是各类企业都在研究的重要课题。配备合适的人员、从事合理的工作设计、改进工作制和工作报酬是人力资源管理的关键内容，必须结合企业的实际加以科学化和规范化。【关键词】人才制度；人才管理；中小企业我国目前大多数私营企业，对于一般员工而言
11、，实行的激励方式主要是薪酬，即工资和作为其补充形式的奖金和津贴；对于企业经营管理者和核心技术人员而言，主要有年薪制和销售提成等形式。在这种传统薪酬激励体系下，企业员工、核心技术人员和其他骨干人员的收入，所体现的是他们当期对公司所作的贡献。评定标准主要是当期公司经营业绩和个人业绩。与公司未来没有关系，不存在长期激励。同时调查表明：我国有567的高科技私营企业将奖金作为首选的激励方式，有428的公司把给予员工更大的信任和自主权作为主要的激励方式。对北京高科技私营企业的调查发现：2001年员工工资在235万的占调查对象的49，在2万以下的占28 ，而高科技外资企业雇员的平均年薪在63987元，并且越
12、来越多的外企员工的购买住房采取了贷款、补助、企业自建、租借等政策。不可否认这种做法对技术人员有较强的激励作用。但这种静态的东西其弊端也是非常显著的。首先，这种安排重在过去，不利于技术进步，难以考虑新的未来的变化；其二，这种安排排他性强，难以解决创新的变化等问题。对企业经营管理层、核心技术人员和其他业务骨干应给予确定性收入，如果这种收入偏低就会导致人才流失。我国的高科技人才相对发达国家而言较少，在科技产业的投入上受限，且高科技人才的待遇较发达国家有差距，在人关后国外高科技企业会采取一定的手段挖走中国的人才，会对中国高科技企业产生一定的影响。私营企业员工激励机制问题在于不同职业和不同阶层的人，对保
13、健因素与激励因素的反应是不同的。上述员工满意度水平较低的因素中属于保健因素的有薪酬、福利待遇、工作环境等。属于激励因素的有工作有挑战性、晋升、成就需要、参与企业决策等。私营企业在员工激励机制上存在的主要问题可归纳如下：1、激励形势单一，漠视对员工深层次的激励在被调查的企业当中，有的主要是物资激励，忽视了精神激励对员工的激励作用，在一定程度上压抑了员工的积极性，产生激励与需要的错位。有的私营企业以空洞的精神激励调动员工的积极性，这更难以产生真正的持续激励。从调查来看，私营企业形成了以物质激励主要是员工工资和奖金为主，辅之以各项规章制度的执行，但这种激励机制的执行力度与员工的付出、要求有所差距，引
14、起了员工的不满；同时在一定程度上又忽视了精神激励、情感激励。2 激励措施针对性不强在访谈调查中，私营企业对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上，没有进行调查研究，没有真实的调查和科学的需要分析为基础，结合公司自身的特点来制定激励政策和措施，因此有些激励政策缺乏针对性和及时性。3、对激励机制理解不正确不配套、不平衡一段时间内，人们曾简单地理解激励就是奖励。从现状调查分析来看，员工对物质激励兴趣较大，有一种向“钱”看的趋势。这不能说与私营企业片面理解、执行激励机制没有关系，与各种激励机制的不配套和不平衡没有关系。私营企业员工激励机制解决方法1、建立完善的人才绩效评价系统以及升迁制度绩效管
15、理，通常指的就是部门和员工两个层次，而且在许多情况下，对部门的绩效管理也常常归结为对中层经理的管理。也就是说，绩效管理关注的主要是组织中“人”的方面。这也是绩效管理常常被认为只是人力资源部的工作的重要原因。绩效管理工作的核心在于建立科学系统的目标体系、指标体系、管控体系和申诉体系。(1)目标体系。就是坚持将企业、部门和员工目标相统一，将企业的经营目标转化为详尽的、可测量的部门目标、员工个人岗位目标，把绩效合同作为一条纽带，将员工的工作职责和公司的目标相连接，实现目标的全覆盖和建立本专业的二级目标。(2)指标体系。就是坚持指标和行为规范相结合；办公室工作有量化指标，但是更多的是无法量化的管理行为
16、，在绩效考核中必须正确地进行定位分析，模拟量化；坚持年度考核与月度评价相结合，实行月度回顾分析、半年度目标修正和年度考核。(3)管控体系。就是坚持求真务实、持续改进的原则，领导对办公室工作要求不一，单位、部门问工作有不可比性，所以对指标要按照实际情况制定年度目标，通过阶段分析，差异评估，逐步改进，不求华而不实，力戒形式主义。(4)申诉体系。就是根据公平、公开、透明、协商的原则，对考核结果有异议的保证沟通渠道、申诉渠道的畅通，维护绩效合同双方的合法权益。2、充分有效激励员工合理运用保健因素六十年代，美国学者赫茨伯格提出了双因素理论。根据该理论，我们将金钱称为保健因素。人的行为取决于其需要，而人的
17、需要又是有层次的。层次由低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。一般，人是由低到高逐渐满足其所有需要。当一种需要获得基本满足时，对人的行为促动作用会降低以至消失，而高一级的需要对人产生更大的影响力。结合企业管理，企业对职员生理需要满足所能提供的是薪水、健康的工作环境和各种福利。这是职员最低层次的需要，是企业使职工努力工作的基础。这一点能够满足的基础 ，才可以菀其它的激励手段。让员工参与企业决策，使员工感到自己在企业中的价值，不仅可以提高其斗志，从而积极地工作，而且会了解如何有效协调配合，导致员工之间关系密切，气氛和谐。 业应尽可能激发引导员工高级需要的实现，才能使企
18、业获得更大的发展。为此归纳了这样的几点：(一)T作富有挑战胜并H有意义；(二)有发展和使用他们的技能到最大限度的机会；(三)l 他们介入对自己的返作和工作F1标有影响的决策。3、采用人性化的人才管理方式人既是管理的主体，又是管理的客体，任何时代的管理活动总是要以人为核心才能开展，因而，对人性的c人识正是管理理论的基本出发点和立足点。征当今知识经济时代，经济的发展很大程度上取决十人的主观能动性和创造精神的发挥程度，需要台能使人的能力、个性得到充分发展的空削。 代管理应该把人看作“全面的人”，充分考虑人的各种需要、发挥人的主观能动性和创造精神，促进人的全面发展。因此，现代管理理念应从以下几方面重构
19、：(1)必须重视的对人的主体地位的确认。人的l存在是产生以人为本原则的前提与基础，世以人为本并不只是简单承认人的存在，而是要把握人的存在的主体本质。人的世界和社会只不过是人的存在的组织形式。所以，在现代管 中贯彻以人为本原则关键在于千方百计地弘扬人的主体性，唤醒人的自我意识，充分发挥人的能动作用。(2)注重对人本身的尊重。在现代管中凡足涉及到人性展示的方而，都是值得理解和尊重的。对人尊严的尊重，也是尊重人的苇要组成部分。每个人既要尊重自己，也要尊重他人，因为人人都是人格的主体，部有人格的尊严。以人为本就是要把人当作人，要把他人当作人，也要把自己当作人，这是坚持以人为本最基本的要求。(3)强调对
20、人的价值和意义的肯定。在任何 个社会组织中，人除J，有自己的人格和尊严外，人还是一种有价值、有意义的存在。人作为人格主体的一个根本内涵，就在j 人是创造价值、生成意义的。创造价值、 卜成意义是人的牛存及其活动的目的，最大限度地创造价值、生成意义是以人为本原则昕追寻的目标。【参考文献】1、魏杰企业存亡诊断书M。北京：中国发展出版社，20022、赵曙明人力资源战略与规划 。北京：中国人民大学出版社，20035、王志明，顾海英人性假设与企业人力资源管理J科学管理研究，200S4、张晓明中小企业的人才竞争策略c】。中国人才，20025、唐和平中小企业如何引进和留住人才c】。人才开发，20026、杨爱义
21、，马新福国有企业改制后有关问题的思考与对策J，经济师，20Q27、郭奎峰，辛开远，杨玉华 企业人才的配置、激励与培养J。人力资源20028、美】爱德加薛恩著：组织心理学M】。北京：经济管理出版社，1 9879、美】西蒙著：管理行为M。北京：经济学院出版社，1 991浅析中小企业知识型员工激励的两个误区周 杨，许绍双(皖西学院，安徽六安237012)摘要中小企业知识型员工激励工作的好坏直接关系到企业创新问题，关系到企业竞争力高低的问题。中小企业对知识型员工实施激励容易出现“无的放矢”的误区，同时也经常忽视绩效评价体系的建设。正确的作法是：建立基层员工参与创新的平台，予以激励；根据创新能力和职业周
22、期的区分，实施差别激励；建立完善的知识团队绩效综合评价指标体系，充分发挥知识型员工的积极性。关键词中小企业；知识型员工；激励；误区中图分类号F2763 文献标识码B 文章编号10086285(2009)040o8004当前，我国经济发展逐步进入了一个从传统生产要素驱动向创新要素驱动的新阶段，建设创新型国家是现阶段我国经济发展和科技创新的重大战略。作为重要创新主体之一的中小企业必然要通过有效的激励来调动员工积极性，尤其是知识型员工的积极性，以促进创新的发生。因而对于我国大多数中小企业来说，知识型员工激励的成效就显得尤为重要。基于此，本文浅析中小企业对知识型员工实施激励时容易出现的两个误区，并提出
23、修正措施，以期抛砖引玉。一、误区之一：对于激励对象的模糊认识而造成的“无的放矢”在创新要素驱动的新阶段，知识型员工成为中小企业竞争优势的源泉。目前国内外对于知识型员工激励的研究主要集中在激励因素与激励机制等方面，而对于激励的对象知识型员工本身的研究不够深入，在实践中表现为由于对激励对象的模糊认识而造成“无的放矢”，激励机制设计错位，降低了激励成效。1忽视基层员工的创造性，对知识型员工的认识狭隘化，是“无的放矢”的表现之一。知识型员工是指具有从事生产、创造、扩展和应用知识的能力，为企业带来知识资本增值，并以此为职业的人。与其他类型员工相比，知识型员工最突出的特征是创新精神。创新在某种程度上就是对
24、原有秩序的破坏，原有秩序之所以要打破，是因为其内部存在着或出现了某种不协调的现象。在许多情况下，基层员工正是企业中最早发现这种不协调的人。因此，基层员工不能完全被排斥在知识型员工激励体系之外，至少他们是企业生产经营实践与企业创新之间发生关联的第一环节。如果没有基层员工对企业原有工艺、流程、设备等经营实践的“抱怨”，尤其是他们中具有创新精神的员工的改良建议，我们企业创新的方向与时效性都会受到极大影响。修正措施：中小企业建立基层员工参与创新的平台，并予以激励。可以借鉴日本企业的成功经验，用制度形式来保证企业员工从事创新活动，其中最为典型的制度就是员工创意提案制。如日本小林制药公司的普通员工都有每月
25、提出一个新产品点子的义务。当然，我们没必要像小林公司这样把参与创新设计规定成基层员工的义务，而可以采用“诱导” 的形式及时有效地对参与创新的基层员工予以适当的激励。这样设计有两点理由：首先，基层员工对企业原有工艺、流程、设备等经营实践的“抱怨”与改良建议的形成需要一定的时间和灵感，具有较大的不确定性，因而我们不能把不确定的创新活动人为地设置成僵化的任务；其次，合适的激励会极大地调动基层员工参与创新的积极性，在创新活动中“奖勤不罚懒”式的引导往往比官僚味很浓的人为摊派创新任务更有效。2对所有部门的知识型员工都实施同一个激励政策是“无的放矢”的表现之二。所谓激励是指为了特定目的而去影响人们的内在需
26、要或动机，从而强化、引导或改变人们行为的反复过程(芮明杰，1999)。因而准确识别激励对象的特点及其内在需求就成为影响激励成效的核心因素之一。知识型员工的自我认识、实际能力、性格、职业周期等因素的不同，往往会导致他们对于企业同样激励的反映不同。因此，对所有部门的知识型员工都实施同一个激励政策不仅会降低企业激励成效，而且会提高企业制度执行成本。修正措施之一：中小企业应根据创新能力区分知识型员工，实施差别激励。实际上，我们可以根据企业知识型员工的知识水平和创新能力的高、中、低之差，把企业知识型员工划分为九种类型：A低知识低创新型；B中等知识低创新型；C高知识低创新型；D高知识中等创新型；E中等知识
27、中等创新型；F低知识中等创新型；G低知识高创新型；H中等知识高创新型；I高知识高创新型。现实中，类型A和I出现的可能性较高，B、D、E、F、H次之，c和G出现的可能性较小。 从玛汉坦姆仆(1989)、安盛咨询公司(1998)、彭剑锋与张望军(2001)、马立荣与肖洪钧(2001)、郑超与黄攸立(2001)等中外学者的研究结果我们可以看出，与其他类型的员工相比，知识型员工更加重视个体成长和职业进步，知识型员工的知识水平和创新能力越高，他们往往更多地崇尚自我，追求工作的自主性、具有实现自我价值的强烈愿望。因此，企业应该根据知识型员工的知识水平和创新能力的差异，实施差别激励。即知识型员工的知识水平和
28、创新能力越低，企业将更多地实施任务式激励；反之则更多地实施战略性激励。所谓任务式激励，是指企业针对一时的具体任务和工作要求或目标而进行的激励。其特点是一事一奖，一事一报酬，十分具体明确，激励效应比较直接，立竿见影。因此，企业运用任务式激励来引导知识水平和创新能力较弱的这部分知识型员工，不仅满足了其内在的物质需求，而且也与其不太强调工作独立自主性的特点相吻合，体现出更多的“鞭策”效应。所谓战略性激励，是针对企业的长远发展战略而实行的综合性激励。它不是强调你一次做了什么，就给你一次奖励，而是利用事先设计好的综合性激励方案，涵盖了共同价值观的形成、制度建设、岗位设计与晋升、责权利有机结合等一系列重要
29、内容。它为更多地要求给予工作中自主权的“高知高能”的知识型员工，提供了一个令其满意的工作平台。修正措施之二：中小企业根据职业周期区分知识型员工，实施差别激励。知识型员工的激励因素并不是一成不变的，而是随着其职业周期不断变化的。根据薛恩(1980)、豪尔(1998)以及杨春华(2006)的研究，处于立业阶段、前进阶段、维持阶段和衰退阶段的知识型员工，其需求的重心还是有所区别的。具体如下表：因此，企业在激励处于不同职业周期的知识型员工时，应根据其实际需求，建立与之相匹配的激励机制。二、误区之二：忽视对知识团队及其成员绩效评价体系的建设对知识型员工的绩效考核是激励体系中非常重_要的一个环节，而目前许
30、多中小企业的绩效评价通常忽视了对知识团队及其成员绩效评价体系的建设，降低了激励的成效。具体表现如下：1难以客观公正地对知识团队实施绩效评价，过于偏重以“成败论英雄”，注重目标与结果的差异。我们知道，知识团队的工作成果是创造性的、独特的，知识团队的任务目标几乎不可能在团队开始运行前得到明确或一成不变，因而企业以“成败论英雄”时往往会在“成败”这一点上与知识团队产生理解上的分歧，何谈实施有效的激励。修正措施：针对知识团队绩效的过程性、非完全人为性的特征，加强与知识团队的沟通，建立知识团队绩效综合评价指标体系。具体如下：我们知道，对知识团队的绩效评价不仅要遵循责、权、利相结合原则，将绩效考核的结果与
31、员工的奖惩、薪酬、晋升相结合，而且也要遵循全方位考核原则，了解团队及其成员的潜能，尽可能地激励知识团队对企业核心竞争力的形成提供持续有效的支撑。因此，我们一方面将相对容易考核的业绩成果设计为显性指标，以激励知识团队成员为了满足符合自身价值观需要而去完成任务的同时尽可能地与企业的需求相一致，实现企业激励目标；另一方面，考虑到知识团队承担的是创造性工作，能否取得成功充满着不确定性，企业应该与知识团队共同承担其创新风险。因而我们将体现知识团队工作过程的一些观测点设计成隐性指标，以期给予知识团队绩效一个公允的评价。隐性指标突出合作与知识的积累，这主要源于：首先，中小企业的产出效率不仅取决于各种规制背后
32、契约安排的有效性，而且取决于团队成员之间的合作效率；其次，知识是中小企业竞争优势的根源，不仅是因为企业内的知识，尤其是一些默会知识难以被竞争对手所模仿，而且还在于当前的知识存量所形成的知识结构决定了企业发现未来机会、配置资源的方法，企业内各种资源效能发挥程度的差别都是由企业现有的知识所决定的。企业所拥有知识的存量与增量深刻地影响着企业的效绩。基于此，知识团队依据企业战略积极开展工作，其工作即使没有取得阶段性成果，也会对企业核心竞争力的形成提供一定的支撑，中小企业不应该忽视对其工作进程的有效激励。2忽视引导知识团队正确处理知识型员工间的分工合作。我们知道，在知识团队中既存在着泾渭分明的分工，又存
33、在着唇齿相依的合作。而且，随着知识经济的发展，成员之间的合作变得越发重要。然而，我们的一些企业忽视引导知识团队正确处理知识型员工间的分工合作，陷入激励实施中的“狩猎困境”。这种比喻主要源于知识团队成员问的一种合作关系。在企业分工中有产品分工与效率分工，前者如打猎和捕鱼的分工，后者如打猎过程中追赶和堵截的分工。产品分工的合作多数是可以分离的合作，而效率分工不能产生独立的社会产品，往往包含有不可分离的合作。例如，打猎过程中的追赶和堵截，在打猎过程中，没有追赶何为堵截?没有堵截，追赶的意义何在?在追赶和堵截的分工合作中，效率和生产力主要来自于不可分离的合作。分工和专业化的意义不大，因为追赶和堵截的角
34、色随时可能变化(猎物改变奔跑方向时)。此时，企业把一头野猪的业绩奖赏分配给哪个员工?追赶者?亦或堵截者?显然，此时简单地使个人化的业绩与奖赏紧密挂钩的激励措施就面临新问题了个人业绩的公允评价。因为使个人化的业绩与奖赏紧密挂钩可以实现的基础只能是产品分工，只有明确的产品分工，才能有个人化业绩。而在知识团队工作中，存在着大量的效率分工，其业绩是集体的或团队的。譬如，在企业的R&D(发展与研究)活动中，有时主研方向暂时受挫，而辅助研发却出成果了。也就是说，知识团队工作中其成员间的工作关系更多的是一种效率分工，是一种不可分离的合作。此时，如果简单地使个人化的业绩与奖赏紧密挂钩，那么我们的激励措施就会失
35、效，陷入了“狩猎困境”。修正措施：首先中小企业在观念上要重视知识团队绩效激励制度建设，设计全面的激励方案。任何工作的第一位报酬都是金钱，但如果考虑到所有因素，那么知识员工追求的决不限于金钱。对于知识型员工来说，认可他们的价值和提供符合他们价值观的回报是十分重要的。如前所述，影响知识型员工个人满意度的因素有个人成长与发展、有挑战性和成就感的工作、公平、领导信任与认可、报酬、晋升提拔、公司前景、福利与稳定、与同事的关系、参与决策等。因此，企业应该设计全面的激励方案，通过显性与隐性指标，实施全面激励。其次，要为知识团队选择一位称职的管理者，具有谈判、资源分配、混乱处理和评价的能力。作为谈判者，团队管
36、理者要努力提高团队在组织中的地位，团队成员由此会感到一种作为团队的自豪感，这种自豪感对他们是一种激励；作为资源分配者，团队管理者不仅要将合适的人放在合适的位置上，还要广泛获得团队的外部资源的支持；作为混乱处理者，团队管理者要建立一种团队秩序，处理好团队成员之间以及团队与外部的冲突。作为评价者，团队管理者必须公平、合理地评价每个团队成员的价值并以适当的方式对其进行认可。最后，在有效的保障性薪酬的基础之上，实施有效监管下的团队管理者负责制。保障性薪酬的有效性避免了企业人才的流失，团队管理者负责制又适当地激励了整个知识团队。把知识团队业绩激励的分配权授给团队负责人主要是源于这样一个事实：在团队工作中
37、，对于员工“偷闲”信息的掌握，团队管理者要强于企业管理层。一般来说，此时只要对团队管理者实施有效监管以促使其公正、避免帮派主义，就能实觋对企业知识团队活动有效的激励。有的企业针对团队业绩激励还积极探索应用现代管理方法，譬如按照员工对某一项科研成果贡献的大小，用层次分析法来给全部门的员工排序，按照其权重分配业绩激励。总之，中小企业应该适应全球化竞争和知识经济挑战的需要，尽可能避免上述所提到的误区，不断完善激励制度，提高管理激励的水平，对知识型员工进行恰当的激励，充分发挥知识型员工的积极性，才能真正促使其智力资本转化为现实生产力，转化为企业的市场竞争优势。参考文献1芮明杰管理学：现代的观点M上海：
38、上海人民出版社，19992石若坤重塑创新基因J企业管理，2006(1)3周祯祥知识概念扩展和作为知识表示技术的逻辑J云南社会科学，2003(5)4黄培伦，李鸿雁知识型员工激励因素研究评述J科技管理研究，2007(1)5杨春华知识型员工激励因素事业周期实证研究J工业技术经济，2006(12)6赵保国，王松涛企业层对团队的激励：知识团队的激励性绩效评价J理论界，2006(9)7许绍双浅析企业实施激励措施的三个误区J特区经济，2007(3)8张小宁企业中的非分工合作f J中国工业经济，2005(1)_浅议企业人力资源中的激励机制移文李小川叶大军【摘要】 随着社会的进步，经济的发展，企业作为现代社会中
39、不可缺少的组成部分发挥着越来越重要的作用。人力资源是现代企业的战略性资源，对企业的兴衰成败起着重要的作用。而激励作为开发和管理人力资源的一个重要方法，已被越来越多的企业所采用。本文运用激励的相关理论就企业人力资源中的激励机制进行简单的分析并提出一些激励方法。【关键词】激励员工激励 激励机制 激励方法企业如何能够在激烈的市场竞争中立于不败之地?其长久发展的原动力是什么?无数优秀企业的实践经验告诉我们：人力资源作为现代企业的一种战略性资源，已经成为企业发展的最关键因素。在人力资源的众多内容中，激励问题是重要内容之一。激励的科学与否，直接关系到人力资源运用的好坏。一、构建激励机制的意义所谓激励，是指
40、人类活动的一种内心状态，它具有加强和激发动机。动机是人们需要付出努力和精力去满足某一需求或达到某一目的的心理活动。现代管理应高度重视激励作用，并把它视为管理职能之一。一个管理者如果不懂得怎样去激励员工，是无法胜任其工作的激励在组织管理中具有很重要的作用。它有利于激发和调动员工的积极性。积极性是员工在工作时一种能动的自觉的心理状态如提高劳动效率、超额完成任务、良好的服务态度等；它有利于将员工的目标与组织的目标统一起来；有助于增强组织的凝聚力，促进内部各组成部分的协调。从目前看来。构建并实施激励机制，能进一步完善现代企业管理机制，促进企业管理的现代化和科学化，提高企业管理的效能。通过激励机制，可以
41、最大限度地激发企业员工的积极性、创造性及主观能动性，使企业充满勃勃生机，让企业成为一个团结奋进积极向上的集体。从长远看来，通过激励机制，企业员工的主体意识、民主意识等现代观念逐渐形成，企业员工自我管理、自我规范、自我教育、自我发展的能力得到锻炼，进而使企业员工的主动性、独立性、创造性等个性品质得到发展。而这 切正是现代社会的人才素质的最基本内容对企业及员工的未来发展有着深远的影响意义。= 、激励的方法(一)物质激励是企业留住人才的法宝物质激励是指通过物质刺激的手段鼓励员工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社
42、会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式l、建立宽带薪酬体系。宽带薪酬体系是指减少工资等级，而各种职位等级的工资之间可以交叉，通过实行宽带薪酬体系，打破传统薪酬结构所维护的等级制度，可以有利于员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予了绩效优秀者比较大的薪酬上涨空间使员工在获得新的技能、能力、承担新的责任，或者是在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就可以获得更高的薪酬，以有利于调动企业全员的T 作积极性。如一般的管理人员的工资结构：工资=基本工资+工龄工资+学历工资+岗位工资+绩效工资就能起到很好的激励作用
43、。其中基本工资根据是20o8年1月1日生效的新劳动法中关于国家实行最低工资保障制度的有关规定，工龄工资可以比照国家工龄津贴的基础上，根据企业的支付能力，并按社会工龄和本企业分别确定，后者通常为前者的4 8倍，学历工资彼此之间的距离不应过大一般每一级的学历工资之间的增长幅度控制在2030之间比较合适，岗位工资一般占管理人员工资收入的60左右，是管理人员的主要工资收入，绩效工资一般控制在总工资的2O左右为宜。2、实行员工持股制度。员工持股制度是指通过适当的制度安排和机制设计让员工持有本企业一定比例的股权，以改善其收入结构，赋予其对企业剩余价值的索取权使员工集劳动者和所有者于一身，从而激励他们采取有
44、利于维持企业长期经营发展的行为。使员工为企业发展做出更大的贡献3、实行自助式福利制度。完整的福利系统对保持员工队伍的稳定性非常重要，良好的福利系统(三保一金)一方面能解除企业员工的后顾之忧，另一方面也能增加他们对企业的满意度和忠诚度。但是由于性别、年龄等差异，企业员工的福利需求也存在很大的不同。例如，中年员工若有正在上学的子女，他们所选择的一套福利项目就会不同于年轻的单身员工，在实际操作中。企业可根据员工的特点和具体要求，提供一个“福利菜单”员工可根据自己的需要选择如特种保险、带薪休假、提供专车接送、发放特殊津贴等福利项目，并规定一定的福利总值，让他们自由选择各取所需。满足不同人员不同时期的多
45、样化需求。(二)精神激励是激励机制的关键随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些企业经营者也一味地认为只有奖金足了才能调动员工的积极性。但在实践中不少单位在使用物质激励的过程中。耗费不少，而预期的目的并未达到，员工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。事实上人们不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家皮特就曾指出：“重赏会带来副作用。因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。笔者
46、认为精神激励的方法主要有以下几种：1、关爱与表扬。关爱首先表现在对员工的信任。信任需要在适当的时机表达出来，让员工知道领导对他的信任，员工才能将热情投入到工作中，才敢于大胆创新，积极努力工作。其次关爱表现在对员工的支持。如果员工的做法是正确的，管理者支持他是很容易的 如果员工的做法是不正确的也应象关爱孩子一样地告诉他原因，或者是该如何做更好，这样可以使员工了解到你是支持他的。再次关爱表现在对员工的关心爱护。关心爱护员工，解决员工的后顾之忧是调动员工积极性的重要方法，作为一个领导者要善于摸清员工在工作和生活中的困难，时时给以安慰、鼓励和帮助。有时候领导者的一句就能使员工感激不尽，一个小小的帮助就
47、会使员工终身不忘，而且还会感染所有的人，从而得到员工的信赖和支持。2、信任激励。如果上级不信任下级，就会对下级进行过多的干预，无形之中就会束缚下级的手脚，限制他们的思维，进而影响其主动性和创造性的发挥员工缺乏了主动性，就会缺乏积极性。所以企业应该理解员工，相信员工，给员工较多的自主权，并经常给员工以更多的鼓励员工的到充分的信任后，其表现心理和不服输的心理尤为明显，无形之中就促使员工不断向上，积极进取。3、荣誉激励。荣誉感、自尊心可说是人皆有之，而且是一种非常重要、不可忽视的心理需求。对岗位表现突出、工作成绩优异的员工给予及时赞赏、通报表彰并授予光荣称号和发放荣誉证书等，会极大地满足企业员工受人
48、尊重的荣誉感。这种成本低、效果好的精神激励可以激发员工发挥潜能，从而更加努力地工作。越是层次高的员工，如从事科研工作的知识型员工，对这一激励方式的应激程度越好。(三)成长激励提供培训和职务提升机会 促进员工成长。从员工的需求来看他们期待个人价值的实现和个人成长机会也就是更多的培训机会和向更高的管理层次发展。虽然员工的知识在实践中不断得到丰富和积累，但知识更新速度的不断加快，使知识结构不合理和知识老化现象日益突出。他们迫切需要给他们提供正式的机会来接受管理方面的专业培训，实现个人成长。同时可以采取建立全员培训机制与选拔培训机制选拔合适的培训对象制定周详的员工培训管理制度，编制不同要求的培训计划，确定上岗培训、岗前培训、岗位培训、中期培训、出国培训、高校培训与晋升培训等的运行机制与方式，通过这种培训充实他们的知识，培养他们的能力给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我发展的需要。职务的提升意味着是对个人工作成绩的肯定和社会地位的提
